1У. Функции управления

Функции управления — это виды деятельности органов управле­ния и должностных лиц, с помощью которых они воздействуют на управляемый объект.

Необходимым условием изучения функций управления является их классификация. Автором первой развернутой классификации функций управления был известный ученый, основатель класси­ческой школы управления Анри Файоль. В качестве основания классификации он взял фактор времени, и функции в его класси­фикации были представлены как последовательные этапы: пред­видение, организация, распорядительство, согласование, контроль.

В настоящее время эти этапы представлены в виде следующей системы функций трехзвенного управлении:

• предварительное управление (целеполагание, прогнозирование, планирование);

• оперативное управление (организация, координация, руковод­ство, мотивация);

• заключительное управление (контроль, учет, анализ).

Рассмотрим подробнее некоторые из этих функций, наиболее проблемные для управления социальной работой: целеполагание, прогнозирование, организация, мотивация.

Целеполагание - это начальный момент управ­ления, в который устанавливаются цели управления на определен­ный период и разрабатываются механизмы достижения этих целей.

Конкретные цели управления социальной работой формируются на основе анализа потребностей всех слоев общества в социальной защите. Причем процесс управления социальной работой лишь тогда будет полным, непрерывным и эффективным, когда он будет пред­ставлен во взаимодействии ближайших и долгосрочных, тактичес­ких и стратегических целей. В качестве стратегической цели может выступить наиболее полное удовлетворение потребностей всех слоев населения в социальной защите на базе передовых достижений ми­ровой науки и научно-технического прогресса. Тактической целью на данном этапе развитии нашего общества является удовлетво­рение потребностей наиболее нуждающихся в социальной защите слоев населения с учетом возможностей экономики.

Несмотря на известное противоречие между ближайшими и долго­срочными интересами людей, социальный закон взаимодействия конкретных целей управления состоит в том, что стратегическая цель не может быть достигнута в ущерб тактической цели. С дру­гой стороны, если на первый план выдвигаются тактические, сию­минутные цели в ущерб стратегическим, это тормозит развитие социальной работы.

Прогнозирование социальной работы — одна из главных функций социального управления — это научно-ана­литический этап социального планирования, основа для составле­ния перспективных, текущих и оперативных планов социальной работы.Прогнозирование социальной работы — это выработка обоснован­ного суждения, предсказания о формах, видах, объемах и масшта­бах ее в будущем, о ее возможных вариантах и сроках решения социальных проблем клиентов.

Программно-целевой критерий предполагает разделение про­гнозирования социальной работы на поисковое и нормативное. Поисковое прогнозирование — это предсказание возможного будущего развития социальной работы. Нормативное прогнозиро­вание — это определение возможных путей развития социальной работы и тех ресурсов, которые необходимы дли достижения по­ставленных целей.

По времени упреждения прогнозирование социальной работы может быть оперативным (с упреждением на месяц), краткосроч­ным (от месяца до года), среднесрочным (от года до 5 лет), долго-срочным (от 5 лет до 15 лет) и дальнесрочным (свыше 15 лет).

Качество прогнозирования во многом зависит от используемых методов получения прогнозных оценок. Эти методы делятся на качественные и количественные. Наиболее эффективными качественными методами прогнозирования являются методы массовых и специализированных экспертных оценок с использованием дель­фийской техники. Количественные методы прогнозирования дают более достоверные оценки.

При прогнозировании социальной работы могут быть исполь­зованы аналитические, трендовые, регрессионные и факторные модели. В нормативном прогнозировании могут успешно приме­няться сетевые модели.

Организация. Эффективность деятельности социальных служб существенным образом зависит от типа используемой организаци­онной структуры управления. Под организационной структурой управления (ОСУ) социальной работой понимается совокупность элементов органа управления и устойчивых связей между ними, обеспечивающая ее целостность, сохранение основных свойств при различных внутренних и внешних изменениях. Основные требо­вания к ОСУ: минимальное число звеньев и уровней управления, четкое распределение функций, устойчивость, непрерывность, оперативность и гибкость управления.

Основными типами ОСУ, которые могут быть использованы при управлении социальной работой, являются следующие: линейные, функциональные, дивизиональные, проектные и матричные. Линейные структуры, самые простые и экономичные, могут быть использованы на нижних уровнях управления однотипной деятельностью. Для управления разнотипными видами социальной работы на нижних уровнях применяются функциональные организационные структуры управления, на верхних— дивизиональные. Проектные структуры целесообразно применять при управлении новыми или кратковременными видами социальной работы. Наиболее прогрессивными являются матричные ОСУ, которые могут быть эффективно использованы при проектировании и совершенствовании организации органов социальной защиты, научно-исследовательских и проектных учреждений.

Для создания эффективной системы социальной защиты насе­ления важнейшим условием является структурное совершенствование на различных уровнях управления социальной работой.

Мотивация. Мотивация труда работников социальных служб имеет важное значение в повышении эффективности управления социальной работой.

Мотивация - это совокупность внутренних и внешних движу­щих сил, которые побуждают человека к деятельности, задают ее границы и формы, а также придают этой деятельности направлен­ность, ориентированную на достижение личных целей или целей организации. В современной науке управления разработано много теорий мотивации, которые можно поделить на две категории; содержа­тельные и процессуальные.

Содержательные теории мотивации основываются на иденти­фикации тех внутренних потребностей, которые заставляют дейст­вовать людей так, а не иначе. В основе как содержательных, так и процессуальных теорий мотивации лежат такие понятия, как потребность и вознаграждение. Потребности, т.е. ощущение человеком недостатка чего-либо, бывают первичные и вторичные. Первичные потребности являются по своей природе физиологическими (потребности в пище, воде, одежде, безопасности и т. д.). Вторичные — по природе своей психо­социальные: успех, уважение, власть и т. д. Вознаграждение — это все, что человек считает ценным для себя. Однако понятия ценности у людей специфичны, а следовательно, различна и оценка вознаграждения. Таким образом, ценность воз­награждения относительна.

Известно, что множество различных потребностей можно разде­лить на пять основных категорий: физиологические потребности, потребности в безопасности и уверенности в будущем, социальные потребности (потребности в причастности), потребности в ува­жении, потребности в самовыражении. Практическая ценность содержательных теорий мотивации для управления социальной работой заключается в том, что она позволяет руководителям со­циальных служб различных рангов понимать, что лежит в основе стремления людей к работе.

Процессуальные теории мотивации включают теорию ожида­ний и теорию справедливости. Теория ожиданий базируется на том, что наличие активной потребности не является единственным необходимым условием мотивации человека на достижение опре­деленной цели. Человек должен также надеяться на то, что выбран­ные им типы поведения действительно приведут к удовлетворению или приобретению желаемого. При этом наивысшая эффективность мотивации достигается при одновременной реализации трех по­следовательных групп ожидания: ожидания того, что усилия дадут желаемые результаты; ожидания того, что результаты повлекут за собой ожидаемое вознаграждение; ожидаемая валентность (цен­ность для конкретного человека) вознаграждения.

Теория справедливости постулирует, что люди субъективно оп­ределяют отношение полученного вознаграждения и затраченных усилий, а затем соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу. Если сравнение показывает дисбаланс и несправедливость, то человек считает, что его коллега получил за такую же работу большее вознаграждение, в результате чего у него возникает психологическое напряжение. Руководителю необходимо восстановить справедливость, повысив вознагражде­ние сотруднику или разъяснив, что его коллега получил большее вознаграждение за более производительный труд.

Мотивации могут быть использованы руководителями соци­альных служб для повышения эффективности управления и оптимального решения поставленных задач.

У. Методы управления

Метода управления - это способы воздействия руководителя на подчиненных. Они призваны обеспечить реализацию принятых решений. В управленческой ли­тературе представлены разные подходы к классификации методов управ­ления» В основе одного из них лежит идея о том, что на управляемый объект - трудовой коллектив или его звено можно воз­действовать путем принуждения или побуждения.

При первом способе воздействия объект заставляют выполнить то, что от него требуется, при втором он сам выполняет требуемое, поскольку он в этом заинтересован. На основе данного подхода раз­личают регламентирующие и стимулирующие способы воздействия. В зависимости от преобладания тех или иных способов можно определить и методы управления.

Первые – регламентирующие - образуют единую группу организа-ционно-административных методов (их называют также организацион­но-распорядительными, директивными, правовыми). Вторые - стимули­рующие - модно разделить на две группы: социально-психологические методы (иначе воспитательные, морально-стимулирующие) и экономические методы (иначе материально стимулирующие или мето­да материальной мотивации).

Организационно-административные методы подразделяются на разовые (акты) и типовые (нормы). К актам относятся это приказы, распоряжения, указания, их смысл: в данной конкретной ситуаций делай так. На­пример, работник опоздал к началу своей смены. Руководитель обязан выяснить причину опоздания. В зависимости от обстоятельств (уважительных, неуважительных причин, как часто такое происходит с этим работником и т.д.) руководитель выбирает меру воздействия: замечание, выговор, строгий выговор, увольнение, например, в случае систематического н6арушения дисциплины.

Нормы – тоже способ воздействия, но в схожих, типичных ситуациях. Смысл нормы: всякий раз, когда обстановка такая-то, надо действовать так-то. Нормы бывают обязывающие (график работы), запрещающие (нельзя курить в помещении учреждения), уполномачивающие (расстановка кадров, распределение обязанностей между сотрудниками), рекомендательные (правила техники безопасности).

К социально-психологическим методам относятся способы воз­действия на сознание людей: методы поощрения: одобрение, ободрение, поддержка, похвала; методы порицания: критика. К этой же группе относятся личный пример руководителя, убеждение, довери­тельная беседа, организация соревнования и др.

В круг экономических методов уп­равления входят: выплата надбавок к должностным окладам, установление более вы­сокого склада в связи с аттестацией работника, выплата премий, награждение ценным подарком, участие в прибыли предприятия и др.

У1.Стиль управления

Под стилем управления понимаются постоянно повторяющиеся особенности управленческой деятельности, прежде всего методы и приемы управленческого воздействия. Так, один руководитель мо­жет воздействовать на руководимых преимущественно с помощью осведомительных методов, другой - своим непреклонным жестким требованием, третий - похвалой и поддержкой, четвертый - личным примером, пятый - наказаниями, принуждениями и т.д.

Главной особенностью стиля является то, что все его слага­емые образуют нечто целое, внутренне гармоничное.

Итак, стиль руководства находится в тесном отношении и взаимодействии с методами управления, "Метод и стиль можно срав­нить с нотами и манерой исполнения музыкального произведения: ноты одни для всех, но каждый исполнитель трактует произведение по-своему» (Р.Х.Шакуров).

Учеными предложены различные типологии стилей: сильный, слабый, эффективный, неэффективный и т.д. Из них самой жизненной оказалась типология, разработанная одним из крупнейших психологов 20 века, американским ученым Куртом Левином. Еще в 30-е гг. он выдвинул авторитарно-демократическую концепцию стиля управления, соглас­но которой руководители делятся на три типа: демократов, авто­кратов и "лейсезферов" (англ. - невмешательство, попустительство, непротивление). Эта классификация получила широкое признание не только в науке, но и в обыденной жизни, войдя в повсед­невный язык. Стили К.Левином выделены в зависимости от того, каким способом, группой методов - единоличным или коллегиальным - осуществляется руководство. А.М.Омаров дает следующую характеристику руководителям разного типа.

Автократический стиль (стиль единоначалия). Приверженец этого стиля предпочитает как крупные , так и второстепенные решения принимать единолично. Игнорирует мнение подчиненных. Склонен подминать под себя общественные организации. Совеща­ния проводит формально, решение все равно принимает сам. Скло­нен жестко контролировать подчиненных. Сам контролирует рабо­ту всех участков. За нарушения строго взыскивает. Часто зло­употребляет силами и рабочим временем сотрудников. Заставляет выполнять обязанности сверх нормативных. В общении с подчинен­ными часто груб и невыдержан, хотя и необязательно, встречают­ся и отменно вежливые автократы. Но типу нервной деятельности - холерик.

Демократический стиль (коллегиальный). Руководитель такого стиля основные решения принимает самостоятельно, советуется с подчиненными, обсуждает с ними решения, ответственность же за них берет на себя. Склонен доверять подчиненным, контролирует основ­ные участки работы, доверяет самоконтролю. Прислушивается к кри­тике, делает из нее правильные выводы. С людьми обходителен, так­тичен, вежлив, по темпераменту - сангвиник.

Либеральный стиль (слабый). Руководитель этого типа стра­шится принимать решения, постоянно прячется за ширмой коллегиальности, долго обсуждает с подчиненными решения, страшась взять ответственность на себя. Не может предъявлять к подчиненным тре­бования, не любит контролировать, предпочитает не знать истинного положения дел, чтоб не узнать неприятную информацию. Скорее сам выполнит какую-то работу, чем обяжет выполнить ее подчиненного. Склонен предоставлять сотрудникам незаконные и незаслуженные ими льготы. Очень вежлив, относится к подчиненным очень сочувственно.

Какой же стиль руководства самый лучший? 0твет на этот во­прос ученые на Западе искали в течение нескольких десятилетий (30-60-е гг. ХХ века). Накопились горы исследовательского материала: одни стояли за демократический стиль, другие - за автократи­ческий, а некоторые отстаивали преимущества либерального сти­ля. Наконец, пришла идея: в одной ситуации наилучшие результаты дает демократический стиль, а в других автократический, а в опре­деленных условиях самым подходящим, возможно оказывается стиль невмешательства. Так родилась ситуационная концепция, согласно которой эффективность способа руководства находится в неразрывной связи с условиями деятельности.

Учеными выделены условия, при которых желателен тот или иной стиль. Ситуация (стрессовая, спокойная, неопределенная). Так, экстремальная ситуация, например, острая рыночная конкурен­ция, требует авторитарного, жесткого стиля управления. Задача: если задача, стоящая перед коллективом, сложная, то предпочтителен коллегиальный стиль. Группа (пол, возраст, профессиональный уровень). Для сплоченной группы подходит демократический стиль. Для творческого коллектива допустим либеральный стиль руководства.

Следует отметить, что по производительности труда в группе, демократический и авторитарный стили примерно равны, но при демократическом стиле руководства степень удовлетворенности трудом выше.

У11. Эффективность социальной работой

Эффективность социальной работы — это:

1) соотношение между достигнутыми результатами (эффекта­ми) и затратами, связанными с обеспечением этих результатов;

2) фактически достигнутые и необходимые результаты (эф­фекты) социальной работы.

Ключевыми проблемами применительно к первому определению выступают измерение (описание) результатов или эффектов и затрат и влияние других факторов на результаты. Ситуации соотношения бывают самими разными. Затраты сохраняются на том же уровне, а результаты в количественном и качественном измерениях достигнуты более высокие по сравнению с прежними периодами. Затраты сокращены, а результаты остались теми же или даже выросли. Затраты в какой-то степени возросли, а ре­зультаты стали еще большими. На практике приходится счи­таться с так называемыми предельными результатами, когда их количественные и качественные характеристики не возрастают из-за ограничивающего воздействия целого рада факторов, име­ющих конкретный характер в данном учреждении социальной защиты.

Ключевая задача второго подхода — измерение (описание) результатов. Поскольку результаты и затраты могут предпола­гаться, планироваться, намечаться или выступать в виде целей, постольку эффективность работы может быть предполагаемой и фактической (реально достигнутой). Другими важными проблемами являются: оценка эффективности; выбор предметов оцен­ки эффективности и субъектов, оценивающих эффективность: ме­тоды и методики оценки эффективности; факторы, влияющие на эффективность.

Среди перечисленных проблем особое место занимает проблема критериев и показателей эффективности социальной работы, т. е. инструмента, посредством которого может быть измерена эф­фективность. Применительно к социальной работе понятие ее эффективности можно сформулировать следующим образом: эффективность социальной работы — это максимально возмож­ное удовлетворение социальных потребностей населения при оптимальных затратах. Приведенное определение ориентирует не столько на добывание дополнительных материальных и фи­нансовых средств, сколько на субъективную сторону дела - организацию, управление, технологии, профессиональное мас­терство и т. д. В современных условиях это наиболее правильный путь поиска эффективности социальной работы,

Следует отметить, что исследования в области эффективности социальной работы начались в 1996 г. И поэтому имеются только первые научные итоги, связанные главным образом с раз­ работкой понятийного аппарата, определением видов методик и методов, с помощью которых можно производить оценку эффективности.

УШ. Система социальной защиты населения в Российской Федерации.

Основным государственным органом в области социальной зашиты населения в Российской Федерации и автономных рес­публиках кате­горий населения в Российской Федерации является Министерство здравоохранения и социального развития, в функции которого входит;

• разработка положения по основам федеральной политики для нуждающихся в государственной помощи;

• анализ и прогнозирование уровня жизни различных категорий населения;

• подготовка рекомендаций для разработки различных регио­нальных программ по:

организации обслуживания и обеспечения пособиями;

социальному обслуживанию;

медико-социальной экспертизе, реабилитации инвалидов и оказанию

протезно-ортопедической помощи;

социальной помощи семье и детям;

международному сотрудничеству.

Исполнительными органами управления социальной работой на региональном уровне, органов социальной зашиты краев, об­ластей, автономных образований, городов, комитетов управления, отделов департаментов социальной защиты населения в составе местных администраций являются такие учреждения социального обслуживания, как:

• центр, обеспечивающий оказание социально-экономической, медико-социальной, правовой помощи населению;

• центр или отделение, осуществляющее социальную помощь на дому, отделение дневного пребывания лиц пожилого возраста и инвалидов;

• центр, осуществляющий социальную реабилитацию несовершеннолетних;

• центр помощи детям, оставшимся без родителей;

• социальные гостиницы и т.д.

Управление социальной защитой населения по линии законо­дательной власти осуществляется Государственной Думой Россий­ской Федерации, областными думами и думами автономных рес­публик, законодательными собраниями на различных местных уровнях самоуправления.

В социальных организациях (предприятиях, вузах, научных ин­ститутах и т.д.) имеются различные организационные структуры по оказанию социальной помощи населению: администрация, профсоюзы, различные органы самоуправления трудовых коллек­тивов.

Социальная помощь населению оказывается также по линии негосударственных организаций, имеющих свои структуры управ­ления, свои учредительные документы (устав, Положение и т.д.), в которых указываются состав и функции органов управления, их права и обязанности.

. ОРГАНЫ ИСПОЛНИТЕЛЬНОЙ ВЛАСТИ СУБЪЕКТОВ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

В различных регионах, субъектах Российской Федерации орга­ны социальной защиты населения области, края называются по-разному, например, Департаменты, Управления, Отделы, Коми­теты, Министерства, но основные задачи и функции этих органов одинаковые.

Органы социальной защиты населения области, края находят­ся в двойном подчинении — подчиняются администрации облас­ти, края, а также Министерству здравоохранения и социального развития РФ.

Департамент, подведомственные ему предприятия, учреждения, организации, а также территориальные органы социальной защи­ты населения образуют единую региональную государственную систему социальной защиты населения, обеспечивающую государственную поддержку семьи, пожилых граждан, ветеранов и инвалидов, лиц, уволенных с военной службы, и членов их семей, развитие систе­мы социаяьных служб, реализацию государственной политики в области пенсионного обеспечения и трудовых отношений.

Департамент является юридическим лицом, имеет самостоя­тельный баланс, расчетный и иные счета в учреждениях банков, печать с изображением государственного герба Российской Феде­рации и своим наименованием, а также соответствующие печати, штампы и бланки.

Основные задачи Департамента

1. Организация совместно с территориальными органами ис­полнительной власти государственного пенсионного обеспечения.

2. Создание государственной системы социального обслужива­ния населения, содействие ее развитию. 3. Организация медико-социальной экспертизы и реабилитации инвалидов, протезно-ортопедической помощи населению.

4. Организация социальной поддержки семьи, пожилых граж­дан и ветеранов.

5. Участие в обеспечении функционирования и совершенство­вания системы социальной защиты граждан, уволенных с воен­ной службы, и членов их семей.

6. Участие в формировании и проведение финансово-экономи­ческой и инвестиционной политики, направленной на реализа­цию программ и мероприятий по социальной защите населения.

7. Осуществление контроля за профессиональной подготовкой кадров для работы в сфере социального обслуживания населения.

8. Защита прав граждан, их интересов, государственных гарантий, предусмотренных действующим законодательством по социально-трудовым вопросам, а также по вопросам охраны условий труда.

9. Осуществление контроля за правильным применением дей­ствующего законодательства в подведомственных учреждениях, организациях и в органах системы социальной защиты населения.

10. Привлечение на договорной основе юридических и физичес­ких лиц, высококвалифицированных специалистов к разработке программ, проектов законодательных и нормативных актов по воп­росам социальной защиты.

11. Информирование населения по вопросам социальной защи­ты и трудовых отношений.

Структура Департамента. Департамент возглавляет генеральный директор. Его назначает и освобождает от должности глава администрации края. Генеральный директор несет персональную ответственность за выполнение возложенных на Департамент задач и осуществление им своих функций, имеет заместителей, назначаемых и ос­вобождаемых от должности по его представлению главой областной админи­страции .

Генеральный директор Департамента:

— распределяет обязанности между своими заместителями;

— руководит на принципах единоначалия деятельностью Де­партамента;

— координирует и контролирует деятельность подведомствен­ных ему учреждений, организаций, предприятий;

— в пределах своей компетенции издает приказы, инструкции и дает указания, обязательные для исполнения всеми подведом­ственными организациями и органами системы социальной защи­ты населения края;

— назначает и освобождает от должности работников аппарата Департамента и руководителей подведомственных организаций, предприятий;

— налагает дисциплинарные взыскания на работников аппарата;

— представляет в установленном порядке особо отличившихся работников к присвоению почетных званий и наград;

— имеет другие права в соответствии с действующим законода­тельством.

В Департаменте образуется Коллегия. В ее состав входят: гене­ральный директор (председатель Коллегии), его заместители, ру­ководящие работники аппарата Департамента. В состав Коллегии могут входить руководители и специалисты подведомственных и других организаций, учреждений. Состав Коллегии утверждается постановлением главы администрации области.

Коллегия Департамента по социальной защите населения создается в целях организации эффективного управления системой социальной защиты населения области, для совместного обсуждения и принятия решений по наиболее важ­ным и сложным вопросам деятельности Департамента.

Коллегия на своих заседаниях рассматривает важнейшие воп­росы социальной защиты населения, перспективы деятельности подведомственных подразделений, подбора, расстановки и вос­питания кадров и другие основные вопросы деятельности Депар­тамента, вырабатывает главные направления развития системы социальной защиты населения края.

Постановления Коллегии оформляются протоколами и прово­дятся в жизнь приказами генерального директора.