[3] Трудность достижения компетентности

Руководитель часто не может принять правильное решение и действовать адекватно ситуации из-за недостаточной компетентности. В жесткой ситуации конфликта оказывается, что ему просто не на что опереться. Причем, даже полная информированность руководителя не исправляет данную ситуацию, поскольку информированность далеко не тождественна профессиональной компетентности.

В миниатюре подобное положение с некомпетентностью отмечено еще Л. Толстым: «Вошел секретарь с фамильярной почтительностью и некоторым, общим всем секретарям, скромным сознанием своего превосходства перед начальником в знании дел, подошел с бумагами к Оболенскому и стал, под видом вопроса, объяснять какое-то затруднение». /«Анна Каренина»/

Недостаточная компетентность приводит к тому, что наиболее распространенным способом действия у современного руководителя стало действие по образцу. Найдено даже оправдание этому – «А зачем изобретать велосипед?». Стало быть, если есть где-то (а считается что практически всегда есть) преуспевающее предприятие, родственное нашему «отстающему», то нужно знакомиться и перенимать опыт.

Перенимать опыт действительно необходимо, но нельзя упускать из виду то, что в этом, по существу, состоит образовательный процесс, а вовсе не управленческий. Постоянно повышать свое профессиональное образование – просто обязанность каждого специалиста и каждого руководителя. Образование необходимо предшествует (и затем сопутствует) любой профессиональной деятельности, но оно никогда не составляет ее сущность. Руководитель предприятия не может совершенствовать свое предприятие, копируя организационную, технологическую и прочие схемы «образцового» предприятия, и мэр города не может в свой город переносить инфраструктуру другого города, и так далее. Подобные действия не составляют позитивную деятельность руководителя. В свое время Шопенгауэр с сарказмом отмечал: «Большинство людей предпочитает заниматься всем, чем угодно, только не размышлением и раздумьем. Чтобы иметь при этом все-таки еще и возможность действовать, не подвергая себя слишком большому урону, они держатся излюбленной максимы: поступать всегда только так, как поступают другие»³. И Пастернак в правителях своего времени отметил: «Широта отвлеченной истины ни разу не пережита ими. Это рабы ближайших очевидностей, делающие заключения лишь от подобного к подобному»⁴.

Показательна следующая ситуация. Подмечена крайне низкая результативность консультирования западными специалистами отечественных руководителей бизнеса. Называются следующие проблемы, объясняющие данное положение: различие в экономических условиях, языковый барьер, различие в менталитете, неадекватность методов и некоторые другие. Однако, редко называется, на наш взгляд, главная причина явления – отечественный руководитель бизнеса чаще всего не знает, что он хочет от консультанта, а это прямое следствие некомпетентности. Именно неспособность руководителя профессионально проблематизировать (предварительно проанализировав) ситуацию на собственном предприятии приводит консультирование к крайне низким результатам. Похоже сегодня иного руководителя можно сравнить с шарманщиком – человеком без образования и навыков в музыкальном искусстве, однако интенсивно производящем «музыку». Руководитель, не преуспев в постижении существа своего дела, даже сознательно стремится получить некую магическую систему (шарманку!), вращение одной «рукоятки» которой творило бы его дело («музыку»).

Компетентность и концепция лидерства

Моя интерпретация лидерства, как компетенции и ответственности, я полагаю, довольно точная. Ведь лидерство – это всегда «лидерство в чем-то», а не «лидерство вообще». Именно это «в чем-то» и дает контекст для оценки компетентности и ответственности. В жизни часто в понятие «лидер» (лидерство) вкладывается очень много наивного и искажающего его существо, а именно – лидерство понимается как обладание некой харизмой, способностью влиять на других людей, вызывать у них доверие и т.д. (хотя всё это вторично к выше определённому). Я утверждаю, что подобная (наивная) интерпретация лидерства во многом идет буквально из нашего детского, юношеского опыта и представлений и для ситуации взрослого человека является искаженной. Давайте посмотрим, что можно понимать под компетентностью и ответственностью в детстве и юности. Здесь доминируют сила, ловкость, активность, открытость и смелость – своего рода «компетентность тела и характера», через которые «детский лидер» существенно опережает других в обретаемом опыте, что дает ему шанс и во взятии на себя ответственности («заводила»), часто не подлинной. Кроме этого «актуальный» опыт часто быстрее обретается детьми из многодетных семей и детьми из неблагополучных семей («детьми двора») – некая компетентность от ситуации. В юности, когда что-то начинают значить слова, в лидеры часто выходят также и «острые на язык». Список примеров можно было бы и продолжить, однако, нам важно подчеркнуть лишь то, что всегда работает вовсе не какое-то магическое, харизматическое влияние одного человека на других, но вполне конкретная компетентность и ответственность («ты не можешь – я могу», «ты не знаешь – я знаю», «ты боишься – я нет» и т.д.). Каждый из нас многократно наблюдал как сильно с годами (особенно в переломные молодые годы – годы образования и взросления) меняются отношения людей, в которых нередко исчезает весь бывший когда-то ореол детской или юношеской авторитетности.

Тот великий соблазн, который толкает руководителя к непосредственному общению с подчиненным, есть ожидаемое им взятие «в свои руки» ситуации в ее целостности. Именно сама личность подчиненного только и может предоставить такую возможность. Но вот дальше начинаются проблемы, которые разрушают саму возможность этой установки: ведь руководитель д.б. «про-активен», т.е. должен предварять активность подчиненного своей собственной активностью (как минимум адекватными вопросами), однако неясно откуда этому взяться, а подчиненный это чувствует и не раскрывается, да и не может раскрыться в таком положении – что он может раскрывать, когда нет точно поставленных вопросов. Попытка же руководителя раскрутить ситуацию «непосредственными» вопросами – «Начальник транспортного цеха, а расскажите нам почему ...? / А какие у Вас проблемы? / А какая у Вас ситуация с выполнением плана?» и т.п. – часто ситуацию лишь ухудшают, поскольку демонстрируют беспомощность и некомпетентность руководителя. Если такое положение периодически повторять, то ситуация вообще становится тупиковой. Т.о. это примерно такая же тупиковая ситуация как и попытка «высмотреть» суть явления в самом материале.

Вопрос: Что такое чтение (для писателя), просмотр картин в галерее (для художника), прослушивание концерта (для музыканта) и т.д., наконец, что такое наше собственное чтение? Почему мы иногда читаем, и много (!), вместо того, чтобы работать – писать самим?

Ответ: в чтении часто состоит наше общение, но это, отчасти, и закрепление наработанного опыта. Аналогично положение и творческого руководителя в КРУ – ему важно знакомиться с управленческими практикой и методами своих коллег.