Аутсорсинг и стратегия закупок и распределения

Стратегии закупок и распределения представляют собой систему между участниками цепи поставок, устанавливаемых в процессе купли-продажи товаров. В основе успешной реализации данной стратегии лежит синергетический подход (получение преимуществ от совместной деятельности и принцип отказа от состязательного подхода к управлению хозяйственными связями) т.к. все участники цепи поставок выигрывают от объединения усилий для повышения общей эффективности.

Процесс осуществления стратегий закупок и распределения требует принятия важного решения: «Make or Buy». Т.е. решение по закупке и реализации продукции и услуг внешними источниками (аутсорсинг).

Система поддержки принятия решений (сппр)

Постоянное усложнение процесса принятия решений вызванное ростом нестабильности и неопределенности в цепи поставок привело к возникновению множества новых информационных технологий управления данными и процессами, которые принято называть СППР.

СППР представляет собой интерактивные информационные системы, позволяющие создавать и обрабатывать массивы данных со многими переменными. Сущность функционирования этих систем заключается не в том, как данные могут быть получены, а в том, какие данные и как должны быть обработаны.

Подготовка и обработка данных стала возможна благодаря развитию математического моделирования.

5.1 Система сбалансированных показателей (ссп)

Для оценки эффективности логистической деятельности необходим способ, позволяющий определить, на сколько хорошо осуществляется управление реализацией выбранной стратегии и каким образом ее можно усовершенствовать.

С целью определения качества управления, профессорами Гарвардского университета Д. Нортоном и Р. Копланом, была предложена система сбалансированных показателей, описывающая операции, проходящие внутри компании и ставшая в мире достаточно популярной.

Разработку ССП можно осуществлять на основании следующих этапов:

1. Разработка миссии и стратегической концепции;

2. Создание корпоративной стратегической карты;

3. Создание корпоративной счетной карты;

4. Представление матрицы (таблицы) инициатив;

5. Составление стратегических бюджетов;

6. Разработка счетной карты подразделения;

7. Разработка индивидуальной счетной карты.

Стратегическая карта – описание стратегии с помощью установления причинно следственных связей на каждом уровне управления предприятием. Такую модель реализации стратегии удобно использовать как для контроля достижения целей, так и для их модификации.

Одна из основных задач управления состоит в процедуре каскадирования, т.е. распределения ответственности за достижение показателей по нижестоящим уровням. Таким образом, задача корпоративной стратегической и счетной карты каскадируется до уровня отдельных подразделений и далее до индивидуального уровня и определение персональной ответственности за мониторинг и расчет каждого показателя.

Пример счетной карты торгового предприятия:

	Стратегические цели	Показатели
F (финансисты)	Повышение доходности предприятия	Рентабельность инвестиций
С (клиенты и маркетинг)	Повышение лояльности клиентов	Индекс лояльности клиентов
	Обеспечение сроков доставки продукции клиентам	Доля своевременных поставок
I (бизнес-процессы)	Уменьшение временного цикла процесса доставки продукции клиенту	Время цикла доставки продукции клиенту
	Повышение качества процесса доставки продукции клиенту	Индекс выполнения проекта по повышению качества процесса
L (навыки персонала и система)	Повышение навыков и умения персонала	Процент сотрудников, соответствующих квалификационным требованиям, количество проведенного о бучения персонала,