передать подчиненному исполнительскую ответственность

Передача подчиненному права на самостоятельные решения и свободу маневра в рамках права полномочия, а также исполнительская ответственность включает в себя право на ошибку и риск

Условия для успешного делегирования:

1. полная ясность задания для сотрудников

2. соответствие задания и компетентности сотрудника

3. ясность ожидания руководителя и гарантия его поддержки

4. четкие границы полномочий

5. персональная ответственность исполнителя за результаты своей работы и право самостоятельно представлять эти результаты в вышестоящих инстанция

Итальянская забастовка – это когда все в рамках инструкции

6. ясность критериев оценки результата (психологическая готовность сотрудника выполнять задание; делегировать задание целиком, а не разделяя на пункты)

7. равномерно распределять задание по срокам

Механизм делегирования:

1. планирование работы

2. выбор сотрудника и беседа с кандидатом на делегирование

3. мониторинг и поддержка выполнения(периодический контроль)

4. оценка результата

Не делегируется:

• если будет иметь серьезные последствия

• ранее не правильные задачи, выбор

• сжатые сроки

• работа с персоналом, выбор подчиненных

КОНЦЕПЦИИ ПОЛНОМОЧИЙ:

1. Классическая концепция делегирования полномочий выражает по какой осуществляются формальные передачи полномочий

Условия осуществления соц-экономической, хоз-ной деятельности – законы, постановления. Эти законы определяют существование частной и государственной собственности.

Конституция – >собственность– >акционеры(гос-во) – >высшее руководство– > руководители среднего звена– >руководители низового звена– >исполнители.

2. Концепция принятия организационных полномочий

Бернард: существует некая сила на предприятии, в частности работники, которые имеют право отклонить требования руководителя и т.о. повлиять на процесс фактической передачи полномочий.

Подчиненный руководитель

соглашается с обладает

требованиями полномочиями

Руководитель

Выдвигает

Требования

Не соглашается у руководителя

Отсутствуют

полномочия

Существуют пределы полномочий, которые определяются формальными нормативами функционирования предприятия, организационной культурой предприятия, традициями страны.

Власть – это фактическое право и возможность использовать ресурсы организации.

Виды полномочий:

1. Линейные

2. аппаратные (штабные)

29 апреля Лекция 11

Содержательные теории:

Различные способы удовлетворения

1. Оценочных потребностей

- работникам нужно давать ту работу, которая позволила бы им общаться между собой, сотрудничать

- создавать «дух команды»

- проводить периодические совещания с сотрудниками (чувство единства с компанией)

- не разрушать сформировавшиеся неформальные группы, если они не мешают работе

- создавать необходимые условия для общения сотрудников вне работы (корпоративы)

2. Потребности в уважении (повышается уровень самоуважения)

- давать подчиненным более содержательную работу

- обеспечивать подчиненным положительную обратную связь в соответствии с теми результатами, которых они добились

- диллигировать подчиненным права и полномочия

- продвигать их по служебной лестнице

- обеспечивать обучение сотрудников и переподготовку

3. Потребности в самовыражении

- обучение в том направлении, в котором у него есть талант, а не четко по специальности, а потом использовать это в целях организации

- давать сотрудникам важную работу, ответственность при этом должна лежать на нем целиком, чтобы он мог проявить свои творческие способности

Двухфакторная модель (или мотивационно-гигиеническая модель)

Придумал ГЕРЦБЕРГ, является продолжением/развитием теории Маслоу.

Выделил 2 группы факторов, которые влияют на трудовую деятельность:

1. содержание работы

2. условие работы

Герцберг: только факторы содержания работы являются факторами мотивации и увеличивают удовлетворение трудом.

Условия работы не дают возможности творческого роста, не создают условий уровней ответственности за работу, не являются факторами мотивации, НО могут снять неудовлетворенность от работы.

Гигиенические факторы способствуют:

- стабильности кадров

- снимают напряжение в коллективе

Факторы содержания работы:

1. достижение результата

2. сама работа

3. признание заслуг

4. ответственность

5. возможность творческого роста

Гигиенические факторы:

1. политика компаний

2. технический надзор

3. отношение с руководителем

4. межличностное отношение с коллегами/подчиненными

5. заработная плата

6. безопасность и гарантия работы

7. условия труда

8. статус

9. личная и семейная жизнь

АКЦЕНТ ДЕЛАЕТСЯ НА МОТИВАТОРОВ!

Теория Дугласа Маккллеланда.

Он работал с высшими потребностями.

Выделил 3 группы мотивов, которые определяют поведение человека:

1. потребность в аффиляции

Афиширование компании – стремление к принадлежности в коллективе, в котором ты работаешь, потребность быть своим.

Пример: «работники по специальности связи с общественностью»

2. потребность во власти (главная у руководителя)

3. потребность в успехе или достижении цели (является главной у хорошего и творческого исполнителя, которому нужно поставить задачу и обеспечить ресурсами, а руководитель должен оценивать его труд)

ПРОЦЕССУАЛЬНЫЕ ТЕОРИИ МОТИВАЦИИ.

1. Теории ожидание Виктора Врума

Не отвечают потребности

Факторы влияние на работу: ожидания, восприятия, личный опыт.

По Вруму мотивация определяется как произведение вероятностей 3х групп факторов:

1. МОТИВ = (ЗАТРАТЫ ТРУДА / РЕЗУЛЬТАТ)х

2. Ожидание по

х(РЕЗУЛЬТАТ / ВОЗНАГРАЖДЕНИЕ)х

Чем больше вероятность, тем больше вознаграждение.

3. х(Валентность)

Валентность – это ценность вознаграждения.

Относительная удовлетворенность субъекта.

Если какой-то из этих факторов ближе к 0, то остальные не действуют.

2. Теория справедливости

Дает объяснение распределения сил людей на работе.

Люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям, а затем сравнивают данное отношение с аналогичным отношением других людей, выполняющих аналогичную работу. Если сравнение не в пользу него, то это вызывает дискомфорт, нарушается баланс в его состоянии, ощущается психологический дисбаланс. В результате он может начать меньше затрачивать усилий (меньше и хуже работать). Он может пойти к руководителю и пожаловаться, объяснить или пояснить ситуацию (обычно это не приветствуется). Задача руководителя при этом снять напряжение.

Контроль.

Цель контроля: выявить отклонения от намеченных целей на возможно более раннем этапе.

Процесс контроля проходит в три этапа:

1. Этап - установление стандартов

2. Этап - измерение фактически достигнутых результатов

3. Этап - проведение корректировочных действий

Виды контроля по времени реализации контроля:

1. предварительный

2. текущий

3. заключительный

По форме реализации очень сложны, т.к. все они имеют одну цели.

Контроль – это всеобъемлющая функция, обязательная для всех руководителей.

1. ПРЕДВАРИТЕЛЬНЫЙ КОНТРОЛЬ.

Реализация определенных правил, процедур, линий поведений, разработанных при планировании.

Используется минимум в 3х ключевых областях:

А) по отношению к человеческим ресурсам

2 составляющие:

• Анализ деловых и профессиональных навыков, которые необходимы для выполнения определенных должностных обязанностей/штатное расписание (список качеств, характеристик)

• Отбор наиболее квалифицированных и подготовленных людей

Б) по отношению к материальным ресурсам

• Разработка и устранение стандартных минимальных уровней качества и проведения физических проверок, поступающих материалов на соответствие этих стандартов

ФОРМА КОНТРОЛЯ

Тотальная Выборочная

• Устранение определенного уровня запасов

В) по отношению к финансовым ресурсам

РАСХОДЫ/ДОХОДЫ: Когда? Какие суммы? И т.п.

2. ТЕКУЩИЙ КОНТРОЛЬ

Осуществляется в ходе работы.

Объект текущего контроля: непосредственные подчиненные и их деятельность.

Текущий контроль является прерогативой руководителя.

Заключается в регулярной проверке деятельности.

Формы текущего контроля:

- промежуточные отчеты

- собрания, совещания

Для осуществления текущего контроля должна быть отлажена система обратной связи.

3. ЗАКЛЮЧИТЕЛЬНЫЙ КОНТРОЛЬ

Проводится после того, как выполнится работа.

Роль: дает руководителю информацию, необходимую для процесса планирования.

Проводится сравнение фактически полученные результаты с запланированными требованиями.

В его результате можно определить насколько были реалистичны цели и требования.

1. ЭТАП УСТАНОВЛЕНИЯ СТАНДАРТОВ.

Стандарты – это конкретные цели, прогресс, в отношении которых поддается измерению.

Цели должны:

• Х

  ПОКАЗАТЕЛИ

  РЕЗУЛЬТАТИВНОСТИ

  арактеризоваться временными рамками, в которые

должны быть выполнены цели;

• Характеризоваться наличием конкретного критерия,

по отношению к которому будет оцениваться степень

достижения цели.

ЧТО И В КАКИЕ СРОКИ ДОЛЖНО БЫТЬ ВЫПОЛНЕНО?

Стандарты берутся строго из планов.

2. ЭТАП ИЗМЕРЕНИЕ ФАКТИЧЕСКИ ДОСТИГНУТЫХ РЕЗУЛЬТАТОВ

Измерение результатов и сопоставление их со стандартами

НАСКОЛЬКО РЕЗУЛЬТАТЫ СООТВЕТСТВУЮТ ОЖИДАНИЯМ?

Важно правильно принять решение о допустимых отклонениях.

Диапазон допустимых отклонений:

• Масштабы отклонений

• Физическое измерение результатов и анализ

• Передача информации лицу (лицо будет оценивать информацию)

Прежде чем проводить физическое измерение результатов, руководитель должен определиться со скоростью, частотой и точностью измерений.

3. ЭТАП ПРОВЕДЕНИЯ КОРРЕКТИРОВОЧНЫХ ДЕЙСТВИЙ.

1. сопоставление фактических вариантов с запланированными целями;

2. система контроля определила, что есть отклонения, тогда существует три варианта:

• ничего не делать

• проблемы производства, тогда изменяем условия, которые приводят к созданию отклонений

• изменить стандарты (т.к. проблема в планировании)

Контроль должен быть эффективным.

Характеристики эффективного контроля:

1. контроль должен иметь стратегический характер, должен отражать приоритеты организации и поддерживать их

2. контроль должен быть ориентирован на результат

3. контроль должен соответствовать контролируемому виду деятельности

4. контроль должен быть своевременным (важно правильно определить временной интервал)

5. контроль должен быть гибким, т.е. уметь приспосабливаться к новым условиям

6. контроль должен быть простым

7. контроль должен быть экономичным (затраты на процесс контроля должны окупаться: понижать себестоимость, понижать затраты на все виды оборудования: сбор/поиск информации)

Лекция 13 6 мая

Коммуникация – это связь между элементами организации и пути и способы передачи сообщения.

Внешняя коммуникация – это связь с клиентами, поставщиками, контролирующими органами, с рынком труда.

Внешняя коммуникация обеспечивает определенное положение организации во внешней среде.

Во многом от внешне коммуникации зависит имидж организации.

Благодаря внешней коммуникации, вы получаете информацию, необходимую для организации, ее тактике оперативного реагирования.

Внутренняя коммуникация – многоуровнего управления – коммуникация между уровнями управления(вертикальная).

По ним идет информация для руководителя для принятия решения, руководитель передает свою информацию.

Горизонтальная коммуникация – между единицами с одним статусом и на одном уровне управления – необходима для координации действий, ускорения, оперативного реагирования на сложившуюся ситуацию.

Большая роль принадлежит неформальной коммуникации – это слухи, служебные романы. Они очень важны и руководитель должен и них знать и уметь ими пользоваться.

Формальная информация очень сильно искажается пока дойдет до низших – 30% достоверности.

А слухи доходят 80-90% достоверности.

Руководитель использует слухи для контроля, проверить реакцию сотрудников на принятие контрольного решения.

Процесс коммуникации - обмен инф-цией между двумя и более людьми.

Основная цель коммуникационного процесса – это обеспечить внимание(понимание) информации, которая является предметом обмена.

Элементы коммуникационного процесса:

1. Источник-отправитель, т.е. лицо, которое генерирует идеи, собирающее информацию, лицо ответственное за осуществление коммуникационного процесса.

Источником может быть как индивид, так и группа(основная обязанность обеспечить коммуникационный процесс)

2. Сообщение – инф-ция, закодированная определенным образом с помощью символов. Ради сообщения затевается коммуникационный процесс.

3. Канал коммуникации – это средство передачи сообщения.

Несколько видов каналов сообщения:

• СМИ(газеты, журналы, интернет) – отправитель один,а получателей много

• Межличностные каналы – позволяют быстро получить информацию, отреагировать на ошибки. Достичь цели – вероятнее.

4. Получатель – это то лицо, которому предназначена информация, которое интерпретирует(передает) это сообщение. Наиболее важный элемент, отправитель не должен забывать ради кого он осуществляет коммуникационный процесс

5. Результат – эффект коммуникации. Это изменение в поведении получателя, которое происходит в следствии передачи сообщения

3 этапа:

1) изменение в знаниях получателя

2) изменение в установках получателя

3) изменение поведения(«уволю вас,если будете опаздывать на работу»)

ЭТАПЫ КОММУНИКАЦИОННОГО ПРОЦЕССА:

1. Этап зарождения идеи(не начинайте говорить,пока не начнете думать) – формируем идею, отбираем информацию

2. Кадирование(перевод основной идеи – преобразование идеи в символы – надо учесть каналы связи => ПОДГОТОВИЛИ СООБЩЕНИЕ), выбор каналов

3. Передача сообщения по коммуникационному каналу

4. Рекодирование. Получатель получил сообщение, а дальше он его переводит так, чтобы ему было понятно

ОТПРАВИТЕЛЬ ИДЕЯ СООБЩЕНИЕ ПОЛУЧАТЕЛЬ

ОБРАТНА СВЯЗЬ(отвечает за связь отправитель) Понятна ли идея

Шумы – мешают прохождению информации, искажают идею, уменьшают эффективность коммуникации.

Преграды межличностных коммуникаций:

• Физические

• Симантические(изучают смысл, который вкладывается в сообщение)

• Плохая обратная связь

• Неумение слушать

• Организационные проблемы

ПРОБЛЕМЫ:

1. информационная перезагрузка – информации д.б. столько,сколько нужно для принятия решения

Последствия перезагрузки:

- плохо=результат деятельности, плохое качество

Способы борьбы:

- регулирование – надо дать помощника, уменьшить обязанности

- создание очередей - задержка передачи информации на сотрудника

- фильтрация – ограничить передачу информации, ограничить доступ к источнику информации

2. искание и потеря информации

Способы борьбы:

- выбрать другой канал связи

- сделать копии, т.е. повторить по одному и тому же каналу связи

- верификация – подтверждение правильности предыдущего сообщения

- выпрямление связи – устранение промежуточных звеньев в потоках информации

13 мая. Лекция14!!!

УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ РЕШЕНИЯ.

Решение – это выбор альтернативы.

Организационные решения – это выбор альтернативы, который должен сделать руководитель, для того чтобы выполнить свои обязанности, связанные с занимаемой должностью.

Формально руководитель принимает управленческие решения.

ТИПЫ РЕШЕНИЙ:

1. нужные решения – это те, которые приближают организацию к цели, улучшают ситуацию на управляемом объекте, повышают эффективность работы.

2. Ненужные решения – это те, которые мешают работе, отрывают людей от дел. Связаны либо с некомпетентностью руководителя, либо с подменой управленческого труда бюрократическим. Ухудшают психологическую ситуацию, повышают утомляемость. Являются противоположностью нужных решений.

НУЖНЫЕ РЕШЕНИЯ:

1. оперативные – поддерживают нормальное текущее функционирование управляемого объекта, не включая в него качественные существенные изменения.(корректировочные действия-«приказ о принятии на работу сотрудника»)

2. Тактические

3. Стратегические – направлены на существенные, качественные изменения состояния управленческого объекта. ЦЕЛЬ: значимое увеличение соц-ной , психол-кой и эконом-кой эффективности работы.

Любые решения содержат в себе минимум 3 функции:

1. направляющая (целеполагание)

2. организовывающая – связана с координацией действий отдельных частей элементов системы

3. мотивирующая – согласование интересов различных субъектов. ЗАДАЧА: согласовать интересы и направить в одно русло, единый вектор.

ПРОБЛЕМА Управленческого решения – это КАЧЕСТВО.

Параметры качества управленческого решения:

1. своевременность решения определяется тем, на какой стадии проблемы упр-кое решение было принято:

• если на первичной стадии, то проблему можно решить быстро и с минимальными затратами ресурсов

• если проблема вызрела и приобрела острые формы, то это потребует значительных усилий для ее устранения(большие издержки, качество УР низкое)

• когда изменить ничего нельзя – подсчеты издержек

2. обеспеченность решения – его всесторонняя сбалансированность по целям, срокам, ресурсам. Задача рук-ля – обеспечить ресурсами!!!

3. Экономичность решения предполагает высокие конечные результаты при минимальных затратах

ТИПЫ РЕШЕНИЙ:

1. запрограммированные – это возможные формы принятия решений по существу; уже разработаны ранее для лица, принимающего решение

2. незапрограммированные – это принимаются в нестандартных ситуациях, когда

прецендентов аналогичных решений не было. Решение принимается впервые. Есть неординарность проблемы

ПОДХОДЫ К ПРИНЯТИЮ РЕШЕНИЙ:

1. интуитивные решения – выбор делается исключительно на основании того, что решение правильно,т.е лицо, принимающее решение не занимается осознанной оценкой проблемы, которую он решает

2. решение, основанное на суждениях – выбор, обусловленный знаниями и накопленным опытом. Применяется в повторяющихся подобных ситуациях. Недостаток в том, что лицо, принимающее решение, может пропустить новую возможность. Лицо бежит от нововведений.

3. Рациональное решение

   1. диагноз проблемы

      • проблема – это та ситуация, когда поставленные цели не достигнуты

      • проблема – это та ситуация, которая может сложиться, но еще не произошла, т.е. проблема – это потенциальная возможность, опережающая управление

Сбор инф-ции об управляемом объекте, что позволит принимать решения.

2. формулировка ограничений и критериев для принятия решения

Необходимые общие ограничения:

А) ограничение адекватности средств – способность орг-ции закупить средства: технологические, рыночные, любое УР должно соответствовать этическим и моральным нормам

Б) ограничения по поводу работников, их числинности и квалификации, которые будут реализовывать решение.

Т.е. в дополнение к ограничениям определяются стандарты или критерии, которые позволят сотрудникам понять Вас.

3. определение альтернатив возможного решения

• приемлемое решение позволяет снять проблему

• НЕ ищем оптимального решения!!!

• Должно быть как минимум 2 варианта

4. оценка альтернатив , но только после формулировки нескольких альтернатив!

5. выбор альтернативы – фаза выбора решения заканчивается:

Выработка Реализация Контроль

Решения Решения

ФАКТОРЫ ВЛИЯНИЯ НА ПРОЦЕСС ВЫБОРА УР.

1. личностные оценки руководителя – определение первостепенной важности благ, качества и т.п.(субъективное ранжирование)

2. Среда принятия решения

   • Определенная или неопределенная

   • Риски. Допустимый риск для принятия решения (когда уровень допустимого риска высокий – то даже при принятии неправильного решения, то его еще не уволят; если уровень допустимого риска низкий, то риск на руководителя)

3. информационные ограничения

4. поведенческие ограничения связаны с эффективностью коммуникации в организации

Чем больше ограничений в коммуникации, тем сложнее выбрать решение и реализовать его.