Глава 2. Анализ организационной структуры оао «Межрегиональная распределительная сетевая компания Центра и Приволжья»

2.1 Вид организационной структуры, уровни управления

Организации создают структуры для того, чтобы обеспечивать координацию и контроль деятельности своих подразделений и работников.

Структуры организаций отличаются друг от друга сложностью (степенью разделения деятельности на различные функции), формализацией (степенью использования заранее установленных правил и процедур), соотношением централизации и децентрализации (уровнями, на которых принимаются управленческие решения).

Структурный подход применяется в организациях для обеспечения основных элементов деятельности и взаимосвязей между ними. Он предполагает использование разделения труда, охвата контролем, децентрализации и департаментализации.

Организационная структура управления(ОСУ) – это фиксированные взаимосвязи, которые существуют между подразделениями и работниками организации.

Рассматривая организационную структуру ОАО «Межрегиональной распределительной сетевой компании Центра и Приволжья» видно, что компания имеет матричную организационную структуру. Матричная структура представляет собой современный эффективный тип организационной структуры управления, построенной на принципе двойного подчинения исполнителей. С одной стороны непосредственному руководителю функциональной службы, а с другой стороны руководителю проекта. Следовательно, в данной структуре следует выделять проектные и функциональные подразделения. К проектной части относятся координатор проектов, непосредственные руководители проектов, которые, в конкретные период времени, осуществляются в организации, а также специалисты тех отделов, которые задействованы для реализации того или иного проекта. В рассматриваемой мною организации, на данный момент времени, осуществляется реализация проекта «Сохраним энергию леса», следовательно, в проектные подразделения включаются:

• координатор проектов

• руководитель проекта «Сохраним энергию леса»

• постоянные члены проектной группы

• специалисты из отделов финансов, бухгалтерии и налогового учета, перспективного развития, транспорта и учета электроэнергии (водители), взаимодействия с клиентами и связи с общественностью, правового обеспечения, безопасности, логистики

• филиалы компании: «Владимирэнерго», «Ивэнерго», «Калугаэнерго», «Кировэнерго», «Мариэнерго», «Нижновэнерго», «Рязаньэнерго», «Тулэнерго», «Удмуртэнерго».

К функциональным подразделениям или функциональной части относятся отделы и их руководители. В данном случае функциональная часть представлена:

• 15 заместителями генерального директора, руководящими 30 отделами и 9 филиалами

• отделами: экономики, тарифообразования, бухгалтерии и налогового учета, перспективного развития, технологического присоединения, транспорта и учета электроэнергии, взаимодействия с клиентами и связи с общественностью, повышения энергоэффективности, капитального строительства, инвестиций, управления крупными инвестиционными проектами, эксплуатации оперативного-технологического управления, безопасности технологических процессов, реконструкции и ремонта, управления объектами электросетевого хозяйства, технического развития, метрологии и контроля качества электроэнергии, производственного контроля и охраны труда, корпоративного правления и взаимодействия с акционерами, управления собственностью, консолидации электросетевых активов, правового обеспечения, безопасности, внутреннего аудита и управления рисками, информационных технологий, технической инспекции, государственной тайны, логистики

• филиалы компании: «Владимирэнерго», «Ивэнерго», «Калугаэнерго», «Кировэнерго», «Мариэнерго», «Нижновэнерго», «Рязаньэнерго», «Тулэнерго», «Удмуртэнерго».

С выделением проектной и функциональной группы можно легко увидеть так называемые «матричные ячейки» или «матричные группы», они как раз и демонстрируют принцип двойного подчинения исполнителей. В «матричные ячейки» входят специалисты отделов финансов, бухгалтерии и налогового учета, перспективного развития, транспорта и учета электроэнергии (водители), взаимодействия с клиентами и связи с общественностью, правового обеспечения, безопасности, логистики. Филиалы компании: «Владимирэнерго», «Ивэнерго», «Калугаэнерго», «Кировэнерго», «Мариэнерго», «Нижновэнерго», «Рязаньэнерго», «Тулэнерго», «Удмуртэнерго». В организационной структуре (представленной в Приложении 1.) ярко видно, что данные исполнители подчиняются руководителю проекта и руководителям своих отделов одновременно.

Уровни управления — это проявление разделения труда в организациях. В настоящее время все более и более явной становится тенденция к специализации профессиональной деятельности, при которой каждый работник (или каждое подразделение) выполняет предписанные ему функции и не вовлекается в выполнение других функций.

Разделение труда может быть вертикальным и горизонтальным. При вертикальном разделении труда каждый руководитель имеет сферу деятельности, за которую он отвечает (сферу контроля) или некоторое число работников, которые ему подчинены. В этом случае распределение задач производится не на одном уровне, а «сверху вниз» — от работников, занимающих высшие посты, до работников, находящихся внизу иерархии.

При горизонтальном разделении труда специалисты распределяются между различными функциональными областями, им поручается выполнение задач, важных с точки зрения данной функциональной области.

Разделение труда четко прослеживается в организационной структуре (Приложение 1)

Высший уровень управления представлен Генеральным директором, координатором проектов, 15 заместителями генерального директора, которые осуществляют руководство над 30 отделами и 9 филиалами.

Генеральный директор руководит в соответствии с действующим законодательством производственно-хозяйственной и финансово-экономической деятельностью предприятия, неся всю полноту ответственности за последствия принимаемых решений. В его обязанности входит общее руководство основным производством и вспомогательными подразделениями для обеспечения непрерывного технологического цикла, общий контроль над работой предприятия. Распределение материальных и людских ресурсов, планирование, контроль над исполнением решений. Составление бизнес-планов, составление производственных отчетов, контроль ведения документооборота.

Непосредственное руководство осуществляют 16 заместителей генерального директора, в подчинении которых находятся 9 филиалов, 30 отделов и проектные группы.

Исходя из структуры организации (Приложение 1) по степени децентрализации можно охарактеризовать организацию по схеме «Мяч – колокол», поэтому следует вывод о том, что средний уровень управления отсутствует. Считается, что такая форма возникает в результате исчезновения среднего уровня управления и последующего выравнивания организационной структуры, продвижения к вершине организации специалистов в области компьютерной технологии и формальных методов.

Разумеется, модель «Мяч-колокол» достаточно условно и ориентировочно указывает лишь на принципиальное направление перераспределения видов деятельности в организации. Нередко обращается внимание на возможную зависимость организационных форм от потока коммуникаций и центров информационных связей. Тем не менее, роль руководителей при всех условиях является решающим фактором, который влияет на процесс принятия решений в организациях. Но «Мяч-колокол» дает возможность людям с низшего уровня управления, которые непосредственно задействованы в производстве и конкретно личностном руководстве, находится как можно ближе к высшему уровню управления и участвовать в управлении организации более масштабно, что, безусловно, благоприятно сказывается на функционировании организации в целом, так как руководители низшего уровня управления зачастую обладают более полной информацией о микроклимате в организации и т.д.

Нижний уровень управления подчиняется непосредственно высшему уровню, так как перед ним нет среднего управляющего звена. Это уровень, на котором выполняются стандартные трудовые операции.

Главная особенность работы руководителей низшего звена заключается в том, что они обязаны контролировать производственный процесс: решать проблемы, связанные с использованием ресурсов в конкретной ситуации, контролировать качество и сроки выполнения производственных операций. Руководители низшего уровня выступают в роли наставника, лидера. И действительно, именно на этих руководителей осознанно или неосознанно возлагается задача обучать молодых и/или новых сотрудников. Руководители других уровней выполняют такие функции гораздо реже.

В ОАО «МРСК Центра и Приволжья» данный уровень представлен, главным бухгалтером, который обеспечивает функционирование отдела бухгалтерии и налогового учета, охват контролем главного бухгалтера составляет 5 человек; главным юристом, руководящим юридическим отделом, его охват контролем составляет 3 человека; начальником службы безопасности, который стоит во главе немаловажного отдела безопасности, охват контролем начальника службы безопасности­ – 10 человек; главным аудитором, руководящим отделом внутреннего аудита и управления рисками, с охват контролем, составляющим 2 человека и старшим менеджером IT, обеспечивающего стабильную работу отдела информационных технологий, охват контролем данного руководителя составляет 7 человек.