2.3 Выбор подхода к реализации стратегии
Американские специалисты Д. Бродвин и Бурджуаз на основе своих исследований практики руководства ряда предприятий, предлагают пять основных подходов к реализации стратегии: от самого простого, когда сотрудникам просто дается указание о реализации сформулированной стратегии, до подхода, когда необходимо подготовить таких сотрудников, которые были бы способны сами сформулировать и реализовать хорошую стратегию. В каждом из подходов менеджер играет разные роли и использует различные методы стратегического менеджмента. Бродвин и Бурджуаз называют эти пять подходов так: командный подход, подход организационной перемены, коллаборативный подход, культурный подход и кресцивный подход.
Командный подход В рамках командного подхода менеджер концентрирует свои усилия на формулировании стратегии, применяя строгую логику и анализ. Менеджер может либо самостоятельно разработать стратегию, либо руководить работой группы стратегов, перед которыми стоит задача определить оптимальный порядок мероприятий для соответствующей организации. После того как выбрана наилучшая стратегия, менеджер информирует о ней своих подчиненных, которым дается указание эту стратегию выполнить. В этом случае менеджер не играет активной роли в реализации стратегии. Серьезный недостаток командного подхода заключается в том, что он может снизить мотивацию персонала, а те сотрудники, которые почувствуют, что от них мало что зависит в деле формулирования стратегии, будут далеки от новаторства. Тем не менее, такой подход может оказаться достаточно эффективным на малых предприятиях, работающих в стабильных экономических условиях. Несмотря на то, что командный подход обусловливает возникновение целого ряда проблем, его часто рекомендуют некоторые бизнес-консультанты, и он используется некоторыми менеджерами. Его популярность объясняется тем, что, несмотря на отдельные недостатки, этот подход позволяет менеджерам направлять всю свою энергию на формулирование стратегии. Если разделить стратегическую задачу менеджмента на два этапа «обдумывание» и «действие», то в этом случае у менеджера сокращается число факторов, которыми ему придется заниматься одновременно. Наконец, такой подход позволяет некоторым менеджерам в большей степени чувствовать свою власть, так как их решения влияют на деятельность многих человек. Подход организационной перемены При использовании подхода организационной перемены (или просто — подход перемены) главное внимание уделяется вопросам, как заставить организацию реализовать стратегию, в отличие от ситуации командного подхода, когда менеджер старается не заниматься непосредственно вопросами реализации стратегии. Менеджеры, использующие подход перемены, исходят из того, что стратегия была сформулирована правильно, и их задача — направить свое предприятие на достижение новых целей. Решение этой задачи, как правило, тесно связано с поведенческим фактором и включает в себя такое мероприятие, как изменение организационной структуры и кадров. Цель перемен — направить внимание на новые приоритеты, на пересмотр систем планирования и управления и на нахождение новых методов организационных перемен. Такой подход часто бывает более эффективным, чем командный, и может использоваться для реализации более сложных стратегий, так как в нем применяются более мощные инструменты поведения. Однако подход организационных перемен имеет несколько ограничений, что может сделать его неудобным для использования на малых предприятиях, работающих в стабильных экономических условиях. Этот подход так же, как и командный подход, подвержен одинаковым мотивационным проблемам, так как и здесь стратегия называется методом «сверху вниз». Этот подход может дать осечку в условиях неопределенности и перемен. Менеджер приносит в жертву стратегическую гибкость ради возможности манипулирования системами и структурами своей организации в рамках выбранной стратегии. Когда экономические условия потребуют новой стратегии, будет чрезвычайно трудно изменить весь курс, которому следует организация, так как он был выработан и безусловно принят для поддержки теперь уже морально устаревшей стратегии.[7,стр. 106] Коллаборативный подход При коллаборативном подходе к реализации стратегии менеджер, отвечающий за стратегию, собирает группу менеджеров для проведения мозговой атаки с целью сформулировать и реализовать стратегию. Менеджеры с разными перспективами должны высказать собственную точку зрения, чтобы получить в результате такого обмена различными перспективами какую-либо групповую истину. В этом случае руководящий менеджер выполняет роль координатора, который использует свое понимание динамики деятельности группы, чтобы только здравые идеи подвергались обсуждению и анализу. Коллаборативный подход устраняет два ограничения, свойственные двум первым подходам. Обеспечивается наличие информации, исходящей от руководителей, непосредственно связанных с работой, а также появляется возможность свободного обмена большим числом различных мнений, что улучшает качество и своевременность информации, используемой при формулировании стратегии. Кроме того, возможность эффективной реализации стратегии возрастает на степень участия в ее разработке и согласия с ней. Несмотря на то, что коллаборативный подход объединяет в работе больше сил, чем два предыдущих подхода, он также может привести к негативным результатам. Тот факт, что стратегия обсуждается менеджерами с различными точками зрения и, возможно, имеющими различные цели, снижает возможность выбора наилучшей стратегии для реализации. Основным недостатком коллаборативного подхода является то обстоятельство, что, по своей сути, он вовсе не основан на коллективном решении с точки зрения самой организации в целом, так как высшее звено руководства часто удерживает за собой централизованный контроль. На практике этот подход сохраняет за собой искусственное различие между думающими и исполнителями и не обеспечивает полного использования всего кадрового потенциала организации. При правильном использовании этого подхода можно усилить вовлечение персонала в эффективную реализацию. Однако, здесь могут возникнуть политические проблемы внутри самой организации, что будет препятствовать быстрому и правильному формулированию и выполнению намеченного. Возможности коллаборативного подхода к реализации стратегии расширяют культурный подход. Происходит это через включение в работу нижних уровней организации. При использовании этого подхода руководитель ведет за собой организацию, знакомя ее членов со своим восприятием основной задачи, и дает возможность персоналу самостоятельно выбрать тот порядок действий, который мог бы соответствовать этой задаче. После формулирования стратегии руководитель начинает выполнять роль тренера, намечая общие направления, но одновременно поощряя индивидуальные решения по оперативным вопросам выполнения стратегии. Для развития сильной организационной культуры используется целый ряд инструментов— от самых простых, например, оглашение основного кредо предприятия и пение гимна фирмы, до самых сложных. Культурный подход Культурный подход лучше реализуется в тех организациях, которые обладают достаточными ресурсами для покрытия высоких расходов на создание и сохранение такой системы ценностей.[7,стр. 108] Наряду с тем, что данный подход имеет ряд преимуществ, среди которых не последнее место занимает целенаправленный энтузиазм в реализации стратегии, он имеет и некоторые ограничения. Во-первых, он подходит, главным образом, организациям, которые в основном состоят из хорошо информированных и мыслящих членов. Во-вторых, этот подход требует огромных затрат времени для его реализации. В-третьих, он создает такое сильное чувство индивидуальности своей организации, что оно начинает мешать. Например, приход людей со стороны на верхний.
Заключение
С экономической точки зрения рабочая сила (персонал) является ресурсом, который используется в производстве товаров (работ, услуг). Тем не менее, трудовые ресурсы имеют свои существенные отличия от других видов ресурс, а именно, трудовые ресурсы со временем дорожают (улучшается квалификация рабочего, растет опыт), наемный работник может отказаться от условий, на которых предприятие предполагает его использовать, работник может уволиться из предприятия по собственному желанию, работник может бастовать, работники не могут рассматриваться как однородная субстанция, работники могут переучиваться, работники могут решать, что те или иные типы профессий для них социально неприемлемы, с ними необходимо вести переговоры.
Трудовые ресурсы, как и другие виды ресурсов подвержены управлению. Управление персоналом – это системное, планомерно организованное воздействие с помощью взаимосвязанных организационно – экономических и социальных мер на процесс формирования, распределения, перераспределения рабочей силы на уровне предприятия, на создание условий для использования трудовых качеств работника в целях эффективного функционирования предприятия и всестороннего развития, занятых на нем работников.
Управление персоналом преследует следующие цели:
1) повышение конкурентоспособности предприятия в рыночных условиях;
2) повышение эффективности труда и производства;
3) обеспечение высокой социальной эффективности функционирования коллектива.
Задачи управления, сформулированные в результате структуризации целей управления, подразделяются на три типа:
1) работа с людьми;
2) работа с предметами;
3) работа с информацией.
Управление персоналом охватывает широкий спектр функций от приёма до увольнения работника, сущность которых раскрыта в курсовой работе. К ним, в частности, относятся набор и отбор персонала, его профориентация и адаптация, мотивация и т.п.
Процесс управления персоналом имеет свои этапы. К ним относятся:
1) Планирование персонала и формирование кадрового резерва;
2) Набор и отбор персонала;
3) Адаптация и профориентация персонала;
4) Мотивация персонала;
5) Организация профессионального обучения;
6) Оценка персонала.
Анализ системы управления персоналом ЗАО « Кристалл» позволил выявить ряд недостатков. В целом структура работников предприятия является приемлемой, и ей можно дать положительную оценку. Практически равномерно представлены все возрастные категории персонала, что говорит о хорошей почве для преемственности, когда более опытные работники служат примером для молодых специалистов. Но, тем не менее, вызывает тревогу высокий уровень среднего возраста персонала. В будущем это может отрицательно сказаться на структуре персонала. Кроме этого, высокий уровень среднего возраста персонала может стать причиной отсутствия новаторских идей.
Список используемой литературы
1. Беляцкий Н.П., Велесько С.Е., Питер Ройш. Управление персоналом. – Мн.: Интерпрессервис. Экоперспектива, 2006.
2. Веснин В.Р. Практический\ менеджмент персонала. Пособие по кадровой работе. – М.: Юристъ, 2007.
3. Глухов В.В. Менеджмент: учебник. – СПб.: Специалист, 2000.
4. Иванченко Н.Л. Организация и управление производством // Учебник М: Инфра – М, 2007.
5. Ильин А.И. Планирование на предприятии. Учебник. – М.: Новое знание, 2006.
6. Кабушкин Н.Н. Основы кадрового менеджмента. – М.: Юнити, 2008.
7. Козлов В.В.,Козлова А.А. Корпоративная культура, "костюм" успешного бизнеса" // Управление персоналом. – 2007. - №11.- с. 35-37.