Тема 7.4. Культура организации. Менталитет различных стран и его влияние на поведение в организации.

Понятие и структура культуры организаций.

Классификация видов корпоративной культуры. Проблема измерения организационной культуры: «культурный аудит» Дж. Вилкинсона, «сила культуры», «толщина культуры». Проблема формирования и развития корпоративной культуры. Факторы влияющие на формирование. Методы изменения и поддержания. Роль основателей организации в выработке корпоративной культуры. Организационное развитие как целенаправленный процесс изменения корпоративной культуры. Взаимозависимость стратегии и корпоративной культуры.

Типологии организационных культур в контексте сопоставления национальных бизнес-культур (У.Оучи, Г.Хофстид, Г.Лэйн и Дж.Дистефано). Классификация организационных культур С.Ханди, Льюиса. Национальные особенности россиян. Тенденции организационных изменений.

Экономическое значение организационной культуры.

Понятие и структура культуры организаций

В последнее время интерес к культуре организаций резко усилился. Это связано с тем, что возросло понимание того влияния, которое фе­номен культуры оказывает на успехи и эффективность организации. Многочисленные исследования показывают, что процветающие компа­нии отличаются высоким уровнем культуры, формирующейся в резуль­тате продуманных усилий, направленных на развитие духа корпорации, во благо всех заинтересованных в ее деятельности.

Организация — это сложный организм, основой жизненного по­тенциала которого является организационная культура¹. Она не только отличает одну организацию от другой, но и предопределяет успех функционирования и выживания организации в долгосрочной перспек­тиве.

Культура организации может рассматриваться как выражение цен­ностей, воплощенных в организационной структуре и кадровой полити­ке и оказывая на них свое влияние.

Носителями организационной культуры являются люди. Но в организациях с устоявшейся организационной культурой она как бы отделяется от людей и становится атрибутом организа­ции, оказывая значительное влияние на ее членов, модифици­руя их поведение в соответствии с теми нормами и ценностя­ми, которые составляют ее основу.

Буквально каждая процветающая компания обладает сложившей­ся культурой. В ряде случаев она закладывается основателем фирмы (например, Уолтом Диснеем), иногда формируется постепенно, по мере того, как организация преодолевает препятствия (например, Coca- Cola). Культуру некоторых фирм последовательно развивали команды менеджеров, ставивших себе задачу систематического улучшения по­казателей деятельности своей компании (например, японские компа­нии). Стремясь изменить стратегию, расширить присутствие на рын­ке, компании не только совершенствовали технологию, но и развивали рыночные преимущества.

Организационная культура способна уменьшать степень коллектив­ной неопределенности, создавать общественный порядок, обеспечить целостность за счет ценностей и норм, воспринимаемых всеми и пе­редаваемых новому поколению, создавать чувство причастности к орга­низации и преданность общему делу посредством объединения чле­нов группы в одно целое. Организационная культура воздействует на отдельных людей, например, на их моральные качества, преданность делу, производительность труда, состояние физического здоровья и эмоциональное благополучие.

Таким образом, культура организации представляет собой сложную композицию важных предположений (часто не поддающихся форму­лированию), бездоказательно принимаемых и разделяемых членами группы.

Как определенная характеристика организации корпоратив­ная культура выполняет основные функции [132]:

является выражением индивидуальности организации;

служит носителем корпоративного здравого смысла, который чаще всего проявляется в привычках;

способствует формированию коллективной преданности организации (лояльности или патриотизма работников); формирует приверженность коллективным организаци­онным задачам:

служит психологическим гарантом стабильности соци­альной системы организации, укрепляет социальную стабильность;

поддерживает управленческие решения руководства орга­низации путем создания "поля" для изменений;

служит механизмом, который формирует и направляет отношения и поведение работников;

создает базу для творческого развития личности в орга­низации и самой организации в целом.

Культуру организации можно рассматривать как сочетание двух составляющих:

допущений и предпочтений тех, кто ее создал;

опыта, привнесенного их последователями.

Указанные функции корпоративной культуры глубоко диа­лектичны: с одной стороны, они позволяют организациям вы­жить в бурном водовороте современного бизнеса, с другой — ее консерватизм может привести к их гибели при существенном изменении внешних условий.

Культуру организации можно рассматривать двояко:

а) как независимую переменную, т. е. она формируется из суммы представлений о ценностях, нормах, принципах и образах поведения, привносятся людьми в организацию;

б) как зависимую и внутреннюю переменную, которая развивает свою собственную динамику — как положительную, так и отрицатель­ную. Признанное понятие культуры как внутренней переменной пред­ставляет собой образ жизни, мышления, действия, существования. Речь может идти, например, о порядке принятия решений или о порядке по­ощрения и наказания работников и т. п.

В современной литературе существует множество определе­ний понятия "корпоративная (организационная) культура", различающихся подходами к формулированию концепции кор­поративной культуры. Так, например, Дил и Кеннеди [108] определяют корпоративную культуру как совокупность следу­ющих элементов:

внешней среды бизнеса. Условия, в которых компании при­ходится действовать на рынке, зависят от ее продуктов, конкурентов, покупателей, политики государства в кон­кретной отрасли и т. д.;

ценностей, признанных сотрудниками. Это базовые поня­тия и верования сотрудников организации, являющиеся "сердцем" корпоративной культуры. Ценности устанав­ливают стандарты достижения успеха внутри конкретной организации (в конкретных инструкциях для персонала записано: "Если вы будете делать так, вас ожидает ус­пех"). Компании с сильной корпоративной культурой имеют богатую и сложную систему ценностей, которые разделяет персонал;

героев как персонифицированных ценностей корпоратив­ной культуры, служащих реальными примерами, кото­рым должны следовать сотрудники организации. В компа­ниях с сильной корпоративной культурой много героев. Например, в General Electric в их число входят Томас Эдисон, основатель корпорации, Джеральд Своуп, а сей­час — Джек Уэлч, главные исполнительные директора, а также множество малоизвестных, но равных по значимо­сти для General Electric фигур;

правил и ритуалов организации — заранее установленных и систематизированных норм поведения сотрудников в тех или иных ситуациях;

среды для передачи элементов культуры, которая названа культурной сетью.

О. С. Виханский и А. И. Наумов

определяют организационную культуру как набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организации и получающих выражение в заявляемых органи­зацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения и дейст­вий².

Они [92] считают, что корпоративная куль­тура складывается из следующих шести составляющих:

философии, определяющей смысл существования органи­зации и ее отношение к сотрудникам и клиентам;

доминирующих ценностей, на которых базируется органи­зация и которые относятся к целям ее существования либо к средствам достижения этих целей;

норм, разделяемых сотрудниками и устанавливающих принципы взаимоотношений в организации;

правил, по которым ведется "игра" в организации;

климата, существующего в организации и влияющего на атмосферу в ней и на то, как ее члены взаимодействуют со сторонними лицами;

поведенческих ритуалов, состоящих в проведении в орга­низации определенных церемоний, в использовании тех или иных выражений, знаков и т. п.

Кубр [105] предложил следующее определение: "Корпора­тивная культура — это специфическая, характерная для дан­ной организации система связей, взаимодействий и отноше­ний, осуществляющихся в рамках конкретной предпринима­тельской деятельности, способа постановки и ведения дела. Некоторые руководители рассматривают свою организацион­ную культуру как мощный стратегический инструмент, позво­ляющий ориентировать все подразделения и отдельных лиц на общие цели, мобилизовать инициативу сотрудников, обеспе­чить лояльность и облегчить общение".

Ряд авторов трактуют культуру организации как сложную композицию важных предположений (часто не поддающихся формулированию), бездоказательно принимаемых и разделяе­мых членами коллектива.

Еще чаще корпоративная культура рассматривается как при­нимаемые большей частью сотрудников организации филосо­фия и культура управления, предположения, ценностная ори­ентация, убеждения, ожидания и нормы, лежащие в основе отношений и взаимодействий как в организации, так и за ее пределами.

Несмотря на такое разнообразие определений и толкований корпоративной культуры, у них есть общие черты.

Во-первых, большинство авторов ссылаются на некие базовые положения, которых придерживаются члены организации в своем поведе­нии и действиях. Эти предположения относятся к видению сре­ды, окружающей конкретного человека. Сформулировать его применительно к организации подчас бывает довольно затруд­нительно.

Второй общей категорией, включаемой авторами в опреде­ление корпоративной культуры, являются ценности (или цен­ностная ориентация), которые помогают работнику понять, какое поведение следует считать допустимым.

Третьим основным общим атрибутом понятия корпоратив­ной культуры считается "символика", посредством которой цен­ностная ориентация передается членам организации. Многие фирмы, особенно находящиеся на этапе зрелости, имеют спе­циальные документы, предназначенные для сотрудников, в которых детально описана ценностная ориентация организа­ции. Однако ее содержание и значение наиболее полно рас­крываются в изустных историях, легендах и мифах, которые оказывают на сотрудников большее влияние, чем ценности, описанные в рекламном буклете.

Совокупность убеждений и ценностей, формируемая руководите­лями, проистекает как из общефилософских и реалистических ценностей менеджеров, так и из представлений участников деятельности предприятий (сотрудников, держателей акций, рыночных партнеров и др.) (рис. 14.1).

Рис. 14.1. Источники формирования системы убеждений в организации

В целях дальнейшего анализа под корпоративной культурой будем понимать следующее [92]: это набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организации и получаю­щих выражение в заявляемых организацией ценностях, задаю­щих людям ориентиры их поведения и действий, которые пере­даются индивидам через "символические" средства духовного и материального внутриорганизационного окружения.

Рассмотрение организации как сообщества, имеющего еди­ное представление о целях, значениях и месте своих ценнос­тей, а также о нормах поведения, вызвало к жизни понятие организационной культуры. Это — система общепринятых в орга­низации культурно-этических, моральных и других постулатов в отношении целей, дела и общения, которые отличают данную организацию от других.

Свойства организационной культуры

базируются на следующих существенных признаках: всеобщность, неформальность, устойчивость.

Всеобщность организационной культуры выражается в том, что она охватывает все виды действий, осуществляемых в организации. Понятие всеобщности имеет двойной смысл. С одной стороны, органи­зационная культура — это форма, в которую облекаются хозяйственные акты (например, организационная культура может определять тот или иной порядок разработки стратегических проблем или процедуры най­ма новых работников), с другой — она является не просто оболочкой жизнедеятельности организации, но и ее смыслом, элементом, опреде­ляющим содержание хозяйственных актов. Культура сама по себе пре­вращается в одну из стратегических целей организации (определенный порядок найма может быть подчинен необходимости наилучшим обра­зом адаптировать новых работников к сложившейся в организации культуре).

Неформальность организационной культуры определяется тем, что ее функционирование практически не связано с официальными, установленными в административном порядке правилами организаци­онной жизни. Организационная культура действует как бы параллельно с формальным хозяйственным механизмом организации. Отличитель­ной чертой организационной культуры по сравнению с формальным механизмом является преимущественное использование устных, рече­вых форм коммуникаций, а не письменной документации и инструкций, как это принято в формальной системе.

Значение неформальных контактов определяется тем, что более 90% деловых решений в современных корпорациях принимаются не в формальной обстановке — на совещаниях, собраниях и т. д., а при не­официальных встречах, вне специально установленных мест. Организа­ционную культуру нельзя отождествлять с любыми неформальными контактами в организации. К организационной культуре относятся только те неформальные контакты, которые соответствуют ценностям, принятым в рамках культуры. Неформальность организационной куль­туры является причиной того, что параметры и результаты воздействия культуры практически невозможно непосредственно измерить при по­мощи количественных показателей. Они могут быть выражены только качественным термином «лучше-хуже».

Устойчивость организационной культуры связана с таким общим свойством культуры, как традиционность ее норм и институтов. Ста­новление любой организационной культуры требует длительных уси­лий со стороны менеджеров. Однако, будучи сформированными, цен­ности культуры и способы их реализации приобретают характер тради­ций и сохраняют устойчивость на протяжении нескольких поколений работающих в организации. Многие сильные организационные культу­ры унаследовали ценности, введенные лидерами и основателями ком­паний много десятилетий назад. Так, основы современной организаци­онной культуры IBM были заложены в первые десятилетия XX в. ее отцом-основателем Т. Дж. Уотсоном.

Можно выделить несколько основных признаков организационных культур, по которым они различаются между собой. Особая комбина­ция таких признаков придает каждой культуре индивидуальность, по­зволяет ее идентифицировать тем или иным способом.

К основным признакам организационной культуры

относятся:

отражение в миссии организации ее основных целей;

направленность на решение инструментальных (т. е. производст­венных в широком смысле) задач организации или личных проблем ее участников;

степень риска;

мера соотношения конформизма и индивидуализма;

предпочтение групповых или индивидуальных форм принятия решений;

степень подчиненности планам и регламентам;

-преобладание сотрудничества или соперничества среди участ­ников;

преданность или безразличие людей по отношению к организации;

ориентация на самостоятельность, независимость или подчинен­ность:

характер отношения руководства к персоналу;

ориентация на групповую или индивидуальную организацию труда и стимулирования;

ориентация на стабильность или изменения;

источник и роль власти;

средства интеграции;

стили управления, отношения между работниками и организаци­ей, способы оценки работников.

Характеристика организационной культуры охватывает:

а) организационную автономность — степень общности целей, методов их достижения, интересов и задач людей в организации, методы организации труда, трудовую мораль и этику;

б) идентифицикацию — степень отождествления работни­ков с организацией;

в) структуру, власть и влияние (лидерство) — взаимодей­ствие органов управления и работников, принятых правил, прямого руководства и контроля; существующие формы влия­ния, запреты в этой области;

г) поддержку и заботу — уровень помощи, оказываемой руководителями своим подчиненным;

д) мотивацию — степень зависимости материального и не­материального вознаграждения от результатов труда;

е) индивидуальную ценность и свободу в рамках организа­ции — степень ответственности и независимости; возможность выражения инициативы; ценность личности для организации;

ж) управление конфликтами — подход к их разрешению;

з) творчество и развитие — степень риска, до которой ра­ботники поощряются в инновациях и поиске нестандартных решений;

и) координацию деятельности — формирование целей и пер­спектив развития организации;

к) интеграцию — возможность объединения людей в рам­ках организации в интересах осуществления скоординирован­ной деятельности;

л) управленческое обеспечение — поддержание управляю­щими четких коммуникационных связей, создание ими благо­приятной рабочей среды для своих подчиненных;

м) управление рисками — систему управления рисками и принятую в организации норму риска.

Взаимосвязь между культурой и результатами работы опре­деляется содержанием тех ценностей, которые утверждаются конкретной культурой в организации. Компания, в которой игнорируют интересы человека, скорее всего далека от долго­временного успеха.

Деление культур на субъективные и объективные.

В организациях можно выделить доминирующие культуры и субкультуры. Субкультуры развиваются в подразделениях круп­ных организаций и отражают частные проблемы и ситуации, с которыми сталкиваются работники, или опыт их разрешения. Различные субкультуры могут сосуществовать в рамках общей корпоративной культуры. Когда индивиды или группы нахо­дятся в условиях, которые не удовлетворяют их, субкультура может перерасти в контркультуру, достаточно упорно отверга­ющую то, чего хочет достигнуть организация в целом.

Существует также деление организационных культур на субъективные и объективные. Это же деление распространяется на элементы культуры.

Субъективная организационная культура исходит из разделяемых работниками предположений, веры и ожиданий, а также группового восприятия.

К субъективным элементам культуры относятся верования, ценности, образы, ритуалы, табу, легенды и мифы, связанные с историей организации и жизнью ее основателей, обычаи, принятые нормы обще­ния, лозунги.

Под ценностями понимаются свойства тех или иных предметов, процессов и явлений, эмоционально привлекательные для большинства членов организации, что делает их образцами, ориентирами, мерилом поведения.

К ценностям относятся в первую очередь цели, характер внутрен­них взаимоотношений, ориентированность поведения людей, исполни­тельность, новаторство, инициатива, трудовая и профессиональная эти­ка и пр.

Считается, что сегодня необходимо не только опираться на суще­ствующие ценности, но и активно формировать новые. Поэтому важно тщательно отслеживать все новое, полезное, что есть в этой сфере у других, справедливо и беспристрастно его оценивать. При этом нельзя уничтожать полностью или подавлять старые ценности. Наоборот, к ним необходимо относиться бережно, использовать их как основу для формирования новых ценностей, включив соответствующие механиз­мы, в том числе совместного творчества.

Развитие общества ведет и к развитию ценностей, влияющих на культуру организации. В настоящее время как на Западе, так и в России все более теряют свое значение такие прежде общепризнанные ценно­сти, как: дисциплина, послушание, иерархия, достижение, карьера, дос­таточность, власть, централизация и т. п.

Усиливают свое значение другие ценности, такие как: самоопреде­ление, участие, коллектив, ориентирование на потребности, раскрытие личности, творчество, способность идти на компромисс, децентрализа­ция и т. п.

Ключевые ценности, будучи объединенными в систему, образуют философию организации. Она отвечает на вопрос, что является для нее самым важным. Философия отражает восприятие организацией себя и своего предназначения, главные направления деятельности, создает основу выработки подходов к управлению, упорядочивает деятельность персонала на основе общих принципов, облегчает освоение требований администрации, формирует общие универсальные правила поведения.

Обряд — это стандартное, повторяющееся мероприятие, проводи­мое в определенное время и по специальному поводу. Наиболее широко распространены такие обряды, как чествование ветеранов, проводы на пенсию, посвящение в молодые рабочие и др.

Ритуал представляет собой совокупность специальных мероприя­тий (обрядов), оказывающих психологическое влияние на членов орга­низации с целью укрепления преданности ей, иногда затушевывания истинного смысла тех или иных сторон ее деятельности, обучения ор­ганизационным ценностям и формирования необходимых учреждений. Работники многих японских компаний, например, начинают трудовой день с пения гимнов.

Легенды и мифы отражают в нужном свете и в закодированной форме историю организации, унаследованные ценности, приукрашен­ные портреты ее известных деятелей.

Обычай есть форма социальной регуляции деятельности людей и их отношений, воспринятая из прошлого без каких бы то ни было изме­нений.

В качестве элементов культуры могут рассматриваться также при­нятые в организации нормы и стиль поведения ее членов: их отношение друг к другу и внешним контрагентам, осуществление управленческих действий, решение проблем.

Наконец, элементом организационной культуры являются лозунги, т. е. призывы, в краткой форме отражающие руководящие задачи, идеи или миссию организации.

Ценности, обычаи, обряды, ритуалы, нормы поведения членов ор­ганизации, привнесенные из прошлого в настоящее, получили название традиций. Последние бывают как позитивными, так и негативными. В качестве позитивной традиции можно рассматривать доброжелательное отношение ко всем новым сотрудникам, а в качестве негативной — пе­чально известную дедовщину.

Образ мышления членов организации, определяемый традициями, ценностями, уровнем культуры, сознанием членов организации, назы­вается менталитетом.

Субъективная организационная культура служит основой фор­мирования управленческой культуры, т. е. стилей руководства и решения руководителями проблем.

Объективную организационную культуру обычно связывают с физическим окружением, отражают материальную сторо­ну жизни организаций. Все это в той или иной степени отражает ценности, которые признает данная организация.

Объективные элементы культуры. Это, например, символика, цвета, удобство и оформление интерьеров, внешний вид зданий, оборудование, мебель и др.

Обе субкультуры должны находиться в гармонии друг с дру­гом. Только тогда они будут адекватно восприниматься работ­никами организации.

Классификация и оценка культуры организаций

В специальной литературе организационную культуру подразде­ляют на две большие относительно самостоятельные части: материаль­ную и духовную.

Материальная культура — это вся сфера материальной деятель­ности и ее результаты. К ней относятся орудия и средства труда, вещи, материально-предметная деятельность, материально-предметные отно­шения, искусственная среда, социальные организации.

Духовная культура — это целостная система, включающая все виды, формы и уровни общественного сознания, образования и воспи­тания, религии, науки, нравственности. Она включает: социальные нормы, социальные ориентиры, ритуалы, верования, знания.

Существует деление организационной культуры по отраслям про­фессиональной деятельности на инженерную, управленческую, произ­водственную, маркетинговую, финансовую и др.

Харис и Моран

предлагают рассматривать конкретную организа­ционную культуру на основе 10 характеристик:

осознание себя и своего места в организации;

коммуникационная система и язык общения;

внешний вид, одежда и представление себя на работе;

что и как едят люди, привычки и традиции в этой области;

осознание времени, отношение к нему и его использование;

взаимоотношения между людьми;

ценности и нормы;

вера во что-то, отношение или расположение к чему-либо;

процесс развития работника и обучение;

трудовая этика и мотивирование.

Исходя из таких обстоятельств, как ориентация культуры на людей или материальные условия, с одной стороны, открытость и закры­тость — с другой, выделяют следующие ее типы:

Бюрократическая культура — характеризуется регулированием всех сторон деятельности организации на основе документов, четких правил, процедур; оценке персонала по формальным принципам и кри­териям. Источником власти, сконцентрированной в руках руководства, тут является должность. Такая культура гарантирует людям стабиль­ность, безопасность, избавляет от конфликтов.

Опекунская культура — проявляется в благоприятном морально- психологическом климате, сплоченности людей, групповых нормах и ценностях, неформальном статусе сотрудников, их личной активности, взаимопонимании, гармонии отношений. Культура гарантирует персо­налу стабильность, развитие и участие в делах организации.

Праксиологическая культура — основывается на порядке, ра­циональности, планах, тщательном контроле за их выполнением, оцен­ке деятельности работника по результатам. Главной фигурой является руководитель, власть которого основывается на должностных полномо­чиях и глубоких знаниях. Он допускает в определенных границах при­влечение работников к управлению. Все это обеспечивает высокую эф­фективность работы.

Предпринимательская культура — поддерживает действия, на­правленные вовне организации и на перспективу, новаторство и твор­ческую активность персонала. Привлекательность культуры заключает­ся в том, что она гарантирует удовлетворение потребностей работников в развитии и совершенствовании. Управление здесь основывается на вере в руководителя, его знаниях и опыте, а также на привлечении пер­сонала к творчеству. В основе классификации предпринимательских культур лежат способы получения прибыли. Например, американские исследователи Дил и Кеннеди в зависимости от них выделили следую­щие типы таких культур.

Культура торговли — присуща в первую очередь торговым организациям, которые характеризуются быстрым получением резуль­татов и малым риском. Здесь доминирует стремление к краткосрочному успеху, который во многом зависит не столько от величины, сколько от числа сделок, устойчивости контактов, понимания нужд рынка. Для такого рода организаций характерны взаимная поддержка сотрудников и дух коллективизма.

Культура выгодных сделок — свойственна организациям типа бирж. Для нее также характерна нацеленность на быстрое получение денег в условиях спекуляции и высокого финансового риска. Общение между людьми здесь минимальное и происходит в основном на почве погони за деньгами. Такая культура требует молодых или духовно мо­лодых сотрудников, обладающих бойцовскими качествами и твердо­стью характера.

Административная культура — присуща крупнейшим фир­мам и государственным учреждениям. Во главу угла ставятся не при­быль или громкий успех, а минимизация риска, стабильность, безопас­ность. Ее отличают бюрократичность, формальный подход, неспеш­ность принятия решений, ориентация на титулы и должности.

Инвестиционная культура — это культура крупных фирм и банков, поддерживает бизнес с высокой степенью риска, связанный с крупными капитальными вложениями на длительный срок в условиях неопределенности, где невозможна быстрая отдача. Большинство ре­шений здесь принимается централизованно на основе тщательной про­верки, ибо от каждого из них зависит будущее фирмы. Это требует от сотрудников опыта, авторитета, осмотрительности, совместного обсуж­дения действий.

В одной организации может быть несколько «локальных» культур: преобладающая в организации культура и культура ее частей — уров­ней, подразделений, профессиональных, национальных, возрастных, половых и других групп. Эти различные субкультуры могут сосущест­вовать в пределах одной общей культуры. Культура организации — подвижный феномен. Обычно организация растет за счет привлечения новых членов, приходящих из других организаций, для которых харак­терна иная культура, и привносящих в нее новые элементы другой культуры.

Рассмотрим некоторые наиболее известные разновидности органи­зационных культур.

У. Холл предлагает азбуку (ABC) корпоративной культуры:

А — артефакты и этикет (поверхностный уровень). Конкретные ви­димые элементы культуры, такие как язык, форма приветствия, одежда, физическое расположение (открытые или закрытые помещения);

В — поведение и действия (более глубокий уровень). Устойчивые образцы и стереотипы поведения, включая методы принятия решений индивидами, организацию командной работы и отношение к пробле­мам;

С — мораль, убеждения, ценности (ядро). Ценностные суждения большинства сотрудников организации (правильно-ошибочно, спра­ведливо-неэтично). Нередко в организациях формируются различные коллективные или общие точки зрения на этические проблемы бизнеса.

Ч. Хэнди.

разработал типологию управленческих культур. Каждому из типов он присвоил имя соответствующего олимпийского бога.

Культура власти, или культура Зевса. Ее существенный момент — личная власть, источником которой является обладание ресурсами. Ор­ганизации, исповедующие такую культуру, имеют жесткую структуру, высокую степень централизации управления, немногочисленные пра­вила и процедуры, подавляют инициативу работников, осуществляют жесткий контроль над всем. Успех здесь предопределяется квалифика­цией руководителя и своевременным выявлением проблем, что позво­ляет быстро принимать и реализовывать решения. Такая культура ха­рактерна для молодых коммерческих структур.

Ролевая культура, или культура Аполлона. Это бюрократическая культура, основывающаяся на системе правил и инструкций. Ей свой­ственно четкое распределение ролей, прав, обязанностей и ответствен­ности между работниками управления. Она негибкая и затрудняет но­вовведения, поэтому малоэффективна в условиях перемен. Источником власти здесь является должность, а не личные качества руководителя. Такая управленческая культура присуща крупным корпорациям и госу­дарственным учреждениям.

Культура задачи, или культура Афины. Эта культура приспособле­на к управлению в экстремальных условиях и постоянно меняющихся ситуациях, поэтому основное внимание здесь уделяется быстроте ре­шения проблем. Она основывается на сотрудничестве, коллективной выработке идей и общих ценностях. Фундаментом власти являются знания, компетентность, профессионализм и обладание информацией. Это переходный тип управленческой культуры, способный перерасти в один из предыдущих. Он свойствен проектным или венчурным органи­зациям.

Культура личности, или культура Диониса. Она связана с эмоцио­нальным началом и основывается на творческих ценностях, объединяя людей не для решения служебных задач, а для достижения индивиду­альных целей. Решения здесь принимаются на основе согласия, поэтому власть носит координационный характер.

Специалисты считают, что, как правило, на стадии зарождения ор­ганизации в управлении ею преобладает культура власти; стадию роста характеризует ролевая культура; стадию стабильного развития — куль­тура задачи или культура личности; в кризисе предпочтительна культу­ра власти.

Национальное в организационной культуре.

Известно, что зна­менитые японские "кружки качества" не получили развития в Европе и США. Как элемент организационной культуры, в Япо­нии они продемонстрировали высокую эффективность и спо­собствовали повышению удовлетворенности работников япон­ских фирм участием в политике повышения качества в органи­зации. Однако попытки перенести этот опыт на американские и западноевропейские предприятия оказались неудачными. Это лишний раз подтверждает то, что приобретенное в рамках на­циональной культуры ею поддерживается и развивается, а при перенесении на другую почву, потеряв эту поддержку, может оказаться недейственным.

Национальная культура определяет то, как люди выполня­ют различные роли в жизни данного общества. Культура может рассматриваться на грех уровнях взаимодействия: национальная культура — всемирная культура, культура одной группы — куль­тура другой группы, культура индивида — национальная куль­тура.

При управлении коммерческими организациями с иност­ранным капиталом представляется очень важным знать ответы на два вопроса:

как национальная культура влияет на корпоративную культуру организации?

можно ли "сращивать" в одной организации элементы разных национальных культур и как учесть их особенно­сти в каждом конкретном случае?

Культуры не бывают ни плохими, ни хорошими — они бы­вают разными. Ответ на вопрос об особенностях национальных культур дают различные модели, среди которых наиболее по­пулярны модели Хофстида; Лэйна и Дистефано; Оучи (модель организации типа "Z") и классификация Льюиса. Остановим­ся на каждой из них более подробно.

Г. Хофштед,

исследуя культуру организаций, разработал модель, которая помогает разобраться в этом явлении и в то же время легко применима на практике. Он классифицирует культурные аспекты той или иной организации на основе пяти характеристик:

1. Индивидуализм/коллективизм.

Индивидуализм предполагает, что человек действует исходя из своих интересов, а также интересов ближайших к нему людей, т. е. его родственников. Индивидуализм характеризуется степенью, с которой люди данной страны предпочитают действовать как индивиды, а не как члены какой-либо группы.

Высокая степень предполагает, что человек, находясь в условиях свободных социальных связей в обществе, сам заботится о себе и своих близких в семье и несет ответственность за все свои действия. Эта же переменная характеризуется как коллективизм (или низкая степень инди­видуализма).

Коллективизм, исходит из того, что каждый человек по рождению или по ра­боте принадлежит к более или менее сплоченной группе и не может считать себя свободным от нее.

Группа заботится об удовлетворении запросов индивидуума, требуя от него, в свою очередь, полного и без­условного подчинения. Ситуацию, когда интересы группы жестко оп­ределяют поведение ее членов, можно рассматривать как проявление сектантства.

В коллективистских обществах людям с детства прививают уважение к группам, к которым они принадлежат, обычно к семье, роду, клану или организации. Разницы между членами группы и теми, кто вне ее, не проводят. Члены группы ожида­ют, что группа защитит их и будет нести за них ответствен­ность, если они попадут в беду. За это они обязаны платить лояльностью своей группе в течение всей жизни.

В индивидуалистских обществах с детства приучают думать о себе с применением категории "Я", не отождествляя себя ча­стью "Мы". Ожидается, что, встав однажды на ноги, индивид уже не будет получать защиты от своей группы, и она не будет нести за него ответственности. Поэтому он не должен быть очень лояльным по отношению к группе.

Зона власти — степень неравенства между людьми, которую члены данной организации считают допустимой или нормальной. При этом низкая степень характеризуется относительным равенством в ор­ганизации, а высокая — наоборот неравен­ством. Неравноправие существует во всех культурах, но лояльность отношения к нему в различных культурах неодинакова. В качестве критерия, определяющего пределы власти, могут выступать различия в уровне доходов. Внутри компаний данный критерий включает не только выплаты и право собственности на про­центы, но и атрибутику должности (например, модель машины, выде­ляемой компанией; личный шофер и возможность или невозможность общения с боссом);

Устранение неопределенности. Эта характеристика указывает на степень стремления избежать ситуаций, в которых люди чувствуют себя неуверенно. В качестве примера можно привести практику навя­зывания жестких поведенческих стандартов и призывы верить в абсо­лютную истину.

Культура, лишенная восприятия неопределенности, отличается ак­тивностью, агрессивностью, эмоциональностью и нетерпимостью, в то время как культуры, воспринимающие неопределенность, характери­зуются большей рефлексией, меньшей агрессивностью, бесстрастно­стью и относительной толерантностью (терпимостью к другим мнениям— от лат. toletantia,);

Отрешением избежать неопределенности можно считать сте­пень, с которой люди данной страны оказывают предпочтение структурированным ситуациям. Таковыми являются ситуации с ясными и четкими правилами поведения, которые могут быть формализованы, а могут поддерживаться традициями.

Стремление избежать неопределенности может быть рассмотре­но как степень, с которой люди данной организации оказывают пред­почтение структурированным ситуациям в противоположность не­структурированным.

Структурированными являются ситуации с ясными и четкими пра­вилами того, как следует себя вести. Эти правила могут быть формали­зованы или поддерживаемы традициями. В организациях с высокой степенью стремления избегать неопределенности люди имеют тенден­цию проявлять большую волнительность и беспокойство, лихорадоч­ность в работе или авральность. В противоположном случае люди ведут себя и работают более спокойно без авралов.

В странах и организациях с высокой степенью стремления избегать неопределенности преоблада­ет мнение, что все «не наше и непривычное» представляет опасность и люди склоны к проявлению волнения и бес­покойства, к лихорадочности в работе, или "авральности". При низкой степени стремления избегать неопределенности все «не свое и непривычное» вызывает познавательное любопытство.

Мужественность/женственность. Эта характеристика устанав­ливает степень восприимчивости культуры к особенностям, присущим женской модели поведения, т.е. чем выше этот показатель, тем выше «женственность».

В сущности, все культуры несут в себе преобладающее мужское начало, и в «мужественных» культурах предполагается, что мужчина самоуверен, тщеславен, стремится к борьбе и сориентирован на дости­жение материального успеха. Мужчины питают уважение к величине, силе и напористости. В «мужественных» культурах женщине отводится лишь деятельность, связанная с улучшением качества жизни, а также с воспитанием детей и заботой о престарелых и немощных.

Женственность предполагает способность к восприятию малого, слабого и медлительного.

Короче говоря, в «мужественных» культурах акцент делается на материальном успехе и решительности. В «женских» же приоритет от­дается качеству жизни и заботе о слабом.

Мужественность и женственность отражают отношение пред­ставителей данной культуры к таким понятиям, как настойчи­вость и самоуверенность, высокий уровень качества работ, ус­пех и конкуренция, которые ассоциируются почти везде в большей мере с ролью мужчины. Они отличаются от "нежных" ценностей: жизненных удобств, поддержания теплых личных отношений, заботы о слабых и солидарности, ассоциируемых преимущественно с ролью женщины. Речь идет о преоблада­нии в обществе образцов поведения, присущих представите­лям либо мужского, либо женского пола. Роль женщины от­лична от роли мужчины во всех странах, но в "жестких" обществах это различие больше, чем в "нежных".

Долгосрочная или краткосрочная ориентация в поведении членов организации. Долгосрочная ориентация характеризуется взгля­дом в будущее и проявляется в стремлении к сбережениям и накопле­нию, в упорстве и настойчивости в достижении целей. Краткосрочная ориентация характеризуется взглядом в прошлое и настоящее и прояв­ляется через уважение традиций и наследия, через выполнение соци­альных обязательств.

Таблица 9.2.1

Результаты измерения в баллах переменных культур по десяти странам

(по Г. Хофштеду)

Страна	ид	ЗВ	УН	МН	ДО
США	91 (В)	40 (Н)	46 (Н)	62 (В)	29 (Н)
Германия	67 (В)	35(H)	65(C)	66 (В)	31(C)
Япония	46(C)	54 (С)	92(B)	95 (В)	80 (В)
Франция	71 (В)	68 (В)	86 (В)	43(C)	30(C)
Голландия	80(B)	38(H)	53(C)	14(H)	44 (В)
Гонконг	25 (Н)	68 (В)	29 (Н)	57(B)	96 (Н)
Индонезия	14(H)	78 (В)	48(H)	*46 (С)	25 (Н)
Западная Африка	20 (Н)	77(B)	54(C)	46 (С)	16(H)
Россия (оценка)	50(C)	95 (В)	90 (В)	40 (Н)	10(H) _
Китай	20 (Н)	80 (В)	60(C)	50(C)	118(B)

Примечания:

ИД — индивидуализм; ЗВ — зона власти; УН — устранение неопределенности; МН — мужественность/женственность; ДО — долгосрочность ориентации.

Степень проявления: В — высокая; С — средняя; Н — низкая.

Цифрами указаны баллы, отражающие степень проявления той или иной пере­менной культуры от 1 до 100.

Данные, полученные Г. Хофштедом по измерению этих перемен­ных по десяти странам, показаны в таблице 9.2.1. Следует подчеркнуть, что не все люди в каждой из обследованных стран чувствуют и дейст­вуют в точности в соответствии с полученными баллами.

Рассмотренная модель может быть использована при оценке рабо­ты организации, а также для сравнительного анализа организации, стран и регионов.

Говоря об особенностях культуры в различных странах и органи­зациях, нужно иметь в виду, что в России существуют различия и по регионам. Так, исследования показывают, что, например, шведская мо­дель (в своей основе) более приемлема для Северо-Западного региона России, и в первую очередь для Санкт-Петербурга, Новгорода и Пскова, а также для отдельных регионов Западной Сибири, экономико- организационная культура которых в некоторой степени схожа. При­оритет в такой культуре отдается качеству жизни и заботе о слабом, что по теории исследователя Хофштеда свидетельствует о «женском» ее начале. Носители такой культуры характеризуются высокой степенью индивидуализма, они держатся поближе к своим лидерам, их одолевает чувство неуверенности и т. д. И этим они отличаются, в частности, от американцев.

Последние тоже индивидуалисты, но гораздо дальше находятся от своих лидеров, для управления ими нужны жесткие структуры, они, являясь носителями «мужского» начала в экономической культуре, не­охотно воспринимают неопределенность, напористы в достижении по­ставленных целей,. Некоторая схожесть в этом плане свойственна эко­номико-организационной культуре таких регионов нашей страны, как Московская область, центр Урала, Забайкалье и др., которым ближе американская или немецкая экономические модели. Следовательно, модель хозяйствования, приемлемая для Северо-Западного региона, может оказаться несостоятельной и недейственной в Центральном ре­гионе, Среднем Поволжье или на Кавказе хотя бы только из-за разли­чий в проявлении фактора культуры.

Данное обстоятельство в полной мере касается и отдельных орга­низаций, расположенных в соответствующих регионах. Это означает, что каждая организация должна разрабатывать и принимать свой ко­декс деловой культуры, где следует отразить характерное для нее от­ношение к законности, качеству выпускаемой продукции, финансам и производственным обязательствам, распределению деловой информа­ции, работникам и т. д. Таким образом, основополагающая роль эконо­мико-организационной культуры в моделях организационных систем проявляется и при создании в них соответствующей системы управле­ния, и при формировании организационной культуры. Если, например, какая-либо система имеет организационную культуру с «женским» на­чалом, то стиль управления в ней должен в большей мере носить демо­кратический характер, отличаться коллегиальностью в принятии управ­ленческих решений. В соответствии с этим необходимо строить органи­зационную структуру данной системы, для которой наиболее приемле­мым будет линейно-штабной, матричный или другой аналогичный тип структуры управления.

В условиях же организационной культуры с «мужским» началом стиль управления в организации должен отличаться авторитарностью, жесткостью и единоначалием в принятии управленческих решений, что отражается и на организационной структуре, которая должна быть ли­нейной, линейно-функциональной и т. п.

Модель Лэйна и Дистефано [106]

(модель определения вли­яния национального на организационную культуру) основана на шести переменных, определяемых как проблемы, с кото­рыми общество сталкивается на протяжении своего развития. Установлено, что различные общества по-разному решали воз­никшие проблемы. В модели эти разные пути названы "вариа­циями в ценностных ориентациях". Шесть переменных рассмат­риваемой модели включают:

отношение человека к природе;

ориентацию во времени;

представления о природе человека;

ориентацию на деятельность;

отношения между людьми;

ориентацию в пространстве.

Модель предполагает, что каждая из указанных переменных и ее "национальная" разновидность имеют непосредственную связь с теми или иными характеристиками и их вариациями в рамках организационной культуры, преобладающей в данном обществе.

Так, содержание переменной "представления о природе че­ловека" связано с тем, во что индивид верит, рассматривая возможности человека, например можно ли изменить его или нет, являются ли люди изначально плохими, хорошими или теми и другими.

В организации для определения ценностных ориентаций в отношении природы человека могут согласно модели исполь­зоваться следующие характеристики: система контроля, стиль управления и организационный климат. Они имеют свои вари­ации для каждой культуры.

Ориентация на изначально плохое в природе человека слу­жит основой жесткой системы контроля, предполагающей по­дозрительное отношение к людям (работники типа "Л"). Дру­гим ориентациям (на "нейтральное" и хорошее в природе человека) будут соответствовать более гибкие системы контро­ля (работники типа "У").

У. Оучи

Американский исследователь У. Оучи выделил три основных вида организационной культуры:

рыночная культура, которая характеризуется господством стои­мостных отношений и ориентацией на прибыль (источником власти в рамках такой культуры является собственность на ресурсы);

бюрократическая культура, основанная на господстве регла­ментов, правил и процедур (источником власти здесь служит должность членов организации);

клановая культура, дополняющая предыдущие (ее основу со­ставляют внутренние ценности, традиции организации, направляющие деятельность последней).

Модель Оучи [2, 12, 118, 138] (модель организации типа "Z" — развивающая модель ОП) представляет собой попытку показать, как соединение достоинств двух различных культур (японской и американской) рождает эффективный вариант культуры американской деловой организации.

Свое исследование Оучи построил на сравнительном анали­зе семи переменных корпоративной культуры, среди которых:

обязательства организации по отношению к работнику;

оценка выполнения работы;

планирование карьеры;

система контроля;

принятие решений;

уровень ответственности;

интерес к человеку.

Эти семь сопоставляемых переменных представлены в табл. 1.4.

Таблица 1.4

Модель Оучи организации типа "Z"

"Культурные" переменные	Характеристики
	в японских компаниях	в американских компаниях типа "Z"	в типичных американских компаниях
Обязательства организации по отношению к ра­ботнику	Пожизненный наем	Долговременный наем при совпа­дении ценностей	Кратковременный (срочный) наем на основании ин­дивидуальной результативности
Оценка выпол­нения работы	По качественным параметрам, тща­тельная, детальная	По качественным параметрам, тща­тельная, детальная	По количествен­ным и качествен­ным параметрам, интегральная, ускоренная
Планирование карьеры	Ротация кадров с медленным верти­кальным продви­жением	Умеренная специа­лизация с очень медленным продвижением наверх, но быст­рым увеличением дохода	Узкая специали­зация со стан­дартным темпом продвижения в зависимости от индивидуальной эффективности
Система контроля	Неясная, нефор­мальная	Неясная, нефор­мальная	Ясная и формаль­ная
Принятие реше­ний	Групповое и кон- сенсуальное	Групповое и кон- сенсуальное	Индивидуальное
Уровень ответ­ственности	Групповой	Индивидуальный	Индивидуальный
Интерес к чело­веку	Широкий	Широкий профес­сиональный	Узкий

Обязательства организации по отношению к работникам. Со­гласно Оучи в организациях всех трех типов высоко ценят низ­кий уровень текучести кадров. Увольнения применяются толь­ко в безвыходном положении. Однако то, как поддерживается эта культурная ценность, различает указанные три типа орга­низаций. Если в Японии чаще используется система пожизнен­ного найма, то американские фирмы традиционно ориентиру­ются на краткосрочный наем, предоставляя индивиду свободу выбора. На практике большинство американских рабочих и слу­жащих строят карьеру, редко меняя место работы.

Оценка выполнения работы. Организации всех трех типов про­водят оценку, используя как количественные, так и качественные измерители. Так, в "чисто" американской фирме ценится быстрое продвижение, основанное на оценке работы с помо­щью множества количественных измерителей.

Планирование карьеры. Количество функций, выполняемых в процессе продвижения по службе, значительно отличает япон­ского и американского менеджеров. "Третий" путь предлагает разнообразить карьеру менеджера выполнением трех-пяти функ­ций (умеренная специализация).

Система контроля. Без контроля не обходится ни одна орга­низация. Однако каждая из них осуществляет его по-своему. Если типичная американская фирма имеет четкую, ясную и доста­точно формальную систему отчетности, то для идеальной моде­ли предлагается японский подход, когда контроль осуществля­ется с применением неформальных и менее структурированных механизмов. Одним из наиболее эффективных механизмов конт­роля является организационная культура.

Принятие решений. Предпочтение отдается японскому вари­анту, когда решения в организации принимаются на уровне группы и на консенсуальной основе.

Уровень ответственности. Модель Оучи предлагает амери­канской фирме типа "Z" ввести индивидуальную ответствен­ность при групповом методе принятия решений. В данном слу­чае предполагается, что две разные культурные ценности (групповое решение и индивидуальная ответственность) долж­ны ужиться друг с другом. Как правило, это осуществляется за счет применения механизма участия в управлении, который предусматривает сохранение за менеджером последнего слова при принятии решений. Американская индивидуальность при этом не страдает.

Интерес к человеку. Следуя японскому подходу, Оучи пред­лагает в варианте "Z" рассматривать личность в организации шире, чем просто работника, проявлять интерес к его домаш­ней жизни, увлечениям, вере, желаниям, опасениям и вдох­новению. Типично американский подход — видеть в индивиде только работника — ограничивает возможности управления че­ловеком в организации.

Модель Оучи нашла практическое применение на ряде япон­ских автомобилестроительных заводов фирм Toyota и Nissan в США. В тех случаях, когда компании систематически инвести­ровали в своих работников и их работу на протяжении дли­тельного периода времени, наблюдались постепенные и зна­чительные улучшения.

Классификация Льюиса [106].

Существуют и другие точки зрения на национальные особенности корпоративных культур. Так, например, Вуд [99] утверждает, что различия между инди­видуальными представителями разных культур бывают меньши­ми, нежели между представителями одной культуры. В качестве примера он приводит занятия в международной школе бизнеса IMD (Лозанна, Швейцария). По его мнению, слушатели сбли­жаются с теми, у кого сходное мировоззрение, или с теми, у кого аналогичный управленческий стиль. Иными словами, их объединяют убеждения или характер. Состав участников семи­наров (индивидов и подгрупп) определяется не только культу­рой. Личностные качества и идеология позволяют объединить представителей разного культурного происхождения.

Мы склонны сближаться с теми, кто разделяет наши убеж­дения и ценности, и отдаляться от тех, кто их не принимает. Эти убеждения и ценности необязательно ограничиваются национально-культурным происхождением. Они редко суще­ствуют изолированно и обычно "вплетены в ковер" под на­званием "идеология". Под идеологией подразумевается систе­матизированный ряд убеждений и ценностей. Идеология — это взгляд на мир, опирающийся на систему целей и средств. Поэтому она имеет и утопический элемент (связана с конеч­ными целями), и рецептурный (предлагает средства для дос- гижения этих целей). Где яснее определены цели и средства, гам мы видим более идеологизированную систему убеждений; где они расплывчаты, там система убеждений менее идеоло­гизирована.

Разумеется, между культурами есть системные различия, но эни существуют и внутри культур. Даже при работе в одной стране можно наблюдать различия в социальном положении, образовании, вероисповедании, политических взглядах, этнической принадлежности, внешности и одаренности людей. Люди отличаются друг от друга и личностными параметрами, поэто­му каждый неповторим.

Личность — это и наши внутренние наклонности, и опыт, который мы приобретаем с возрастом. Она определяется нашей физиологической и психологической конституцией и фор­мируется личной и коллективной историей.

Имеется достаточно доказательств того, что личность принимает системные формы. Хотя каждый из нас неповторим, у Jcex есть общие личностные черты. Личность — это важный фактор, определяющий особенности индивида и подгруппы внутри рабочей группы. Мы стремимся общаться с теми, с кем у нас сходные атрибуты личности, и чувствуем себя менее ком­фортно и чаще не соглашаемся с теми, у кого иные атрибуты личности.

В контексте группы совместно работающих международных менеджеров сразу выделяются два типа личности — экстравер­ты и интроверты (по типологии Юнга). У каждого индивида есть личность, но личность есть и у группы, и у организации, и у национальной культуры. Культуры можно классифициро­вать по этим параметрам от крайнего экстраверта до крайнего интроверта.

Таким образом, некоторые национальные культуры пред­ставляются более сильными экстравертами (скажем, бразиль­ская и американская), в то время как другие занимают проме­жуточное положение (например, английская и голландская), а иные представляются более сильными интровертами (финская и японская). Соотношение же экстравертов и интровертов в разных странах примерно одинаково.

После небольшой тренировки представители одной культу­ры легко распознают "своего" экстраверта или интроверта, но при этом не так просто узнать "чужого".

Национальная культура определяет основные небиологиче­ские различия между всеми людьми. Но если сконцентрировать­ся только на ней, это окажется далеко не лучшим способом понимания межнациональных различий. Особенности идеоло­гии и личностных качеств обычно лучше определяют структуру небольшой рабочей группы, чем национальная культура.

По мнению Льюиса, представители нескольких сотен на­циональных и региональных культур мира могут быть условно разделены на три группы:

моноактивные, ориентированные на задачу (task-oriented), четко планирующие свою деятельность;

полиактивные, ориентированные на людей (people- oriented), словоохотливые и общительные;

реактивные, интровертные, ориентированные на сохра­нение уважения (respect-oriented).

Моноактивные народы, такие, как шведы, швейцарцы, дат­чане и немцы, делают в определенный период одно дело, пол­ностью сосредоточиваются на нем и выполняют по заранее составленному графику. Они полагают, что при такой организа­ции труда смогут действовать более эффективно и успеют сде­лать больше.

Полиактивные люди уверены, что наиболее продуктивен именно их способ действий. Их не очень заботят расписания и пунктуальность. Они делают вид, что соблюдают их, особенно если на этом настаивают моноактивные партнеры, но счита­ют, что реальность важнее, чем распорядок, устанавливаемый человеком. В табл. 1.5 приведено ранжирование по шкале моно/ полиактивность, где можно обнаружить небезынтересные ре­гиональные вариации. Европейское, в том числе немецкое, влияние в Чили делает чилийцев менее полиактивными, чем, например, бразильцы или аргентинцы. Хорошо известны раз­личия в поведении северных и южных итальянцев. Австралий­цы, среди которых много выходцев из Южной Европы, менее моноактивны и в большей степени экстравертны, чем основ­ная часть северных народов.

Представители реактивных, или слушающих, культур редко инициируют действия или дискуссии, предпочитая сначала выслушать и выяснить позицию других, затем откликнуться на нее и сформулировать свою собственную.

Таблица 1.5

Шкала линейной активности и полиактивности народов

№	Народы		Примечание
1	2		3
1	Немцы, швейцарцы		Наивысшая моноактивность
2	Американцы (WASP — White Anglo-Saxon Protestants)
3	Скандинавы, австрийцы
4	Британцы, канадцы, новозеландцы
5	Австралийцы, южноафриканцы
6	Японцы
7	Датчане, бельгийцы
8	Американские субкультуры (например, евреи, италь­янцы, поляки)
9	Французы, бельгийцы
10	Чехи, словаки, хорваты, венгры
11	Жители Северной Италии (Милан, Турин, Генуя)
12		Чилийцы
13		Русские, другие славяне
14		Португальцы
15		Полинезийцы
16		Испанцы, итальянцы-южане, средиземноморские народы
17		Индийцы, пакистанцы
18		Латиноамериканцы, арабы, африканцы		Наивысшая полиактивность

Они лучшие в мире слушатели, поскольку концентрируют­ся на том, что им говорят, не позволяя мыслям отклоняться в сторону (что трудно для латиноамериканцев), и практически никогда не прерывают говорящего, пока продолжается рассуж­дение, речь или презентация. Выслушав, они не торопятся с ответом. Приличествующий период молчания после того, как говорящий остановится, подчеркивает весомость замечаний, которые должны быть рассмотрены неспешно и с должным вниманием.

Даже когда представители реактивной культуры приступа­ют к ответу, они вряд ли сразу выскажут определенное мнение. Более вероятной тактикой будет постановка вопросов в отно­шении сказанного с целью прояснить намерения и ожидания говорящего. Так, японцы по многу раз детально разбирают каж­дый пункт, дабы убедиться в том, что исключено любое недо­разумение. Финны, хотя они резки и прямолинейны, избегают конфронтации до последней возможности, пытаясь выработать подход, который удовлетворит другую сторону. Китайцы же не торопятся, а стремятся подобрать разнообразные стратегии, ко­торые позволили бы избежать появления разногласий после первого предложения.

Носители реактивной культуры интровертны, не доверяют многословию и, следовательно, являются знатоками невербаль­ной коммуникации. Она осуществляется с помощью тонкого языка телодвижений, не имеющих ничего общего с жестику­ляцией легковозбудимых латиноамериканцев и африканцев. Моноактивным людям реактивная тактика кажется сложной для понимания, поскольку она не вписывается в линейную систему (вопрос/ответ, причина/следствие). Полиактивные люди, привыкшие к экстравертному поведению, считают их непроницаемыми — слабо или вообще не реагирующими на ситуацию. Лучший пример тому — финны, чья реакция еще менее выражена, чем у японцев, которые по крайней мере ста­раются казаться довольными.

В реактивных культурах предпочтительный способ общения представляет собой последовательность "монолог — пауза — размышление — монолог". Если возможно, одна сторона по­зволяет другой произнести свой монолог первой. В моноактив­ной и полиактивной культурах способом коммуникации явля­ется диалог. Один прерывает другого частыми комментариями, даже вопросами, которые демонстрируют вежливый интерес к тому, о чем идет речь. Едва только замолкает один партнер, слово берет другой, поскольку западный человек практически не выносит молчания.

Реактивный ответ-монолог, таким образом, привязан к кон­тексту и предполагает хорошую информированность слушате­ля, который к тому же, возможно, говорил первым. Так как предполагается, что слушатель хорошо осведомлен, японцы, китайцы или финны часто довольствуются тем, что выражают мысли с недомолвками, давая понять, что слушатель способен дополнить остальное сам. Это своеобразный комплимент, ко­торый один собеседник делает другому. В такие моменты поли­активные, ориентированные на диалог люди более восприим­чивы, чем люди линейно ориентированные, преуспевающие в ясно выраженной линейной дискуссии.

Разобраться в многообразии подходов к анализу националь­ной культуры помогает определенная систематизация много­численных переменных. (Под систематизацией понимают упо­рядоченность взаимосвязей между частями, составляющими единое целое.) При этом выделяют следующие элементы:

система семьи — семейные отношения и путь, с помо­щью которого люди воспроизводят, обучают и вводят в общество своих детей. В семье дети впервые вырабатыва­ют образцы поведения, необходимые им для выполне­ния в будущем различных ролей в организации (напри­мер, отношения по статусу, возрасту, полу и т. д.);

система образования — то, как молодые и новые члены общества обеспечиваются информацией, знаниями, на­выками и ценностными ориентирами;

экономическая система — совокупность способов, с по­мощью которых общество производит и распределяет то­вары и услуги. При этом имеют место групповой, кол­лективный и индивидуальный подходы;

политическая система — то, что преимущественно ис­пользуется для поддержания порядка и существующей власти. Это могут быть атрибуты племенного и даже ро­дового подхода, а могут быть элементы развитой демо­кратии;

религиозная система — нематериальные, духовные сред­ства обеспечения смысла и мотивации действий людей. Эта система определяет мораль и преобладающие ценно­сти в обществе, на которые ориентируются функциони­рующие организации;

система социализации — сеть и принципы социального группирования, создаваемые людьми в данном обществе;

система здоровья — способ, с помощью которого культу­ра предотвращает и исцеляет заболевания, а также про­являет заботу о жертвах бедствий и инцидентов;

система отдыха — это пути социализации людей и ис­пользования своего свободного времени. Некоторые куль­туры уделяют значительное внимание занятию спортом, развитию различных видов активного отдыха. В ряде куль­тур отдых принято посвящать народным танцам и пению, посещению зрелищ.

Все перечисленные составляющие оказывают непосредствен­ное влияние на формирование определенной национальной культуры, которая чаще всего принимается во внимание при формировании культуры организации, действующей в данном обществе.

Национальные особенности россиян.

На основании достаточ­но серьезного и всестороннего анализа Льюис делает следую­щие выводы о тех чертах, которые присущи россиянам.

К основным факторам, сформировавшим русские ценности и коренные убеждения, относятся, по мнению Льюиса, необъятные просторы России и ее суровый климат. Они сфор­мировали такие характерные, по мнению Льюиса, черты, как:

коллективизм;

подозрительность к иностранцам;

привычка к неравномерным темпам работы;

упорство;

пессимизм.

Авторитарный режим в течение многих столетий привел к появлению таких черт, как:

пассивность (апатия);

коррупция;

пренебрежительное отношение к законам;

откровенность только наедине друг с другом;

недоверие к официальным новостям и доверие к слухам.

К достоинствам россиян можно отнести теплоту и врожден­ное дружелюбие, простоту в общении, терпение, осторожность, упорство. Если к этим чертам добавить характерную для росси­ян высокую степень адаптации к внешней среде и очень высо­кий (в среднем) уровень образования, то мы получим доста­точно динамичную культуру, представители которой способны внести очень серьезный вклад в преобразование культуры со­временного бизнеса.

Из всего вышеизложенного следует, что на первый план выходит способность россиян к всестороннему анализу, сис­темному восприятию как мира в целом, так и бизнес-среды в частности. При этом их дополнительным преимуществом перед зарубежными конкурентами является сравнительная молодость, а значит, и агрессивность их бизнес-культуры. Недостаток — отсутствие традиций в деловой культуре — устраним.

Подходы к измерению влияния культуры.

Набор показателей, выбираемых руководством для анализа культуры организации, может быть связан непосредственно с уровнем организационного взаимодействия: организация — внешняя среда, группа — груп­па, индивид — организация. При этом для каждого уровня вза­имодействия возможно измерение результативности его функ­ционирования. Кроме того, обе эти группы могут рассматри­ваться во временном аспекте, т. е. в краткосрочной или долгосрочной перспективе, поскольку не исключено, что культура организа­ции будет приемлемой лишь для определенного периода и усло­вий. Изменение условий внешней конкуренции, государствен­ного регулирования, стремительные экономические перемены и новые технологии требуют изменений в культуре организа­ции, сдерживающей повышение эффективности ее деятельнос­ти. Для создания новой культуры требуется продолжительное время, поскольку старая организационная культура надолго уко­реняется в сознании людей, сохраняющих приверженность ей.

Сила культуры

Обычно организация растет за счет привлечения новых чле­нов, приходящих из организации с другой культурой. Незави­симо от их желания они заносят в нее "вирус" другой культуры. Какая из культур выживет, во многом зависит от ее силы, вли­яющей на количество повторяющихся образцов поведения.

Отсюда и деление по месту организации и степени (силы) влияния :

Бесспорная культура характеризуется небольшим количеством ос­новных ценностей и норм, но требования к ориентации на них неукос­нительны. Она не допускает спонтанного влияния как извне, так и из­нутри, является закрытой (закрытость культуры — это нежелание ви­деть недостатки, выносить сор из избы, стремление сохранить показное единство). Закрытая культура подавляет персонал и становится ре­шающим моментом мотивации. Но сами ценности и нормы при необхо­димости сознательно корректируются.

Слабая культура практически не содержит общеорганизационных ценностей и норм. У каждого элемента организации они свои, причем зачастую противоречащие другим. Нормы и ценности слабой культуры легко поддаются внутреннему и внешнему влиянию и изменяются под его воздействием. Такая культура разъединяет участников организации, противопоставляет их друг другу, затрудняет процесс управления и в конечном итоге приводит к ее ослаблению.

Сильная культура открыта влиянию как изнутри, так и извне. От­крытость предполагает гласность и диалог между всеми участниками, организациями и посторонними лицами. Она активно ассимилирует все лучшее, откуда бы оно ни исходило, и в результате только становится сильнее.

Нужно иметь в виду, что сильная культура, как и слабая, может быть эффективной в одном и неэффективной в другом.

Необходимо различать сильную и слабую культуры. Сильная культура характеризуется тем, что ее основные стержневые цен­ности четко определены, активно поддерживаются и широко распространяются. Чем больше членов организации разделяют их, признают степень их важности и привержены им, тем силь­нее культура.

Молодые организации или организации, характеризующи­еся постоянной ротацией мнений (понятий), имеют слабую культуру. Их члены не имеют достаточного совместного опыта для формирования общепризнанных ценностей.

Сила культуры организации определяется тремя факторами:

"толщиной" культуры;

тем, в какой степени разделяют культурные ценности члены организации;

ясностью приоритетов культуры.

"Толщина" культуры

"Толщина" организационной культуры определяется количе­ством важных положений, разделяемых работниками. Культу­ры со многими уровнями ценностей оказывают сильное влия­ние на поведение в организации. В некоторых культурах разделяемые верования и ценности четко ранжированы. Их от­носительная важность и связь между ними не уменьшают их индивидуальной роли. В этом случае достигается больший эф­фект с точки зрения влияния на поведение людей, так как у них формируется ясное представление о том, какая ценность должна преобладать в случае конфликта интересов.

Можно сказать, что сильная культура "толще", она поддер­живается большим числом работников, более четко определя­ет приоритеты и, следовательно, оказывает более глубокое вли­яние на организационное поведение. Однако сильная культура не только обеспечивает преимущества организации, но и яв­ляется серьезным препятствием для проведения изменений. Считается, что лучше иметь умеренно сильную организацион­ную культуру.

Тенденции организационных изменений. Практическая модель изменения корпоративной культуры.

Можно проследить три фазы фундаментальных изменений в организациях, происшедших в XX столетии и имеющих подлинно историческое значение:

отделение управленческих функций от собственников и превращение управления в профессию;

появление начиная с 1920-х гг. командно-администра­тивных организаций с вертикальной соподчиненностью и вы­соким уровнем централизации решений;

переход к организациям с преобладанием горизонталь- ных структур и связей, базирующихся на широком использо­вании информационных технологий, специальных знаний, нестандартных навыков и системных методов принятия реше­ний (органическим структурам).

Методы трансформации (изменения) организаций:

формирование ассоциативных структур, альянсов раз­ных типов, включая организации транснационального харак­тера;

всестороннее применение современных знаний из раз­личных областей;

создание информационных сетей;

комплексная реструктуризация; сокращение размеров организационных звеньев, использование целевых групп, мат­ричных структур и самообучающихся организаций;

переход к организациям с внутренними рынками (между подразделениями);

создание широкодиверсифицированных (межотраслевых) холдингов;

интеграция работников в процесс управления организа­циями;

преодоление противоречий между жесткими корпоратив­ными требованиями и устремлениями работников, современ­ными технологическими системами и социальной системой, производственными процессами и ожиданиями работников, рутинной работой и удовлетворением от труда вообще;

активное применение качественных показателей оценки результатов труда: интеллектуального и человеческого капита­ла, удовлетворенности потребителя, социальной прибыли, орга­низационной культуры;

осуществление организационных перемен и примене­ние инноваций с целью преодоления влияния изменений во внешней бизнес-среде и застоя, а также обеспечения динамич­ного развития и организации эффективного использования имеющихся ресурсов. Все это призвано обеспечить ликвида­цию причин, сдерживающих эффективное использование про­изводственного, управленческого и человеческого потенциала орга­низации. Для этого необходима гуманизация управления.

"Отлаженные системы интерфейсов не должны противоречить гуманитарным нуждам, сложные структуры — чувству индивиду­альности, факторы расходов и доходов — необходимости разви­тия личности. Важно добиться гармонии и соответствия между стабильностью и инновациями, единообразием и изменениями, устойчивостью организационной системы и творческим подхо­дом, ростом организации и уменьшением ее размеров, стремле­нием к прибыли и запросами общества" (Мильнер [86J).

Главным источником всех этих возможностей становятся управление, целеустремленная деятельность, компетентность, предприимчивость руководителей, работников и всей орга­низации как системы. Таким образом, в качестве ведущего управленческого инструмента на первый план выходит орга­низационное поведение. Как научная дисциплина оно имеет в качестве объекта изучения поведение индивидуумов и групп организации, поведение всего коллектива в целом и его зако­номерности.

Теория организаций и организационное поведение дополня­ют друг друга при изучении проблем поведения организаций. Они охватывают различные уровни и аспекты анализа органи­зационного процесса (личностного и собственно организацион­ного), но только совместно формируют системное представле­ние об организации.

Э.Шайн [112]

представил корпоративную культуру в виде трех­уровневой пирамиды из трех уровней (см. рис. 7.4)

Первый, или поверхностный уровень, включает, с одной стороны, такие видимые внешние факторы, как технология, архитектура, наблю­даемое поведение, язык, лозунги и т. п., а с другой — все то, что может ощущать и воспринимать человек с помощью чувств. На этом уровне вещи и явления обнаружить легко, но не всегда их можно расшифро­вать и интерпретировать в терминах организационной культуры.

Второй, или подповерхностный уровень, предполагает изучение ценностей и верований. Их восприятие носит сознательный характер и зависит от желания людей.

Третий, или глубинный уровень, включает базовые предположения, определяющие поведение людей: отношение к природе, понимание ре­альности времени и пространства, отношение к человеку, работе и др. Без специального сосредоточения эти предположения трудно осознать даже самим членам организации.

Исследователи организационной культуры часто ограничиваются первыми двумя уровнями, так как на глубинном уровне возникают поч­ти непреодолимые сложности.

Рассмотрим эту конструк­цию подробно.

На верхнем уровне такой пирамиды находятся видимые орга­низационные структуры и процессы — все, что видит, слышит и чувствует тот, кто пытается охарактеризовать группу с нефор­мальной культурой, т. е. особенности среды, язык, технология и продукты, стиль одежды и поведения, мифы и истории, ко­торые рассказывают об организации, опубликованные списки Ценностей, наблюдаемые ритуалы, церемонии и т. д. Данный уровень включает также видимое поведение групп в процессах, происходящих в организации. Все это легко наблюдать, но очень трудно интерпретировать. Иными словами, сторонний наблю­датель способен описать, что он видит и чувствует, но не мо­жет объяснить существа явлений и понять, отражают ли они базовые идеи и убеждения.

Рис. 7.4. Три уровня корпоративной культуры по Шайну [112]

При более глубоком анализе изучаются ценности и верова­ния, разделяемые членами организации, — так называемые разде­ляемые ценности. Все группы в конечном итоге поддерживают чье-либо первоначально высказанное мнение о ценностях. Дей­ствительно, когда группа создается или сталкивается с новой проблемой, то первое решение отражает чьи-либо собственные предположения относительно того, что является правильным, а что нет. Те лица, которые могут оказать влияние на принятие решения, относятся к категории лидеров. Однако пока группа не предпримет совместных действий и не проанализирует полу­ченный результат, не может быть выработано общего суждения о том, насколько они были обоснованными. Таким образом, сначала появляется информация, требующая анализа, затем — разделяемая ценность и наконец — убеждение, разделяемое чле­нами группы. Однако не все ценности проходят подобную транс­формацию и подтверждаются совместным опытом группы, а только те их них, которые затрагивают внутренние отношения группы, а также вопросы религии, морали и этики.

Следующий, глубинный уровень включает базовые положения корпоративной культуры, которые трудно осознать самим чле­нам организации без специального изучения этого вопроса.

Базовые положения не оспариваются, и поэтому их очень трудно изменить. Их переоценка дестабилизирует внутренний мир. Как совокупность базовых положений, культура опреде­ляет, чему следует уделять внимание, как реагировать эмоцио­нально, какие действия предпринимать в определенных ситуа­циях и т. д. Если существует развитая система базовых положений, то мы чувствуем себя максимально комфортно с теми, кто раз­деляет их, и некомфортно, когда сталкиваемся с другой систе­мой положений.

В человеческой психике заложена необходимость стабильнос­ти. Поэтому базовые положения, которые формируют культуру группы, могут рассматриваться как индивидуальные и группо­вые психологические когнитивные защитные механизмы, обес­печивающие ее функционирование. В долгосрочной перспективе именно они обусловливают успешную деятельность организа­ции. Из всех трех уровней культуры только базовые положения, разделяемые членами организации, дают четкое представление о культуре, поскольку лишь они служат защитным механизмом.

Классификации корпоративных куль­тур

Существуют различные классификации корпоративных куль­тур (см. табл. 7.2), отличающиеся тем, какие элементы и какого Уровня выбираются в качестве основания.

Таблица 7.2

Классификации видов корпоративной культуры

Тип культуры			Описание
1			2
1. Классификация видов культуры, основанная на базовых ценностях лидеров организаций (Дил и Кеннеди [108])
Культура tough-guy, или /иосйо-культура			Мир индивидуалистов, которые регулярно серьезно рискуют и быстро устанавливают, пра­вильны или неправильны были их действия
Культура work hard/play hard			Действие и игра — основные правила этого типа культуры. Служащие рискуют немного, все рис­ки оправданны, для достижения успеха компа­ния поручает им достичь высокого уровня дея­тельности с относительно низким риском
Культура bet-your-company			Компании с решениями, на которые делаются большие ставки, где проходят годы, прежде чем служащие узнают, будут ли выплаты по приня­тым решениям. Среда с высоким риском и мед­ленной отдачей
Process- культура			Компании с малой или нулевой отдачей, где служащим трудно установить, что они делают. Напротив, они концентрируют усилия на том, как это сделано. Есть и другое наименование подобной культуры — бюрократия
2. Классификация видов культуры, основанная на власти, роли, заданиях и лич­ности (Хэнди [109], изложение Бодди и Пэйтона [91])
Культура власти — культура, в которой доминирует руко­водитель организации, ока­зывающий сильное влияние на сотрудников			В культуре власти в руках центральной, домини­рующей в организации фигуры сосредоточены все властные полномочия. Сотрудники органи­зации реализуют предписываемую центром политику, интерпретируя новые ситуации так, как это сделал бы руководитель. Культура власти существует преимущественно в небольших фир­мах, в которых основную ответственность несут их учредители. Формальных правил немного, в организации действуют неявные, в то же время жесткие кодексы поведения и труда. В ней пола­гаются не на поиск решения в процессе обсуж­дения, а на выбор руководителя. Такие органи­зации отличаются быстрой реакцией на измене­ние ситуации. Они склонны к экспериментам, так как в них отсутствует длительная процедура согласования. Однако по мере роста организа­ции контроль за ее деятельностью со стороны лидера ослабевает. Если он не осознает проис­шедших изменений и по-прежнему стремится вникать во все детали, система принятия реше­ний начинает давать сбои, реакция на происхо­дящие перемены замедляется
Культура роли — культура, в которой деятельность сот­рудников организации оп­ределяется четкими и под­робными описаниями долж­ностных обязанностей и другими формальными тре­бованиями, четко указы­вающими на ожидания руководства	К типичным характеристикам культуры роли относятся составленные менеджерами четкие и подробные описания работ и процедур. Отбор сотрудников в такую организацию осуществля­ется с учетом определенных требований. Взаи­модействие работников или отделов определя­ется установленными процедурами. Если при­нятым правилам следуют все части организации, координация их деятельности обычно не вызы­вает затруднений. Положение индивида в орга­низации определяет его властные полномочия и возможности влияния на других людей. Культура роли наиболее адекватна стабильной предсказу­емой среде, когда особую ценность приобретают накопленный опыт и знания. Обычно культура роли формируется в местных органах власти и общественных организациях, исповедующих равный подход ко всем сотрудникам. Нередко ролевая культура культивируется и в крупных компаниях, однако при возрастании изменчи­вости среды ее эффективность снижается
Культура задачи — культура, в которой основное внима­ние концентрируется на успешном выполнении пос­тавленных задач или реали­зации проектов	Акцент делается на объединении ресурсов и сот­рудников для выполнения работы и на степени участия в достижении цели. Сотрудники оцени­вают друг друга по вкладу, который они могут внести в выполнение задания, и при необходи­мости ожидают помощи от коллег. Обычно они работают в командах, позволяющих продуктивно использовать различные сочетания навыков для достижения общей цели. Наличие власти обычно обусловлено опытом: выполнением определен­ной части задания будет руководить сотрудник, наиболее компетентный в данном вопросе. Орга­низации с хорошо развитой культурой задачи отличаются повышенной приспособляемостью к изменениям внешней среды, так как команды имеют возможность быстро переключаться на осуществление новых проектов. Культура зада­ний наиболее адекватна высокотехнологичным организациям, таким, как исследовательские лаборатории, финансовые и консультационные компании. В этой культуре весьма проблема­тично осуществление контроля, поэтому ресурсы могут использоваться неэффективно. Кроме того, здесь (в сравнении с культурой роли) зат­руднено приобретение работниками новых про­фессиональных или технических знаний, так как нередко они слишком быстро переключаются с выполнения одного проекта на другой
Культура личности — куль­тура, в которой на деятель­ность сотрудников сущест­венно влияют пожелания индивидов — членов организации		В центре такой культуры находится личность, которой призваны служить все структуры или системы организации. Вероятно, наиболее близ­ко к ней подошли профессиональные или худо­жественные организации, нацеленные на удов­летворение интересов "звезд", а не на дости­жение корпоративных целей. Кроме того, на основе принципов данной культуры проводятся эксперименты в коммунальной или кооператив­ной сфере, когда работа организации направлена на удовлетворение потребностей ее членов, а не на насыщение внешнего рынка. Полная форма культуры личности встречается весьма редко, но многие индивиды с технической специализацией в традиционных организациях, преследующих прежде всего личные интересы или интересы профессии, стремятся именно к такому типу среды. Адекватная форма организации просто облегчает удовлетворение их интересов

Как и любое адаптивное образование, корпоративная (орга­низационная) культура развивается.

Управление организационной культурой.

Культура организации включает три уровня: символы, ценности и верования, базо­вые предположения.

Существует точка зрения, согласно которой независимо от стадии развития организации ее высшее руководство может управлять культурой двумя способами. Первый представляет собой как бы видение свыше, которое должно вызывать энту­зиазм у большинства членов организации. Руководитель-лидер, воодушевляя коллектив, претворяет в жизнь базовые ценности организации, в которые он сам верит.

Применение второго способа начинается с нижних уровней организации. В данном случае большое внимание уделяется де­талям реальной жизни в организации.

Некоторые руководители придерживаются определенных ценностей и верований, но не передают их другим членам орга­низации. В этом случае они лишены возможности влиять на культуру организации. Менеджеры-"затворники", даже по­стигнув все технические тайны управления, не смогут воздей­ствовать на культуру организации, оставаясь "невидимыми". Таким образом, первый способ управления культурой может реализоваться через публичные заявления, выступления и лич­ный пример.

Второй способ требует понимания значения культуры в по­вседневной жизни организации. В этом случае управление куль­турой состоит в том, что посредством постоянного манипули­рования атрибутами поверхностного уровня оказывается влияние на более глубокий уровень. Если каждодневные дей­ствия менеджеров организации соответствуют декларируемым ими ценностям, то это, естественно, способствует развитию культуры и ее усилению.

Очевидно, что управление организационной культурой яв­ляется непростым делом. Заявленные ценностные ориентации должны стать неотъемлемой частью внутренней жизни руково­дителя высшего звена и передаваться на нижние уровни организа­ции во всех деталях.

Для повышения эффективности управления культурой в организации необходимо:

обращать особое внимание на нематериальные, внешне невоспринимаемые аспекты организационного окруже­ния;

понимать значимость организационных символов (назва­ние компании, логотип, лозунги);

прислушиваться к историям, рассказываемым в органи­зации, анализируя, кто их герои и что эти истории отра­жают в культуре организации;

периодически вводить организационные обряды для пе­редачи с их помощью базовых идеалов и усиления куль­туры;

понимание менеджером того, каких идеалов он должен придерживаться и какими действиями следует передавать их вниз по уровням организации.

Управляя культурой, следует иметь в виду, что она может служить своего рода "клеем", скрепляющим части организа­ции. Вместе с тем необходимо помнить о том, что если части плохие, то даже лучший в мире "клей" не сделает целое доста­точно крепким. Унификация ценностей и ежедневная работа менеджеров по их "внедрению" в жизнь могут привести орга­низацию к успеху.

Управление культурой является довольно длительным про­цессом, который мало похож на быстрый ремонт неисправно­стей. Базовые положения, лежащие глубоко в сознании, веровани­ях и поведении членов организации, невозможно изменить за ко­роткий срок. Данный процесс предусматривает непрерывную социализацию новых членов организации, бесконечное выяс­нение того, во что верят и что ценят в организации, постоян­ное внимание как к общему абстрактному взгляду на вещи, так и к конкретным деталям быта организации и, наконец, правильное планирование всей этой работы.

Процесс развития корпора­тивной культуры принято разбивать на три взаимосвязанных подпроцесса: формирование, поддержание и изменение.

Процесс формирования

корпоративной культуры связан с установлением определенного типа отношений между членами организации, а также между ними и внешней средой организа­ции. Это нахождение способов совместной работы и сосущество­вания. На данном этапе происходит формирование разделяемых ценностей и традиций, устанавливаются нормы поведения, ри­туалы, системы коммуникаций, мотивации и т. п.

На формирование организационной культуры, ее содержа­ние и характерные особенности особенно существенно влияют следующие факторы внешней и внутренней среды:

организационные и личные цели лидера;

его управленческая культура;

деловая среда в целом и отрасли в частности;

образцы национальной культуры.

Кроме того, следует отметить влияние таких внутренних фак­торов, как:

миссия и цели организации;

стратегия;

характер и содержание работы;

квалификация, образование, общий уровень развития ра­ботников.

Члены организации должны знать миссию своей организа­ции. Если сотрудники принимают участие в разработке страте­гии и установлении целей, то они принимают на себя ответ­ственность за их достижение. Необходимо, чтобы коллектив знал о том, когда допустима неудача: это особенно важно для про­ектных организаций. Главная роль в процессе формирования корпоративной культуры отводится руководителю. На всех эта­пах жизненного цикла организации управленческая культура ее лидера (учредителя, руководителя) — его личная вера, цен­ности и стиль поведения — может во многом определять орга­низационную культуру.

Помимо этого на корпоративную культуру влияют такие фак­торы внешней среды, как:

общие экономические условия;

классовые, этнические, расовые различия.

Факторы, которые определяют формирование кор­поративной культуры:

Шайн [112] считает, что существует пять первичных и пять вторичных факторов, которые определяют формирование кор­поративной культуры:

Первичные факторы:	Вторичные факторы:
точки концентрации внима­ния высшего руководства; реакция руководства на кри­тические ситуации, возника­ющие в организации; отношение к работе и стиль поведения руководителей; критериальная база поощре­ния сотрудников; критериальная база отбора, назначения, продвижения и увольнения сотрудников из организации	структура организации; система передачи информа­ции и организационные про­цедуры; внешнее и внутреннее оформ­ление помещения, в котором расположена организация; мифы и истории о важных со­бытиях и лицах, игравших и играющих ключевую роль в жизни организации; формализованные положения о философии и смысле суще­ствования организации

Каждый из перечисленных десяти факторов формирования корпоративной культуры связан с использованием определен­ных приемов, позволяющих добиться успеха при целенаправленном создании и изменении корпоративной культуры. Анализ этих факторов показывает, что культура развивается и изменя­ется в течение всего жизненного цикла организации. При этом в силу глубинности базовых положений и их устойчивости про­цессы развития и изменений протекают постепенно, эволюци- онно в отличие от изменений бизнес-среды в широком смысле.

Процесс поддержания культуры

Возможность поддержания культуры на необходимом уров­не непосредственно зависит от подбора работников, действий высшего руководства, методов социализации, реакции руко­водителей на критические ситуации и организационные кри­зисы, моделирования ролей, от обучения и тренинга, крите­риев определения вознаграждений и статуса, организационных символов и обрядности.

Цель подбора работников — выявить и нанять людей с соот­ветствующими знаниями, навыками и способностями, а также с психологической предрасположенностью к успешному вы­полнению определенной работы. Окончательный выбор канди­дата зависит от субъективной интуитивной оценки того, кто принимает решение. Она часто предопределяется именно куль­турой организации.

Действия высшего руководства и особенно его ценности, нормы поведения и оценки, воспринимаемые всей организа­цией, оказывают значительное влияние на корпоративную куль­туру.

Социализация представляет собой процесс адаптации новых членов в организации, восприятия ее культуры.

Реакция руководителей на критические ситуации и организа­ционные кризисы в зависимости от их глубины и размаха может проявляться либо в усилении существующей культуры, либо во введении новых ценностей и норм, в определенной мере меняющих ее.

Моделирование ролей, обучение и тренинг подчиненных по­зволяют им усвоить то, как они должны исполнять свои роли, что способствует поддержанию организационной культуры.

Критерии определения вознаграждений и статуса. Культура в организации может изучаться через систему наград и привиле­гий. Последние, обычно связанные с нормами поведения, ука­зывают работникам на приоритеты и ценности, имеющие боль­шее значение для отдельных менеджеров и организации в целом, а также на роли и поведение, наиболее ценимые организацией.

Организационные символы и обрядность. Многие верования и ценности, лежащие в основе культуры организации, находят отражение не только в легендах, но и в различных ритуалах, обрядах, традициях. К обрядам относятся стандартные и повто­ряющиеся коллективные мероприятия, проводимые в установ­ленное время и по специальному поводу для оказания влияния на поведение и понимание работниками организационного окружения. Ритуал представляет собой систему обрядов. Со­блюдение ритуалов, обрядов и церемоний способствует само­определению работников.

Нередко организационная культура может служить более важ­ным фактором предвидения поведения организации, чем ее объек­тивные характеристики.

Методы поддержания и развития культуры организации

Управление организационной культурой осуществляется с помо­щью таких мер, как контроль за ее состоянием со стороны менеджеров; пропаганда и обучение персонала необходимым навыкам; подбор кад­ров, соответствующих данной культуре широкое использование симво­лики, обрядов и ритуалов.

Основными методами поддержания и развития культуры являются следующие:

Объекты и предметы внимания, оценки, контроль со сторо­ны менеджеров. Это один из наиболее сильных методов поддержания культуры в организации, так как своими повторяющимися действиями менеджер ориентирует работников на то, что важно и что от них ожи­дается.

Реакция руководства на критические ситуации и организа­ционные кризисы. В данных ситуациях менеджеры и их подчиненные раскрывают для себя организационную культуру в такой степени, в ка­кой они себе ее и не представляли. Глубина и размах кризиса могут по­требовать от организации либо усиления существующей культуры, ли­бо введения новых ценностей и норм, меняющих ее в определенной мере.

Моделирование ролей, обучение и тренировка. Аспекты орга­низационной культуры усваиваются подчиненными через то, как они должны исполнять свои роли. Менеджеры могут специально встраивать важные «культурные» сигналы в программы обучения и в ежедневную помощь подчиненным по работе. Постоянно концентрируя на этих мо­ментах внимание, менеджер помогает поддерживать определенные ас­пекты организационной культуры.

Критерии определения вознаграждений и статусов. Культура в организации может изучаться через систему наград и привилегий. Последние обычно привязаны к определенным образцам поведения и расставляют для работников приоритеты, а также указывают на ценно­сти, имеющие большее значение для отдельных менеджеров и органи­зации в целом.

Критерии принятия на работу, продвижения и увольнения.

Это один из основных способов поддержания культуры в организации. То, из чего исходит организация, регулируя весь кадровый процесс, ста­новится быстро известно персоналу по продвижению сотрудников внут­ри организации. Критерии кадровых решений могут помочь, а могут и помешать укреплению существующей организационной культуры.

Организационные символы и обрядность. Многие верования, ценности, лежащие в основе культуры организации, выражаются через различные ритуалы, обряды, традиции и церемонии. К обрядам отно­сятся стандартные и повторяющиеся мероприятия коллектива, прово­димые в установленное время и по специальному поводу для влияния на поведение и понимание работниками организационного окружения. Ритуалы представляют собой систему обрядов. Даже определенные управленческие решения могут становиться организационными обря­дами, которые работники интерпретируют как часть организационной культуры. Такие обряды выступают как организованные и спланиро­ванные действия, имеющие важное «культурное» значение. Соблюде­ние ритуалов, обрядов и церемоний усиливает самоопределение работ­ников.

Одной из форм проявления культуры организации является ее имидж, т. е. репутация, доброе имя, образ, складывающийся у клиен­тов, партнеров, общественности под воздействием результатов деятель­ности, успехов или неуспехов организации. Понятие имиджа предло­жено американским экономистом К. Болдингом в 1961 г. Основу имид­жа составляют существующий стиль внутренних и внешних деловых и межличностных отношений персонала и официальная атрибутика — название организации, эмблема, товарный знак.

Название организации может быть именным, предметным или комбинированным. В первом случае речь идет об имени владельца или собственном наименовании, например турфирма «Нева». Предметное название содержит указание на вид деятельности — «Второй москов­ский часовой завод». Комбинированное совмещает оба эти подхода: например «Кондитерская фабрика "Красный Октябрь"» — первая часть названия здесь указывает на характер основной деятельности. Считает­ся, что третий подход более удачен, так как, во-первых, сразу же ясно, с какой организацией приходится иметь дело, а во-вторых, дается ее до­полнительный отличительный признак в виде собственного наименова­ния.

Выбор наименования организации — это, конечно, дело вкуса ее владельца, но теория и практика управления выработали в данной об­ласти определенные принципы, которые целесообразно учитывать.

Первый принцип состоит в том, что наименование должно быть по возможности кратким, красивым, оригинальным, однако не содержать чрезмерных претензий (например, производных от слов «держава», «империя»), которые зачастую сегодня могут вызвать лишь улыбку или недоверие. Кроме того, оно ни непосредственно, ни при подстановке или перестановке букв не должно ассоциироваться со словами, несу­щими негативный или уничижительный смысл. Например, название казино «Багдадский двор» легко превратить в «Багдадский вор».

Второй принцип предполагает осторожное отношение к разного рода сокращениям и аббревиатурам. Чем меньше известна организация, тем меньше у нее шансов составить удачное сокращение на основе пол­ного наименования. В качестве удачного варианта здесь можно привес­ти «Инкомбанк».

Третий принцип наименования организаций требует, с одной сто­роны, избегать употребления без надобности иностранных слов, осо­бенно если в родном языке имеются их полные соответствия. С другой стороны, и к русским наименованиям фирм, ведущим широкую внеш­неэкономическую деятельность, также необходимо относиться крайне осторожно. Они должны хорошо воспроизводиться с помощью латин­ских или иных букв и не вызывать у иностранных партнеров негатив­ных ассоциаций.

Символика фирмы включает эмблему и цветовую гамму. В эмбле­ме, как и в названии, необходимы вкус и чувство меры; они должны быть современными, а также отражать хотя бы в общих чертах то, чем занимается фирма. При «внутреннем» применении цветовой гаммы достаточно исходить лишь из принципа эстетичности, а в случае выхо­да за рубеж необходимо учитывать национальные традиции соответст­вующих стран и народов. На Востоке, например, белый цвет — символ траура, и вряд ли фирма, широко его использующая, будет работать там успешно.

Сегодня имидж представляется одной из важнейших характе­ристик организации, фактором доверия к ней и ее товару, а следова­тельно, является условием ее процветания. Цель создания имиджа со­стоит не в обретении организацией известности, а в обеспечении поло­жительного отношения к ней. Его основой являются надежность, поря­дочность, гибкость, культура и социальная ответственность. Имидж динамичен и может меняться под воздействием обстоятельств, новой информации. Он создается целенаправленными усилиями и зависит от каждого работника. Современный менеджмент крайне нуждается в формировании высокой культуры. Прежде всего требуется определить, какой тип культуры необходим данной организации. Выбрав его, необ­ходимо всесторонне изучить ту культуру, которая уже сформировалась.

В результате можно составить план преобразований организацион­ной культуры в соответствии с заранее поставленной целью и заручить­ся поддержкой персонала. Деятельность руководства предприятия в области совершенствования организационной культуры окупается уве­личением прибыли.

В то же время многие практические идеи по развитию культуры организации, созданию благоприятного климата в организации доста­точно просты и эффективны. Так, например, внутренняя вражда, разди­рающая трудовые коллективы, — проблема, увы, интернациональная, сопряженная со спорами, стрессами. Там, где поселился микроб междо­усобицы, как правило, не тот микроклимат, не та производительность труда.

Чего только не использовали японские психологи, чтобы избавить коллективы от ненужных страстей! Но все использованные приемы (спокойная классическая музыка, окрашенные в жизнерадостные тона обои, подача в рабочие помещения воздуха с приятными ароматиче­скими добавками) оказались бессильными: напряженность в коллекти­вах полностью не устранялась.

И тогда родилась простая идея — пустить между столами друже­любно настроенную, ласковую пушистую собаку — не игрушку, а жи­вую. Споры как рукой сняло, людей будто подменили.

Спрос без предложения немыслим в Японии. В стране тотчас же сформировался новый вид платных услуг — сдача домашних животных напрокат. Помимо собаки, в пунктах проката можно заказать кошку, попугая или даже поросенка. Временной фактор не имеет какого-либо значения: бери животное хоть на день, хоть на месяц, главное — плати. Расценки за прокат, правда, довольно высокие — за собаку, взятую на три дня, необходимо выложить 300 тыс. иен, что составляло около трех тысяч долларов. Впрочем, японцы вовсе не считают, что их якобы оби­рают, понимая, что не так-то просто воспитать игривую, общительную собаку, которая охотно и без капризов будет выполнять команды незна­комых людей. Да и содержать ее накладно. Поэтому, прежде чем вы­дать напрокат животное трудовому коллективу, представитель фирмы удостоверяется, что собаке или кошке в новом помещении будет нала­жен надлежащий уход.

Вместе с тем организационная культура превращается в своего ро­да утопию, когда желаемые представления выдаются за действитель­ность, оказывающуюся на деле совсем иной. Далеко не всегда органи­зационную культуру можно считать принципиальным фактором управ­ления, нельзя в нее вкладывать и тот смысл, который управленцы свя­зывают со словом «культура».

Причина ложных представлений об организационной культуре ле­жит на поверхности. Всегда лестно считать свою организацию откры­тым и ориентированным на клиента предприятием, полагая, что эти два позитивных качества характерны для него. Зачастую такие представле­ния нереальны, не отражают фактического положения дел. Видимо, руководители плохо знают о том, что думают их сотрудники, а возмож­но, и не хотят этого знать.

В функциональном отношении организационная культура помога­ет решить следующие задачи:

- координации, осуществляемой с помощью установленных проце­дур и правил поведения;

-мотивации, реализуемой путем разъяснения сотрудникам смысла выполняемой работы;

профилирования, позволяющего обрести характерное отличие от других организаций;

привлечения кадров путем пропагандирования претендентам на вакансии преимуществ своей организации.

В принципе организационная культура в состоянии реализовать перечисленные и другие функции, однако не всякая располагает соот­ветствующим потенциалом. Так, многие предприятия обладают такой фирменной культурой, которая не только тормозит достижение успеха в хозяйственном плане, но и не позволяет распознать себя и использо­вать свои возможности в интересах фирмы.

Для оценки эффективности системы управления (а значит, и эф­фективности организационной культуры), конечной целью которой яв­ляется создание и реализация на рынке продукции (услуги), может быть в полной мере использован ресурсный показатель эффективности — модифицированный показатель ресурсоотдачи, учитывающий наряду с другими факторами рыночные финансово-кредитные отношения и ин­фляционные процессы.

Кроме основного обобщающего показателя эффективности для бо­лее полной оценки организационной культуры следует применять ряд вспомогательных показателей, таких, как уровень производственных связей, норма управления, степень стабильности кадров и др.

Изменения корпоративной культуры

затрагивают отноше­ния, сформировавшиеся за длительный период, поэтому та­кой процесс является для организации сложным и зачастую болезненным. Методы их осуществления созвучны методам под­держания культуры, поэтому особое внимание обратим на то, когда изменения в культуре становятся жизненно необходи­мыми и во что они обходятся организациям.

Особенность состоит в том, что чем сильнее культура, тем сложнее ее менять. Обычно изменения требуются для ее выжи­вания. В каком случае менеджеру следует принять решения об их проведении, а в каком — нет?

Из опыта следует, что существует как минимум пять ситуа­ций, в которых менеджеру следует рассматривать реформиро­вание культуры как одну из своих важнейших миссий:

среда подвергается фундаментальным изменениям, а куль­турные ценности компании всегда занимали важное место в ее жизни. В этом случае традиционные ценности долж­ны быть изменены во избежание серьезных убытков или даже катастрофы. Пример — корпорация AT&T,

конкурентоспособность промышленности высока, а внешняя среда быстро изменяется. При формировании культуры не­обходимо предусматривать возможность изменения в бу­дущем факторов внешней среды. Открытость к эволюци­онным изменением становится убеждением в системе ценностей компании. Примеры — DEC, Intel, Hewlett- Packard;

компания находится в затруднительном положении. При­мер — Eastern Airlines;

компания намеревается расширяться — стать корпоратив­ным гигантом. Когда эйфория по поводу финансового ус­пеха и устойчивости немного угаснет, компания должна задуматься о своей культуре. Пример — IBM;

компания растет слишком быстро. Такой рост должен на­стораживать: "здорова" ли ее культура.

Методы изменения культуры организации

аналогичны мето­дам поддержания культуры. Они включают изменения:

объектов и предметов внимания со стороны менеджера;

стиля управления при возникновении кризисной или конфликтной ситуации;

ролей и направленности программ обучения;

критерия стимулирования;

акцентов в кадровой политике;

организационной символики и обрядности.

Следует отметить, что перемены в поведении могут приве­сти к изменениям в культуре, и наоборот. В зависимости от ситуации взаимосвязь между изменениями в поведении и куль­туре может обнаружиться в течение периода продолжительно­стью от нескольких месяцев до нескольких лет.

Существует три возможных сочетания изменений в поведе­нии и культуре в организации. В первом случае происходят из­менения в культуре без перемен в поведении. Работники могут изменить одно или несколько верований или ценностей, но не свое поведение, так как не обладают требуемыми в этих усло­виях способностями и подготовкой.

Второй случай связан с переменами в поведении без измене­ний в культуре. В данной ситуации один или несколько членов организации, группа или группы работников могут быть убеж­дены в том, что организационные изменения должны произой­ти, хотя отдельные работники могут не хотеть этого. В зависи­мости от статуса и влиятельности первых изменения в органи­зации могут происходить в задуманном ими направлении. Их противники формально будут вынуждены следовать выбранно­му курсу и даже примут новые символы, но внутреннее несог­ласие будет мешать введению новшеств в базовые положения организационной культуры. Например, во многих коммерчес­ких организациях работают люди "старой закалки", выполняя работу (часто добросовестно) в новых условиях, но сохраняя старое мировоззрение.

Главная проблема при этом — отсутствие приверженности переменам и последовательности в изменении своего поведе­ния в соответствии с новой культурой, когда оно должно вой­ти в привычку. Люди формально меняют поведение либо из-за боязни потерять работу, либо благодаря умению приспособиться к новым условиям, а не потому, что глубоко верят в необходи­мость этого.

В третьем случае изменения происходят как в поведении, так и в культуре. Это ситуация постоянных перемен, поскольку люди искренне верят в полезность выполнения работы по-новому и взаимно поддерживают друг друга, продолжая менять свое по­ведение.

При проведении изменений в культуре организации возни­кает ряд трудностей, порождаемых сопротивлением таким изме­нениям. Это становится заметно, когда они начинают затраги­вать глубинное содержание организационной культуры (базовые положения, верования и ценности). Радикальные и быстрые изменения в содержании корпоративной культуры осуществ­ляются со значительными трудностями и более болезненно, чем медленные, в организациях как с сильной, так и со слабой культурой.

Изменения в культуре могут либо предшествовать, либо следовать за переменами в поведении. Первое происходит тог­да, когда имеются безусловные доказательства значительного преимущества новых базовых предположений по сравнению с существующими. В этом случае от людей требуется одно — при­обретение новых знаний, компетенции и навыков, необходи­мых для выработки соответствующих образцов поведения. Если же очевидных доказательств преимущества новых предположе­ний не существует, то изменения культуры скорее всего следу­ют за переменами в поведении. Возможно, что изменения в культуре могут произойти намного позднее последних или даже никогда не состояться.

Важно определение факта изменения культуры. Когда в орга­низации происходят изменения в поведении, то определить это несложно, так как все очевидно. Если же речь идет о куль­туре, то изменения совершаются в умах людей, и трудно быть Уверенным в том, произошли они или нет. Хорошей проверкой Результативности изменений в культуре является тот факт, что после ухода из организации лидера — проводника этой новой культуры люди продолжают вести себя по-новому.

Изменения в содержании организационной культуры тре­буются, если существующая культура не способствует такому изменению поведения, которое необходимо для того, чтобы:

повысить эффективность деятельности организации и моральные качества работников;

существенно изменить ее миссию;

противостоять усилению конкуренции на международном уровне;

провести значительные технологические изменения;

участвовать в важных изменениях на рынке;

осуществить поглощения, слияния; организовать совме­стные предприятия;

обеспечить быстрый рост организации;

перейти от "семейного" бизнеса к профессиональному управлению;

начать внешнеэкономическую деятельность.

Материальная сторона изменений [27]. Если возникает необ­ходимость в изменениях, то должно быть учтено, что этот про­цесс, во-первых, продолжительный, а во-вторых, дорогостоя­щий. Опыт показывает, что для достижения половины задуманных изменений компании затрачивают 5—10% ежегод­ного бюджета на персонал, чье поведение предполагается из­менить. Кроме того, нужно отметить следующее:

аргументация менеджера о необходимости перемен долж­на быть обоснованной, иначе он никого не сможет убе­дить в этом;

многие попытки осуществления перемен не удавались из- за недостаточности вложенных в них средств;

имеется ряд примеров, когда попытки реформирования были нецелесообразны в экономическом плане;

любые замечания экономистов об изменениях могут по­мочь в определении того, какой проблеме культуры сле­дует уделить внимание, а какой — нет.

Концепция "символического" менеджмента

"Символический"менеджмент [108J. В компаниях с сильной корпоративной культурой менеджеры играют ведущую роль в поддержании и формировании культуры. Их можно назвать ус­ловно "символическими" менеджерами, поскольку они посто­янно размышляют о ценностях, героях и ритуалах культуры и видят первостепенное значение своей работы в урегулирова­нии конфликтов, которые возникают в повседневной жизни компании.

"Символические" менеджеры отличаются от обычных тем, что они:

восприимчивы к культуре и осознают ее значимость для долговременного успеха. Они всегда говорят о культуре своей компании, пишут о ней в ежегодных отчетах и об­ращают силу культуры в успех на рынке;

в высокой степени доверяют служащим и надеются на их устремленность к успеху. Девиз компаний с сильными культурами — "мы победим, потому что мы особенные";

осознают действенность этого подхода и стремятся скон­центрировать усилия и инициативу окружающих на дос­тижении целей;

"Символический" менеджер	"Рациональный" менеджер
Действия по поддержанию и развитию культуры организации с акцентом на открытость к изменениям и восприя­тие новыми членами коллектива, игно­рирование системных требований и формализации	Применение стандартов регламента и технологических описаний отдельных частей бизнес-процесса
Обязательное делегирование принятия решения в каждом конкретном случае линейному руководителю. При при­нятии на работу — оценка соответ­ствия работника культуре организации. При наличии соответствия увольнение невозможно, человек остается в орга­низации и ему находят другую работу, так как его культурные ценности яв­ляются капиталом организации	Функциональный подход к организа­ционным перемещениям персонала (перевод, понижение в должности, увольнение и другие процедуры) с точ­ки зрения эффективности и полез­ности. Капиталом организации является результат труда работника, его потенциал и существующий про­фессионализм
Акцент на процесс выработки реше­ний; право принятия решения переус­тупается любому представителю куль­туры организации, который может принять его и нести за него ответ­ственность	Принятие стратегических решений находится в ведении высшего управ­ленческого персонала компании. Остальные работники могут участ­вовать в процессе выработки решения или выступать с инициативой

воспринимают себя как актеров, сценаристов, режиссе­ров — участников повседневных событий, происходящих в компании. Они создают символы культуры организа­ции как целенаправленно, при работе в сфере ОП и об­щей корпоративной философии, так и спонтанно, под влиянием текущих событий.

Подход "символических" менеджеров к управлению отли­чается от методов обычных, "рациональных" управляющих. Рассмотрим эти отличия в их деятельности.

Таким образом, "символический" менеджер подходит для ситуационной, командной и других форм управления, базиру­ющихся на самоуправлении, тогда как "рациональный" ме­неджер — для управления по целям, авторитарного и систем­ного управления.

Взаимозависимость стратегии и корпоративной культуры.

На стадии реализации выбранной стратегии значительные усилия направляются на то, чтобы привести корпоративную культуру в соответствие с ней. Однако в отличие от организационной структуры, модифицировать которую относительно легко, из­менение корпоративной культуры представляет собой очень слож­ную, а иногда и невыполнимую задачу. Поэтому на стадии опре­деления стратегии необходимо учитывать, какие трудности при ее реализации могут возникнуть с изменением корпоративной культуры, и стараться, если это возможно, выбрать такую стра­тегию, которая не потребует осуществления заведомо невыпол­нимых действий по изменению корпоративной культуры.

Для оценки соответствия стратегии существующей в орга­низации культуре необходимо разложить стратегию на состав­ные части (задачи), образующие широкую программу деятель­ности, и рассмотреть их с двух позиций:

степень важности каждой задачи для обеспечения успеха данной стратегии;

совместимость задачи с тем аспектом организационной культуры, который призван обеспечить ее выполнение.

Шварц и Дэвис [92]

предложили построить матрицу на ос­нове двух вышеуказанных переменных, характеризующую сте­пень риска применения выбранной стратегии при имеющейся в организации культуре (рис. 1.5). Данный метод анализа связан с позиционированием каждой задачи на поле матрицы исходя из управленческого опыта и интуиции. Это позволяет найти ответ на вопрос о том, что должно быть сделано в случае серь­езной несовместимости стратегии и культуры.

Рис. 1.5. Матрица оценки "культурного" риска (по Шварцу и Дэвису [92])

Можно выделить четыре подхода к разрешению проблемы несовместимости стратегии и корпоративной культуры:

игнорируется культура, серьезным образом препятствую­щая эффективному проведению в жизнь выбранной стратегии;

система управления подстраивается под существующую в организации культуру. Этот подход основан на признании име­ющихся барьеров, создаваемых культурой для выполнения же­лаемой стратегии, и выработке альтернативных вариантов "об­хода" этих препятствий без внесения серьезных изменений в саму стратегию (табл. 7.3). Так, при переходе от механистиче­ской структуры к органической (см. гл. 2) организации на мно­гих предприятиях долгое время не удается изменить культуру производства на сборочных участках. В этом случае данный под­ход может помочь в решении указанной проблемы;

Таблица 7.3

Соответствие системы управления существующей корпоративной культуре

Компания	Стратегия	Желаемая структура или система	Барьеры корпоративной культуры	Возможные альтернативные решения
"А"	Диверсифика­ция по продук­ту и рынку	Дивизиональ- ная структура	Привержен­ность централи­зации. Единоначалие. Функционализм. Иерархичность	Создание цент­ров прибыли. Четкое страте­гическое плани­рование. Измерение эффективности
"В"	Концентрация в маркетинге на наиболее прибыльных сегментах рынка	Отлаженная система стиму­лирования. Приспособле­ние информа­ционной сис­темы	Распределенная власть. И нди видуалист- ская ориентация. Более важная роль отноше­ний по сравне­нию с работой	Закрепление за работниками определенных сегментов рынка
"С"	Развитие новых рынков	Матричная структура	Множество центров власти. Функциональ­ная ориентация	Назначение координаторов программ. Создание ко­митетов по планированию. Большая вовле­ченность выс­шего руковод­ства

предпринимаются попытки изменить культуру таким об­разом, чтобы она соответствовала выбранной стратегии. Это наиболее трудный подход, требующий значительных затрат времени и ресурсов. Однако бывают такие ситуации, когда именно он может обеспечить достижение долговременного ус­пеха фирмы;

изменяется стратегия с целью ее подстраивания под су­ществующую культуру.

Выводы, которые могут быть сделаны из этого краткого ана­лиза вопросов совместимости культуры и стратегии организа­ции, свидетельствуют о том, что все усилия должны быть на­правлены на минимизацию возникающего риска. Когда его нельзя избежать вследствие структурных изменений отрасли, в которой действует фирма, либо из-за серьезных трудностей в ее работе, то может использоваться комбинация трех послед­них подходов для обеспечения допустимого уровеня "культур­ного" риска.

Особенности влияния Интранет на развитие корпоративной культуры.

Опыт внедрения Интранет в западных компаниях насчитывает несколько лет, но уже сейчас ясно, что примене­ние только базовых интранет-систем — внутренних wei-cepee- ров и электронной почты, а также организация и>ей-интерфей- са к корпоративным базам данных способны вызвать поистине революционные изменения как в области бизнеса компании, так и в отношении вопросов управления.

Важнейшие проявления влияния Интранет на корпоратив­ную культуру состоят в следующем:

1. Интранет-технология позволяет создать информацион­ное пространство, где автоматически регистрируется автор­ство любой информации. Все сотрудники оказываются на виду друг у друга. В этой ситуации неловко обнаружить неграмот­ность в своей области. Значительно повышается престиж вы­сокой квалификации, и возникают новые стимулы к ее росту. Интранет-технология создает новые возможности для дистан­ционного обучения и консультирования. Политика повыше­ния квалификации сотрудников компании становится веду­щим элементом корпоративной стратегии. В последние годы появилось новое направление в области менеджмента — со­здание обучающейся компании (learning organization). В кон­цепции этого вида управления предусмотрено не просто систематическое обучение сотрудников: весь бизнес рассмат­ривается как процесс обучения.

Внутренний и внешний web-серверы компании фактичес­ки представляют собой базу корпоративных знаний и стано­вятся мощными катализаторами управленческих инноваций. Зачастую внедрение интранет-технологии стимулирует компа­нию к переосмыслению своей корпоративной стратегии.

Интранет позволяет сотрудникам компании устанавливать друг с другом прямые связи, что делает их общение менее за­висимым от множества посредников. Это снижает психологи­ческие барьеры общения, развивает доверительные партнер­ские отношения как внутри компании, так и вне ее, например с клиентами или партнерами.

Интенсивное общение сотрудников компании повышает сплоченность и формирует чувство команды. Возникают усло­вия для создания благоприятной моральной атмосферы в кол­лективе, что является ключевым фактором стабильности кад­рового состава компании.

Рабочее время становится ценностью. Оно приобретает ста­тус индивидуального, группового и корпоративного ресурсов, которые подлежат учету и планированию. Системы учета и пла­нирования личного и группового рабочего времени сотрудни­ков образуют один из стандартных пакетов прикладных про­грамм.

Автоматическая регистрация авторства любой информации в Интранете существенно повышает ответственность сотрудни­ков за ее содержание и обеспечивает возможность "играть по правилам". Возрастает значимость формальных процедур — рег­ламента, протокола, а также стандартов. Не случайно многие компании, внедрившие Интранет, вскоре прошли сертифика­цию на соответствие стандарту ISO 9000.

Повышение ответственности и профессиональной ква­лификации приводит к развитию инициативности сотрудни­ков компании, создается атмосфера творчества. Их деятель­ность переориентируется с выполнения функций на решение задач.

Именно интранет-технологии объединят в одно целое орга­низации будущего — так называемые распыленные (или ато- мизированные) структуры, основными элементами которых будут:

малые (в соответствии с выполняемой работой) подраз­деления с максимальной численностью состава 10—20 человек;

экономический и управленческий контроль за деятель­ностью подразделения;

внутренняя связь друг с другом и с крупными подразде­лениями при помощи компьютерных и коммуникацион­ных технологий;

ценности, которые объединяют малые подразделения в большие корпорации.

Атомизированная организация — это не совокупность под­разделений, разбросанных в хаотическом порядке: они все свя­заны между собой посредством телекоммуникаций.

Новая форма организации будет более успешной по следу­ющим причинам:

многочисленные исследования доказывают, что деятель­ность служащих более эффективна, если она подвергает­ся самоконтролю;

ускорение научно-технического прогресса и увеличение потребности организаций в изобретениях приведут к тому, что в постиндустриальную эпоху их основой станут твор­ческие малые группы;

сильную корпоративную культуру проще сформировать в малых подразделениях. Они смогут добиться большего успеха и обеспечить высокую эффективность, чем тради­ционные;

компьютерные и коммуникационные связи, которые объединяют людей в корпорации, дешевле, чем наличие менеджеров дополнительного среднего звена.

В современных организациях менеджеры среднего звена осу­ществляют связь между руководством высшего уровня и служа­щими. В атомизированных компаниях (фракталах) их роль су­щественно изменится.

Они должны будут:

достигать соглашений по спорным вопросам с персона­лом автономных подразделений;

следить за соблюдением баланса интересов служащих и самой компании;

поддерживать определенные ценности персонала подраз­делений.

Деятельность организации всегда будет стабильной и эф­фективной, если ее культура адекватна применяемым техноло­гиям, в том числе управленческим.

Влияние корпоративной культуры на жизнь организации.

На примере четырех типов корпоративных культур, рассмотрен­ных выше, можно проанализировать, как "символический" ме­неджер решает проблему, если, например, важный новый про­дукт не оправдал ожиданий:

отасЛо-культура. Проблема продаж будет обсуждаться на совещании, созванном совсем по другому вопросу. В результате образуется группа для решения проблемы. Задача менеджера — обеспечить консенсус внутри этой группы;

культура work hard/play hard. В отличие от первого случая совещание назначается для быстрого решения проблемы, т. е. оно используется как механизм выработки первоначального Решения. Хороший "символический" менеджер в этом типе культуре — активный участник этого процесса. Он следит за тем, чтобы были учтены все возможные варианты решения проблемы;

культура bet-your-company. На одном из регулярно про­водимых совещаний кто-нибудь доложит о сокращении про­даж. Старший менеджер признает, что положение довольно серьезное и необходимо принимать меры. Будет созвана рабо­чая группа на основе всех подразделений компании, которая в течение следующих месяцев будет анализировать проблему, периодически информируя о состоянии дел. Итоговый доклад будет содержать детальный поэтапный план решения пробле­мы. Задача "символического" менеджера — организация дея­тельности рабочей группы. Он должен убедиться в том, что назначены соответствующие люди и принимаются правиль­ные решения;

тип process-культура. Для этого типа культуры в опреде­ленной мере характерно игнорирование проблем, которые вос­принимаются как объективная часть процессов, протекающих в организации. В большинстве случаев находится адаптивное решение для изменившейся ситуации без попыток исправить или подкорректировать саму ситуацию.

Отметим основные проблемы "символического" управления:

невнимание к глобальным изменениям внешней среды;

излишняя самонадеянность менеджера и коллектива; склонность к поспешным решениям;

стремление к превосходству во всех сферах управления (если станет самоцелью, то произойдет отклонение от миссии организации и эффективность ее деятельности может значительно снизиться, так как основная доля средств будет направляться только на саморазвитие);

склонность к психологической неустойчивости "симво­лических" менеджеров, вынужденных постоянно рабо­тать в режиме напряженных рывков;

малая пригодность этого типа управления даже для ми­нимально устойчивого процесса производства, так как "символизму" противоречат инструкции, регламент и системные требования, на которых основано производ­ство;

этот тип управления может способствовать колебаниям качества продукции из-за отсутствия стандартизации.

В каждой корпоративной культуре существуют субкульту­ры. И в различных группах, и в подразделениях могут сфор­мироваться такие чуждые друг другу субкультуры, как "сим­волизм" и "рационализм". Поэтому одной из основных функ­ций менеджера является выявление и устранение различий в культуре отдельных подгрупп. Это можно сделать различными способами:

вдохновить каждую субкультуру обогащать культуру орга­низации;

обратить внимание субкультур на необходимость пони­мания проблем других субкультур;

обратить внимание на то, что материнская культура орга­низации становится адаптивнее и богаче именно благо­даря сосуществованию различных субкультур.

Влияние культуры на организационную эффективность.

Куль­тура организации, ее цели и стратегия, условия внешней и внутренней среды должны быть приведены в соответствие друг другу. Стратегия организации, опирающаяся на требования рынка и приемлемая в условиях динамичного окружения, пред­полагает наличие культуры, основанной на индивидуальной инициативе, риске, интеграции различных областей знаний, адекватном восприятии конфликтов и широком горизонталь­ном общении. При стабильном окружении стратегия развития производства, ориентирующаяся на обеспечение его высокой эффективности, более успешна, когда культура организации предусматривает ответственный контроль, минимизирует риск и конфликты.

Два частных случая влияния корпоративной культуры на эф­фективность функционирования организации. Взаимосвязь пове­дения и культуры обусловливает воздействие корпоративной культуры на то, что люди делают. Но корпоративная культура влияет также и на то, как они это делают. В то же время процес­сы кооперации между индивидами и группами в организации, принятия решений и контроля оказывают влияние на первый, поверхностный уровень корпоративной культуры, а процессы коммуникаций, посвящения людей в общие дела и цели орга­низации, восприятия организационной среды и оправдания своего поведения воздействуют на следующий слой корпора­тивной культуры — разделяемые ценности.

Специалисты по-разному оценивают влияние корпоративной культуры на эффективность функционирования организации. Так, например, Питере и Уотерман [101] обнаружили взаимосвязь между культурой организации и эффективностью ее деятельно­сти. Проанализировав большое число благополучных американ­ских фирм, они выявили те ценности корпоративной культуры, которые привели эти компании к успеху. К ним относятся:

вера в свои действия руководства организации;

связь с потребителем;

поощрение руководством самостоятельности в принятии решений и предприимчивости;

отношение к людям как к главному фактору повышения производительности и эффективности;

знание того, чем управляешь;

соблюдение требования не выполнять ту работу, с кото­рой незнаком;

простота структуры и немногочисленность штата управ­ления;

сочетание в управлении организацией гибкости и жест­кости.

К аналогичным выводам пришли Парсонс [85] (разработал модель Adaptation, Goat, Integration, Legitimacy — AGIL, суть ко­торой состоит в том, что любая организация должна быть спо­собна адаптироваться к условиям внешней среды, добиваться выполнения стоящих перед нею целей, интегрировать свои ча­сти в единое целое, а также получить признание со стороны людей и других организаций), а затем и Квин и Рорбах [138] (трехмерная модификация модели AGIL, которая хотя и не дает однозначного ответа о влиянии ценностей корпоративной куль­туры, но является эффективным инструментом организацион­ной диагностики).

Между тем Коттер и Хэскетт [91] на основе изучения 207 американских корпораций пришли к выводу о том, что между уровнем развития корпоративной культуры и экономической эффективностью действительно существует положительная корреляция, однако значение показателя "тесная связь" было существенно ниже ожидавшегося.

Экономическое значение организационной культуры

Сравнивая японские и американские компании, Оучи У. (Ouchi W. G.) выделяет систему пожизненного найма, принцип неспециализированности при продвижении в карьере, коллективное принятие решений и коллективную ответственность как определяю­щие черты японской компании. Выводы из рассмотрения японской системы управления таковы:

люди получают удовлетворение от зависимости, определяемой тесной вертикальной связью в структуре коллектива;

основной задачей менеджера является поддержание людей как в предоставлении необходимой информации, так и в понимании це­лей работы группы;

когда создана обстановка, обеспечивающая групповое принятие решений, все члены коллектива могут вносить вклад в достижение цели в полную меру своих возможностей.

Большинство специалистов по США отмечают пять характерных особенностей культуры трудовой и предпринимательской деятельно­сти в этой стране:

индивидуализм и конкретное поведение;

добровольное объединение и сотрудничество;

инновация и изменения;

свобода выбора и демократия;

индивидуальная собственность и опора на собственные силы.

Существует много объяснений причин формирования этих особен­ностей, однако наиболее часто отмечается опыт жизни пионеров, ос­ваивающих новый континент, мотивы иммиграции в Америку, унас­ледованные традиции английского законодательства и государствен­ного устройства, влияние религии и абстрактных идей Локка и Смита. У американцев развитие проистекало в благоприятном окру­жении, и они научились как индивиды влиять на окружающую об­становку для достижения своих целей. Они захватывали благодатные земли, развивая качества индивидуализма и добровольности в объе­динении. Местное управление и институты демократии доминировали над центральным правительством. Американское развитие происходи­ло больше эволюционно с небольшими попытками вмешательства внешних врагов. Изменения в США проистекали постепенно, когда одна стадия развития перерастала в другую. Все эти исторические факторы наложили свой отпечаток на национальный характер, куль- туру труда, производства и управления.

Высокое экономическое и идеологическое значение организаци­онной культуры в современных условиях делает процессы ее фор­мирования и динамичной трансформации объектом борьбы разных сил. Суть этой борьбы сводится к дилемме: быть ли организацион­ной культуре средством изощренного и узкогруппового манипулиро­вания сознанием и поведением людей или мощным объединяющим, конструктивным и одухотворяющим началом в деятельности совре­менных хозяйственных организаций. При организации труда тейло­ровского типа традиционные условия производства объективно не требовали использования моральной мотивации и заинтересованно­сти работников в коллективном новаторском поиске. В современной же рыночной экономике на первый план выдвигаются люди, способ­ные взять на себя высокую ответственность, стремящиеся реализо­вать свои творческие и организаторские способности. В итоге как бы смыкаются два потока.

Все большее число хозяйственных руководителей приходит к вы­воду о «невозможности больше контролировать людей посредством принуждения, бюрократии и формальных правил». В то же время, как показывает практика, значительные слои работников, чтобы по­высить эффективность и качество работы при условии, что админи­страция будет прислушиваться к их идеям и мнениям, поддерживают атмосферу сотрудничества и инновационный климат в компании. Та­ким образом, с переходом от «поддержания стабильности» к «управ­лению изменениями» бизнес сталкивается с противоречиями между объективной необходимостью предоставить значительную свободу на­учно-технического и хозяйственного творчества персоналу и админи­стративно-политической потребностью сохранять над ним контроль.

Базой такой стратегии предстает существенно активизировавшийся процесс делегирования разнообразных прав собственности. Этот про­цесс затрагивает разные категории работников (управляющих, высоко­квалифицированных рабочих, специалистов) и осуществляется в разно­образных формах: от участия работников в акциях и привлечения их к принятию хозяйственных решений до расширения свободы действий на рабочем месте и образования хозяйственно самостоятельных внут­рифирменных подразделений под конкретные нововведения. В сово­купности все это, несомненно, повышает собственнический статус тру­дящихся, выводя его за пределы собственности только на свою рабо­чую силу и подключая трудящихся к предпринимательским функциям, связанным с развитием производства. В итоге ряд категорий работни­ков, приобщаясь к распорядительно-пользовательским функциям, во­влекается тем самым в процесс присвоения. В то же время ключевые собственники капитала, делегировав часть своих функций персоналу, концентрируют внимание на подлинно стратегических, жизненно важ­ных для корпорации факторах (технология, информация и т. п.). Од­ним из таких факторов и выступает организационная культура, четкий контроль над которой позволяет в конечном счете контролировать и все остальное.

На рубеже 80—90-х гг. прошлого века предпринимательство столкнулось с растущим культурно-этическим плюрализмом в мире. По мнению участников представителей XXI Международной конфе­ренции по управлению персоналом (Венеция, 1989 г.), руководите­ли, ориентирующиеся на глобальную стратегию, должны учитывать различия между людьми в восприятии ими отношений власти (чув­ство неравенства), организационных правил (гибких и жестких), а также соотношение принципов индивидуализма и коллективности, конкуренции и дружеского консенсуса и т. п. Как уже указывалось, главным средством гармонизации интересов работников в фирме выступает организационная культура.

Организационная культура — мощный инструмент лидерства, ко­торый должен использоваться руководством предприятия. Она весь­ма важна в связи с тем, что общие представления о деятельности, общие оценки аналогичны генетическим кодам. На их основе каж­дый человек ведет себя в разных ситуациях автоматически. Генети­ческий код позволяет людям приспособиться к своему окружению. Точно так же культурный код позволяет организации приспособить­ся к своему окружению. Высокая культура дает возможность руко­водить скорее через нормы и ценности, чем путем прямого воздей­ствия на людей. Она позволяет быстро принимать решения на мес­тах, дает четкие стандарты качества, критерии самооценок и облегчает понимание того, что делается для потребителей.

Шен Д. называет руководящие представления ядром культуры. Они определяют направление и взаимосвязь с текущими представле­ниями, управляющими повседневной жизнью. Если, например, суще­ствует руководящее представление о достижении успеха, опирающее­ся на людей, то текущие представления должны, вероятно, включать честность, непосредственную и регулярную обратную связь, осмыс­ленную работу, возможности продвижения по службе и т. п.

Можно выделить два вида руководящих представлений:

ориентированные вовне руководящие представления указывают, как следует конкурировать и вести свое дело (идеологическая основа);

ориентированные вовнутрь руководящие представления описы­вают внутреннюю жизнь: общий язык, власть и статус, отношения, вознаграждения и наказания.

Руководящие представления — фундамент при формулировании стратегии, а текущие представления воздействуют на ее проведение. Первые показывают, как должно быть, а вторые — что происходит в повседневной жизни. По логике они должны находиться в гармо­нии. Культура предприятия охватывает рабочую среду, ценности, ге­роев, церемонии, ритуалы и культуру в широком смысле.

В слабых культурах отсутствуют четко выраженные ценности и понимание того, что обеспечивает успех деятельности. Существуют предположения о том, что наиболее важно. Разные подразделения компании имеют различное понимание того, что приводит к успеху. Если культура начинает приходить в упадок, то это проявляется по-разному. Интерес все больше сосредоточивается на самой дея­тельности, а не на потребителях. Заинтересованность становится краткосрочной и направлена на личное выживание. Возникают про­блемы с моралью, поскольку отсутствуют руководящие представле­ния. Деятельность и действия становятся фрагментарными, а лидер­ство — непоследовательным. Наиболее характерен значительный раз­брос мнений, что приводит к отсутствию мнения вообще. Это, в свою очередь, вызывает повышенную нервозность людей в результа­те осознания бессмысленности действий.

Связанные с этим события могут восприниматься довольно спе­цифически — путем изучения различных механизмов культуры орга­низации. Наиболее мощные механизмы корпоративной культуры следующие:

на что обращает внимание лидер, что он оценивает и контроли­рует;

реакция лидера на критические события и кризисы в организа­ции;

намеренное воздействие лидера на трудовые роли, обучение и тренерство;

критерии представления вознаграждений и статуса;

критерии набора, продвижения по службе и увольнения;

организационные структуры, показывающие отношение не только к потребителям и собственным ресурсам, но и друг к другу;

оформление физической среды (здание, обстановка и т. п.— символизируют ценности организации).

Было бы большой ошибкой недооценивать собственно экономи­ческое значение организационной культуры. Как подчеркивал Кре- мер Ж. (Cremer J.), она играет основополагающую роль в установ­лении системы эффективной коммуникации и тем самы^м значитель­но сокращает объем и издержки обмениваемой информации. Предоставляя общий код для передачи информации и общую схему интерпретации сигналов, идущих от внешней среды, эта культура обеспечивает также значительно более высокую скорость конверген­ции (слияния) при принятии решений: она является, таким обра­зом, источником серьезной экономии времени и фактором объедине­ния для принятия решений в подгруппах. Наконец, значительно об­легчая определение правил работы, разделяемых участниками, она вносит вклад в уменьшение неопределенности в том, что касается реакции участников в новых или двусмысленных ситуациях.

Экономические преимущества организационной культуры обу­словлены ее весьма тесной связью с проблемами информации и принятия решений в неопределенном пространстве. Но эффектив­ность, которая достигается при этом, имеет свои пределы. Организа­ция, обладающая глубокой внутренней культурой, склонна отдавать приоритет своим собственным ценностям, а не сигналам, идущим от внешней среды. Здесь — источник деликатной проблемы приспособ­ляемости: об этом говорит опыт IBM времен внедрения микроин­форматики. Будучи слишком жесткой, система специфических пред­ставлений об организации может привести к стратегическим ошиб­кам, если принятые ценности тормозят целесообразное изменение внутренних руководящих структур.

Наконец, ясно, что организационная культура, которая не может быть представлена вне мотиваций агентов и, следовательно, вне микроэкономических основ, точно так же связана с социальным ок­ружением, в которое она вторгается. Обоснованность ценностей, ко­торые утверждает организация в качестве фактора, связующего мо­тивации, и как добавление к стимулам, зависит в конечном счете от способа, посредством которого организации общаются между собой, от того, как они определяют свои позиции по отношению друг к другу, как вписываются в контекст общества.

В мире иерархизированных экономических организаций невоз­можно исходить из гипотезы, что все агенты преследуют общую, единую цель. Сложность отношений власти и разнообразие причин, принятых свободно или по принуждению, которые побуждают всту­пать в организацию, условия осуществления выбора решения, когда участие уже обеспечено, обязывают теоретика принимать во внима­ние разнообразие мотиваций. Эта сложность не должна отпугивать аналитиков. Признание ее, наоборот, способствовало развитию неко­торых важнейших исследований последних десятилетий, например о стимулах и о механизмах, которые с ними связаны. Однако иссле­дование этих процедур в теоретическом плане и их внедрение в эм­пирическом плане показывают, насколько сильно их эффективность зависит от структуры мотиваций, т. е. от того, как они упорядочи­ваются для индивидуальных участников, а главным образом — с точ­ки зрения подгрупп, которые составляют организацию.

Организационная культура не имеет иной цели, кроме поддерж­ки, символической или реальной, этого упорядочения. В этом смыс­ле она активно способствует структуризации мотиваций, достиже­нию их совместимости и, следовательно, координации решений и деятельности участников. Именно сочетание этих трех измерений (стимулирующих механизмов, структуризации мотивов и внутренней структуры) обеспечивает сплоченность и единство экономической организации. Мы можем обобщить этот принцип взаимосвязанности, если скажем, что организация формирует систему ценностей.

1 «Культура организации» и «организационная культура» в литературе используются как синонимы, поэтому здесь они используются также.

2" Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, про­цесс: Учеб. М.: Гардарика, 1996.