97.Чинники, які впливають на діяльність туристичних підприємств.

Фактори, що впливають на розвиток туризму, різноманітні й багатогранні. Наявність сприятливих факторів приводить до лідерства окремих регіонів і країн у світовому туризмі, і ,на-йпаки, небажані фактори знижують туристичний потік.Основні фактори, що впливають на розвиток туризму, можна розподілити на дві групи: статичні і динамічні.Статичні мають незмінне в часі значення. До цієї групи належать природно-кліматичні, географічні, культурно-історичні фактори. До динамічних факторів відносяться: - демографічні- соціальні;- економічні;- культурні;- науково-технічний прогрес;- міжнародні фактори.

Демографічні фактори. У XX ст. Чисельність населення планети збільшилася в 5 разів; як наслідок - збільшення частки іноземних мандрівників. До демографічних факторів, крім загального зростання народонаселення, варто віднести й урбанізацію, тобто збільшення частки міського населення за рахунок скорочення чисельності сільських жителів. Звідси висновок: оскільки міське населення активніше подорожує, то цей процес веде до зростання темпів розвитку міжнародного туризму.Важливим демографічним фактором є зміна вікової структури населення. Збільшення в багатьох країнах середньої тривалості життя приводить до того, що все більше людей мають вільний час і засоби, що дозволяють їм робити закордонні подорожі.

Соціальні фактори. До них відноситься зростання добробуту населення розвинутих країн, що активно беруть участь в туристичному обміні, збільшення тривалості оплачуваних відпусток і скорочення тривалості робочого тижня.Слід також зазначити, що індустріалізація сучасного суспільства створює великі стресові навантаження на населення і відповідно зумовлює потребу у відпочинку, рекреації, відновлювальній активності, в тому числі за допомогою туризму. Тому промислові міста є місцями підвищеного попиту на туризм із метою відпочинку. Саме тут формуються різні сегменти з попитом на спортивний, пішохідний, веслярський, пригодницький, сільський туризм та інші нетрадиційні види подорожей.

Економічні фактори. Вони полягають у зміні структури споживання товарів і послуг у бік збільшення в споживчому кошику населення частки різних послуг, у тому числі й туристичних.

Культурні фактори. Це насамперед зростання культурного рівня населення багатьох країн і в зв'язку з цим прагнення людей до ознайомлення із закордонними культурними цінностями.

Науково-технічний прогрес. Він зумовлює швидкий розвиток матеріально-технічної бази міжнародного туризму, іншими словами - туріндустрії, що створює необхідні умови для масового туризму. Йдеться про готельні ланцюги й інші колективні засоби розміщення, транспортні засоби для масових пасажирських перевезень. Особливо варто виділити впровадження в туріндустрію комп'ютерної техніки, без чого зараз неможлива організація масового туризму.

Міжнародні фактори. Це пом'якшення міжнародного клімату, перехід від конфронтації між окремими державами до співробітництва і взаєморозуміння, процеси глобалізації, рішення спірних міжнародних питань шляхом переговорного процесу.Ці постійно діючі фактори в певні періоди можуть підсилюватися чи послаблюватися різними менш масштабними й короткочасними кон'юнктурними змінами, такими як, наприклад, економічні кризи, природні катаклізми, погроза тероризму і т. п.

Найважливіші фактори, що зумовлюють розвиток туризму за кордоном: - підтримка з боку державних органів- зростання суспільного багатства і доходів населення- скорочення робочого часу;- розвиток транспорту і засобів комунікації;- урбанізація;- пріоритети в системі духовних цінностей суспільства.

Підтримка збоку державних органів. Досвід різних країн показує, що успіх розвитку туризму прямо залежить від того, як на державному рівні сприймається ця галузь, наскільки вона користується державною підтримкою.Зростання суспільного багатства. В післявоєнні роки в розвинутих країнах світу значно збільшилися доходи на душу населення. При цьому витрати на харчування і предмети розкоші скорочуються, а частка витрат на туризм збільшується. Усереднені дані за різними країнами свідчать, що в загальній сукупності витрат витрати на подорожі становлять 12-19 %.Скорочення робочого часу. Тривалість робочого часу в промисловості ФРН скоротилося з 2350 годин на рік у 1950 р. до 1716 годин у 2004 р. Розвиток транспорту привів до збільшення мобільності суспільства і, відповідно, до зростання подорожей.

98.Елементи організації.

Жодна організація (як формальна комерційна структура, так і неформальне громадське об'єднання) не зможе сформуватися і тим більше далі існувати, якщо не буде визначена її мета - те, заради чого дана організація формується і буде діяти надалі. Визначення мети може бути дано двояким чином - для зовнішніх спостерігачів, учасників, користувачів продукцією організації і для її власних учасників, співробітників, включених в процес функціонування.Місія. Ми спостерігаємо, що все більша кількість організацій починають свої презентації та рекламні кампанії з представлення власної місії - мети діяльності організації, орієнтованої в майбутнє. Для опису мети організації важливий такий аспект, як бачення тобто те, як організація припускає рухатися до досягнення стратегічних цілей, як вона бачить шляхи та етапи досягнення цілей. Зазвичай це подання орієнтоване не стільки на клієнтів, скільки на співробітників організації і її стратегічних партнерів. Подібне уявлення фіксується в програмних документах організації і називається "видіння" Наступний важливий елемент, без якого не може існувати жодна організація, - її структура. Під структурою організації розуміється її архітектоніка, наявність окремих частин і співвідношення між ними, ступінь жорсткості / гнучкості організаційної конфігурації, типи взаємодій між внутрішніми елементами. У літературі й управлінській практиці виділені три основних типи організаційних структур:• лінійна;• функціональна.

Елементи організації.Завдання координації та управління персоналом в організації реалізують за допомогою таких організаційних елементів: • завдань і їх носіїв; • посад і їх формування;• організаційної поведінки;• повноважень і відповідальності;• інстанцій і їх формування;• допоміжних служб керівників;• відділів• транспортної та комунікаційної мереж.Виробничі завдання персоналу класифікуються за певними критеріями:• за видами діяльності (функціональний розподіл) виходячи з типового для організації (підприємства) функціонального ряду: придбання сировини та матеріалів, виробництво, збут, фінансова діяльність та управління;• за об'єктами залежно від продуктів, що виробляються, товарних груп, послуг, а також клієнтів (їх груп) і районів збуту;• за фазами процесу прийняття рішення, який передбачає планування, реалізацію та контроль; при цьому для кожної фази характерні специфічні завдання;• за розміщенням виробництва, тобто залежно від місцевих умов (внутрішньовиробниче розміщення) збуту, розміщення виробничого філіалу (можливий і інший поділ: завдання керівників і виконавців); • за часом — періодичні завдання та одноразові проекти. Найменшими організаційними одиницями є посади, які формуються залежно від спектра професій або здібностей окремих осіб. Працівники, які обіймають певні посади, наділяються відповідними повноваженнями і водночас на них покладається відповідальність за прийняття рішень і виконання дій.

Окремі посади в межах організаційної структури об'єднуються у групи, відділи та інші підрозділи за такою ієрархією:• група (об'єднання кількох посад);• відділ (кілька груп);• головний відділ (кілька відділів);• сектор (кілька головних відділів).

Організаційну структуру характеризує також поняття "інстанція". Інстанції — це посади з правом приймати рішення і видавати розпорядження, у межах яких виконуються завдання. Інстанції є водночас виконавцями завдань, тому наділені кадровими та профільними повноваженнями.Допоміжними службами називають посади асистентів (референтів), або так звані штаби, які виконують підготовчу роботу для інстанцій, але не мають дисциплінарної влади.У результаті створення інстанцій організація набирає ієрархічної структури з таким порядком підлеглості: керівництво організації, керівники секторів, керівники головних відділів, начальники відділів і керівники груп. В організації розрізняють, як правило, три управлінські рівні: вищий, середній і нижчий. Інстанція може бути персоніфікована однією особою чи кількома з однаковим становищем.У цьому зв'язку важливо встановити такий діапазон управління персоналом, при якому управління здійснювалося б ефективно. Під діапазоном управління розуміють кількість посад, підпорядкованих певній інстанції. Проте типізація в цьому разі навряд чи можлива, бо ефективний діапазон управління персоналом залежить від розміру організації, виду, комплексності, постановки завдань тощо.Важливим елементом організації є шляхи сполучення, які мають бути ефективними і якомога коротшими. З одного боку, це транспортні шляхи для сировини, матеріалів і продукції, з іншого — комунікаційна мережа для управління вертикальними й горизонтальними інформаційними потоками. Завдяки поєднанню і координації наведених елементів організації створюється організаційна система управління.

Життєві стадії організації.

Організація може зберегтися і перейти знову до наступного циклу розвитку лише в тому випадку, якщо вона зможе знайти новий, привабливий для споживача товар, зайняти нове місце на ринку. Якщо це вдалося, то вона вже в перетвореному вигляді може знову пережити стадії формування, інтенсивного росту і стабілізації, які неминуче будуть змінені новою кризою. У розвитку організації кризи неминучі. За даними консультантів з управління, навіть найбільш консервативні компанії, характеризуються стійким становищем на ринку, переживають кризи не рідше ніж раз на 50-60 років. Аналіз історій успішних компаній дозволяє виділити наступні основні особливості цільової орієнтації організації на різних стадіях її розвитку.

1. Стадія формування - в умовах ринкових відносин визначення мети через уточнення уявлень про клієнта, його специфічних потребах і співвіднесення з уявленнями про завдання діяльності організації.2. Стадія закріплення на ринку з орієнтацією на пошук і виробництво інших (крім зарекомендували себе з кращого боку) товарів і послуг, розширення кола споживачів, постачальників і партнерів, а також закріплення власного неповторного іміджу. А оскільки досягнення поставленої мети часто пов'язане з експансією з боку організації, то необхідно бути готовим до протидії з боку конкурентів. Отже, важливою особливістю організації на цьому етапі є готовність до боротьби.

3. Стадія стабілізації видається, на перший погляд, тієї самої заповітної мрією, до якої організація і прагнула з самого початку. Однак основна мета, яка ставилася на цій стадії, - закріплення на досягнутому - зажадає від організації не менших, якщо не великих зусиль, ніж мети попередніх стадій. Це пов'язано з тим, що проблеми, які необхідно вирішувати на цій стадії, носять переважно внутрішній характер, тобто пов'язані з самою організацією. Якщо для першої стадії була характерна певна "пасіонарність батьків-засновників", що означає відому частку натхнення і наднормативного творчості, якими і визначався успіх підприємства, а для другої - азарт боротьби, то для третьої стадії таку вимогу, як слідування внутрішнім нормам (причому без всякого творчості), стає визначальним. Успішність організації на цій стадії залежить від її "автентичності" існуючим у зовнішньому середовищі зразків. Іноді це може призводити до відмови від попередньої історії життя організації, що найчастіше реалізується у формі створення міфу.

4. Стадія кризи організації - найважчий етап її існування, оскільки це - опір кризі і пошук шляхів виходу з критичного стану і знаходження альтернатив.На кожній стадії організація реалізує специфічну стратегію розвитку .Погляд на організацію крізь призму стадій розвитку дозволяє більш точно ідентифікувати її основні цільові та стратегічні установки і орієнтації. Більш того, виникає можливість визначити, якою мірою вони адекватні внутрішній ситуації в організації.

Життєві цикли організації

Організації зароджуються, розвиваються, добиваються успіхів,, слабшають і, зрештою, припиняють своє існування. Деякі з них існують нескінченно довго, жодна не живе без змін. Нові організації формуються щодня. У той же час щодня сотні організацій ліквідуються назавжди. Ті, що вміють адаптуватися процвітають, негнучкі - зникають. Якісь організації розвиваються швидше інших і роблять свою справу краще, ніж інші1. Керівник повинен знати, на якому етапі розвитку знаходиться організація, і оцінювати, наскільки прийнятий стиль керівництва відповідає цьому етапу.Саме тому розповсюджене поняття про життєвий цикл організацій як про передбачувані їх зміни з визначеною послідовністю станів протягом часу. Застосовуючи поняття життєвого циклу, можна побачити: існують виразні етапи, через які проходять організації, і переходи від одного етапу до іншого є передбачуваними, а не випадковими.Концепції життєвого циклу приділяється велика увага в літературі, яка вивчає ринки. Життєвий цикл використовується для пояснення того, як продукт проходить через етапи народження чи формування, росту, зрілості й спаду. Організації мають деякі виняткові характеристики, що вимагають визначеної модифікації поняття життєвого циклу. Один з варіантів розподілу життєвого циклу організації на відповідні тимчасові відрізки передбачає наступні етапи.1. Етап підприємництва. Організація знаходиться в стадії становлення, формується життєвий цикл продукції. Цілі є ще нечіткими, творчий процес проходить вільно, просування до наступного етапу вимагає стабільного забезпечення ресурсами.2. Етап колективності. Розвиваються інноваційні процеси попереднього етапу, формується місія організації. Комунікації і структура в рамках організації залишаються в сутності неформальними. Члени організації витрачають багато часу на виконання своїх обов´язків і демонструють високі зобов´язання.3. Етап формаліації і управління. Структура організації стабілізується, вводяться правила, визначаються процедури. Опір робиться на ефективність інновацій і стабільність. Розробка і прийняття рішень стають ведучими компонентами організації. Зростає роль вищої керівної ланки організації, процес прийняття рішень стає більш зваженим, консервативним. Ролі уточнені таким чином, що вибуття тих чи інших членів організації не викликає серйозної небезпеки.4. Етап розробки структури. Організація збільшує випуск своїх продуктів і розширює ринок надання послуг. Керівники виявляють нові можливості розвитку. Організаційна структура стає більш комплексною і відпрацьованою. Механізм прийняття рішень децентралізований.5. Етап спаду. У результаті конкуренції на ринку, в організації зменшується попит на свою продукцію чи послуги. Керівники шукають шляхи утримання ринків і використання нових можливостей. Збільшується потреба в працівниках, особливо тих, хто має найбільш цінні спеціальності. Кількість конфліктів нерідко збільшується. До керівництва приходять нові люди, які намагаються затримати занепад. Механізм розробки і прийняття рішень централізований.

На основі проведених досліджень і узагальнення накопиченого досвіду стадії життєвого циклу організації можна представити більш детально.Народження. Засновники організації виявляють незадоволені вимоги споживача чи соціальні потреби. Цілеспрямованість, здатність ризикувати і відданість справі характеризують цей етап. Нерідко використовується директивний метод керівництва, який потребує швидкого виконання і ретельного контролю. Для тих, хто в цей період працює в організації, характерні найвища згуртованість і взаємодія.Дитинство. Це - небезпечний період, оскільки найбільша кількість невдач відбувається протягом перших років після виникнення організації. Зі світової статистики відомо, що величезне число організацій невеликого масштабу зазнають невдачі через некомпетентність і недосвідченість керівництва. Кожне друге підприємство малого бізнесу терпить крах протягом двох років, чотири з п´яти підприємств - протягом п´яти років свого існування. Задача цього періоду - швидкий успіх. Цілі - здорове існування і розвиток, а не просте виживання. Нерідко вся робота виконується на межі можливостей, щоб не втратити темп зростаючого успіху. Управління здійснюється діяльним і підготовленим керівником і його командою.Отроцтво. Під час цього перехідного періоду ріст організації здійснюється, як правило, несистематично, ривками; організація все більше набирає силу, однак координація проводиться нижче оптимального рівня. Більш організовані процедури поступово заміняють ризиковану пристрасть до успіху. Налагоджується планування, розробка бюджетів, прогнозів. Розширюється прийом на роботу фахівців, що викликає тертя з колишнім складом. Засновники організації змушені більше виконувати роль безпосередніх керівників, а не підприємців, проводячи систематичне планування, координацію, управління і контроль.Рання зрілість. Відмітні ознаки цього періоду - експансія, диференціація і, можливо, диверсифікованість. Утворюються структурні підрозділи, результати діяльності яких вимірюються отриманим прибутком. Використовується багато загальноприйнятих методів оцінки ефективності, посадові інструкції, делегування повноважень, норми продуктивності, експертиза, організація навчання і розвитку. Однак починають виявляти себе тенденції бюрократизму, боротьби за владу, місництва, прагнення домагатися успіху за будь-яку ціну.Розквіт сил. Маючи в правлінні акціонерів, організація ставить на даному етапі ціль збалансованого росту. Структура, координація, стабільність і контроль повинні мати таке ж значення, як і інновації, удосконалення всіх частин і децентралізація. Приймається концепція структурних підрозділів, результати діяльності яких вимірюються отриманим прибутком. Нова продукція, ринок збуту і технології повинні бути керованими, а кваліфікаційні навички управлінського персоналу - більш відточені.

З прискоренням темпів росту в порівнянні з попередніми стадіями організація нерідко переоцінює свої успіхи і можливості.Повна зрілість. Маючи компетентне, але не завжди відповідальне керівництво, організація діє практично сама по собі. Дуже часто встановлюється небажаний стан загальної благодушності. Незважаючи на те, що картина доходів цілком прийнятна, темпи росту уповільнюються. Організація може відхилятися від своїх первісних цілей під впливом зовнішнього тиску. Разом з тим слабкості занадто очевидні. Ці симптоми нерідко ігноруються керівництвом.Старіння. Цей тип ніколи б не настав, якби керівництво організації постійно усвідомлювало необхідність відновлення. Конкуренти незмінно заміряються на частку організації на ринку. Бюрократична тяганина, не завжди обґрунтована стратегія, неефективна система мотивацій, громіздка система контролю, закритість до нових ідей - усе це, разом узяте, створює умови для "закупорки артерій". Як показує практика, дуже важко зупинитися і припинити виконання непродуктивної роботи. У результаті організація поступово починає розпадатися. Вона змушена або прийняти тверду систему відновлення, або загинути як самостійна структура, влившись у відповідну корпорацію. Організація відкочується назад, і знову починається боротьба за її виживання.Відновлення. Організація в стані піднятися з попелу як Фенікс. Це може зробити нова команда керівників, уповноважених на проведення реорганізації і здійснення планової програми внутрішнього організаційного розвитку.