3. Стратегии для слабого бизнеса

Фирма, конкурентное положение которой ухудшается, строит свою политику исходя из четырех основных стратегических возможностей. При наличии у фирмы финансовых средств она мо­жет осуществлять стратегию кругового наступления, концентрируясь либо на снижении издержек, либо на дифференциации про­дукта, выделяя достаточно де­нежных средств и кадров для; того, чтобы подняться на сту­пеньку или на две в отраслевом табеле о рангах, и в течение примерно пяти лет стать достой­ным конкурентом на рынке.

Такая фирма может также придерживаться стратегии обороны и укрепления, используя вариации своей существующей стратегии и ведя тяжелую борьбу за сохра­нение объема продаж, доли рынка, прибыльности и конкурент­ного положения на достигнутом уровне. Слабая компания может прибегнуть к стратегии немедленного отступления и покинуть отрасль, либо продав фирму, либо прекратив деятельность, если нельзя найти покупателя. Кроме того, фирма может использовать стратегию "сбора урожая", минимизируя до крайнего предела свои реинвестиции и максимизируя краткосрочные денежные потоки с целью подготовки ухода из отрасли.

4. Стратегии восстановления для кризисных ситуаций

Данные стратегии используются в том случае, когда направление деятельности фирмы, которое надо сохранить и развивать, находится в кризисном положении. Целью данных фирм является, как можно более быстро обнаружить и ликвидировать источники конкурентной и финансовой слабости.

Разрешение проблем и успешное восстановление бизнеса может включать следующие действия:

- пересмотр текущей стратегии;

-принятие мер для увеличения доходов;

- последовательное снижение издержек;

- продажа части активов с целью увеличения наличных средств для сохранения оставшейся части бизнеса;

- использование комбинации этих действий.

Занятие 29. Семинарское занятие

Вопросы к семинарскому занятию

1. Какие пять вариантов ситуации в отрасли вы знаете?

2. Какие варианты положения фирм в отрасли вы знаете?

3. Какие стратегические вопросы ставят перед собой фирмы, работающие в зарождающихся отраслях?

4. Назовите рекомендации, которых необходимо придерживаться, чтобы добиться успеха в новой отрасли.

5. Какие изменения в конкурентной среде происходят в отрасли, находящейся в стадии зрелости?

6. Какие стратегии присущи фирме, находящейся в состоянии спада?

7. Что собой представляют стратегии конкуренции в раздробленных отраслях?

8. Охарактеризуйте стратегии для конкуренции на международных рынках?

9. Какие стратегические линии возможны для фирм-лидеров в отрасли?

10. Охарактеризовать стратегии применяемые фирмами, находящимися на вторых ролях?

11. Охарактеризовать стратегии для слабого бизнеса.

Тема 6. Корпоративные Стратегии диверсификации

Если бы мы точно знали, где находимся и как мы сюда попали, мы могли бы понять, куда движемся, - и если те последствия, которые лежат на нашем пути, неприемлемы, мы могли бы вовремя их избежать.

Абраам Линкольн

Не одна компания не может позволить себе все, что ей хотелось бы делать.

Ресурсы должны быть четко распределены. Суть стратегического планирования состоит в направлении ресурсов в те сферы, которые обладают наибольшими потенциальными возможностями в будущем.

Реджинальд Джонс

Занятие 30. Понятие диверсификации

Поскольку диверсифицированную компанию можно. Рассматривать как набор отдельных видов предпринимательской деятельности, формулирование стратегии на этом уровне является более широкомасштабной задачей, не­жели на уровне узкоспециализированной фирмы. На однопро­фильных предприятиях конкуренция идет только в рамках од­ной отрасли, и руководство должно найти успешные пути кон­курентной борьбы. В диверсифицированной компании менед­жерам необходимо создать стратегию для мультибизнеса, много­отраслевой стратегический план действий для ряда отличных друг от друга подразделений предприятия, работающих в разных отраслях.

Корпоративная стратегия дивер­сифицированной компании концентрируется на:

1. деятельности по продвижению компании в отрасли, вы­бранной для диверсификации (основными вариантами здесь являются либо покупка компании, работающей в целевой отрасли, либо создание совместного предприятия с другой компанией с целью вхождения в новую отрасль, либо создание и развитие новой компании с нуля);

2. мерах по улучшению долгосрочной работы с портфелем деловой активности компании при условии, что диверси­фикация уже достигнута (усиление конкурентных пози­ций фирмы в соответствующих отраслях, свертывание тех видов деятельности, которые уже не вписываются в дол­госрочные планы руководства, а также расширение сфе­ры функционирования фирмы);

3. попытках использовать любые стратегические преимуще­ства, связанные с хозяйственным портфелем компании, и превратить их в конкурентное преимущество;

4. оценке перспектив рентабельности для каждого из под­разделений предприятия и стягивании корпоративных ре­сурсов туда, где существуют наиболее привлекательные стратегические возможности для роста.

Эти четыре задачи достаточно трудоемки, поэтому необхо­димо, чтобы менеджеры верхнего эшелона управления в основ­ном воздерживались от детального вхождения в технику реали­зации стратегий на более низких уровнях управления, а делеги­ровали свои полномочия по разработке стратегии руководителям соответствующих структурных подразделений.

До тех пор пока компания извлекает прибыль, используя возможности одной отрасли, нет никакой необходимости проводить диверсификацию. Но, как только потенциал для роста на­чинает сокращаться, стратегически верным будет либо проведение более агрессивной политики с целью увеличения доли рынка, либо диверсификация в другие сферы деятельности. Выбор последнего предполагает решение вопроса, каким образом и в каком масштабе осуществлять диверсификацию. Стратегические возмoжнocти здесь достаточно разнообразны. Компания может диверсифицироваться как в родственную, так и в совершенно новую для нее отрасль.

И если диверсификация достигнута, то руководство может поставить на повестку дня вопрос о свертывании тех видов деятельности, которые больше не являются привлекатель­ными.

Можно лучше понять стратегический выбор корпоратив­ных менеджеров, занимающихся диверсификацией и управлени­ем деятельностью диверсифицированной компании, рассматри­вая шесть стратегий диверсификации.

1. Стратегии вхождения в новую отрасль — поглощение, "с нуля", совместное предприятие.

1. Стратегии: диверсификации в родственные отрасли.

2. Стратегии диверсификации в неродственные отрасли.

3. Стратегии свертывания и ликвидации.

2. Стратегии реструктурирования, восстановления и эко­номии.

6. Стратегии многонациональной диверсификации.

Первые три включают в себя способы диверсификации, по­следние три — стратегии для усилия позиций уже диверсифици­рованной компании.

Целью диверсификации является увеличение стоимости акционерного капитала. Это происходит при объединении нескольких компаний, которые могут добиться более высоких результатов под руководством одной материнской компании, чем, если бы она действовала в одиночку.

Занятие 31, 32. Виды стратегий диверсификации

Стратегии вхождения в новые сферы деятельности

Вхождение в отрасль может протекать в одной из трех форм: поглощение, создание новой компании или совместного пред­приятия. Поглощение уже существующей фирмы является наи­более популярным способом и имеет преимущество в быстроте проникновения на целевой рынок.

Диверсификация «с нуля» предполагает создание новой компании в выбранной отрасли под общим управлением материнской компании. Вновь созданная фирма должна не только преодолеть барьеры, но и осуществлять инвестиции в новые производственные мощности, проводить работу по развитию источников сырья, найму и обучению персонала, созданию каналов сбыта, формированию потребительской базы и т.д.

Наибольшим препятствием при вхождении в новую отрасль путем создания новой компании являются стоимость преодоления входных барьеров и необходимость затрат времени для того, чтобы занять сильные и прибыльные конкурентные позиции.

Диверсификация в родственные отрасли

Существуют два основных способа диверсификации: диверсификация в родственные отрасли и диверсификация непрофильная.

Родственная диверсификация проводится между компаниями имеющими родственное производство и обладающими стратегическим соответствием

Причиной первого способа диверсификации является стратегическая перспектива. Объединение компаний со стратегическим соответствием приводит к появлению дополнительных конкурентных преимуществ, использование которых, в конечном счете, дает возможность увеличения стоимости акционерного капитала. Это именно тот случай, когда 2+2 = 5 (по доходности акций).

Стратегическое соответствие среди родственных отраслей создает потенциал для конкурентного преимущества за счет:

- более низких издержек производства;

- эффективной передачи основных навыков и опыта, технологических особенностей, управленческих ноу-хау из одной сферы деятельности в другую;

- возможности использования общей торговой марки.

Стратегии диверсификации в неродственные отрасли

Основанием для диверсификации в несвязанную отрасль является то, что имеющая хорошие показатели прибыли компания, которая может быть приобретена на выгодных условиях, заслуживает внимания вне зависимости от того, к какой отрасли она принадлежит. То есть данный вид диверсификации совершается в основном для получения финансовых результатов; соображения относительно стратегического соответствия отступает на второй план. Преимущества такой диверсификации состоят в следующем:

1. распределение риска между компаниями, входящими в различные отрасли;

2. возможность быстрого получения финансовой отдачи.

Теоретически предполагается, что третье преимущество диверсификации в несвязанные отрасли состоит в уменьшение зависимости от смены фаз цикла и получения большей финансовой стабильности.

Однако достижения этих трех преимуществ требует постоянного внимания корпоративного руководства к управлению компанией, чтобы избежать возможных отрицательных последствий непрофильной диверсификации.

Чем больше число компаний входит в конгломерат и чем более диверсифицированными они являются, тем больше из фирм, чтобы отличить выгодное приобретение от рискованного, отобрать наиболее подходящих управляющих для каждого из компаний и знать их стратегические цели для того, чтобы решить, продавать эти компании или нет.

Если же высшее руководство корпорации не обладает исключительными талантами в области управления, то непрофильная диверсификация компаний, принадлежащих к различным отраслям, может оказаться менее удачной по сравнению с диверсификацией в родственной отрасли.

Существуют шесть различных стратегических подходов, способствующих улучшению деятельности диверсифицированной компании:

1. осуществить приобретение новых компаний;

2. избавиться от предприятий, результаты деятельности которых оказались незначительными, или от тех, которые не имеют долгосрочных перспектив;

3. реструктуризировать хозяйственный портфель в том случае, если результаты низкие и перспективы роста не видны;

4. перейти к диверсификации на другой базе;

5. использовать многонациональную диверсификацию;

6. избавиться от убыточных предприятий с потенциально низким товарооборотом.

Стратегии продажи и ликвидации бизнеса

Вопрос о продаже того или иного предприятия следует рассматривать в случае, если выяснится, что данное направление не соответствует стратегической политике корпорации, или если оно утратило свою привлекательность.

Наиболее популярный способ избавления от непривлекательного или неприбыльного бизнеса – это продать его. Но продать так, чтобы покупатель увидел в этом (бизнесе) привлекательность для себя. Нередко такие предприятия превращаются в независимые в финансовом плане компании, в которых материнская компания может сохранить часть пакета акций.

Корпоративные стратегии восстановления, экономии и реструктуризации портфеля

Корпоративные стратегии восстановления, экономии и реструктуризации портфеля используются, когда корпоративное руководство должно предпринять усилия, чтобы сделать заболевший хозяйственный портфель здоровым.

Низкие показатели деятельности компаний могут быть вызваны большими убытками в одной отрасли или нескольких отраслях, которые сказываются на деятельности всей корпорации, наличием слишком большого числа предприятий в непривлекательных отраслях, ростом неплатежей компаний, приобретением предприятии, которые не оправдали первоначальных ожиданий.

Корпоративная стратегия восстановления направлена на повышение прибыльности предприятий, а не на их продажу. Стратегия экономии предусматривает сокращение числа предприятий, входящих в корпорацию. При этом продаже в первую очередь подлежат небольшие компании, которые не вносят заметного вклада в деятельность корпорации, а так же те, которые не соответствуют критериям, определяемым корпоративным руководством как наиболее значимые для дальнейшего развития. Стратегия реструктуризации подразумевает радикальные изменения в хозяйственном портфеле компании, продажу и приобретение предприятий с целью создания группы компаний с хорошими производственными показателями.

Стратегии транснациональной диверсификации

Многонациональные стратегии диверсификации предусмат­ривают проникновение в различные отрасли разных националь­ных рынков. Несмотря на все трудности, возникающие при оп­ределении и осуществлении такого множества стратегий (по меньшей мере по одной для каждой отрасли с учетом особенно­стей национальных рынков), многонациональная диверсифика­ция создает значительные конкурентные преимущества для ком­пании. Диверсифицированные транснациональные корпорации могут использовать преимущества первого типа диверсификации (экономия на масштабе производства, передача опыта и совме­стное использование торговых марок) для завоевания прочных позиций сразу в нескольких родственных глобальных отраслях. Компании, занятые в одной отрасли на национальном рынке, имеют лишь один источник прибыли — потребительский рынок своей страны. Международ­ная компания, занимающаяся одним видом деятельности, может иметь источники прибыли в разных странах, но все они зависят от ситуации в одной отрасли.

ДТНК может использовать свое преимущество низких издержек, получаемое за счет экономии на масштабах деятельности, для снижения цен на продукцию до тех пор, пока цены конкурентов не станут ниже себестоимости их товаров, и таким образом завоевать новые доли рынка. Но даже не обладая преимуществом низких издержек, ДТНК может снижать цены на свою продукцию для победы над конкурента­ми, а возникающие убытки компенсировать за счет прибылей, получаемых от деятельности в других отраслях. Хорошо финан­сируемая и грамотно управляемая ДТНК может подорвать фи­нансовое и конкурентное положение компании, занятой в одной отрасли на своем национальном и/или мировом рынках. Наи­большее конкурентное преимущество ДТНК могут получить в отраслях, где возможна значительная экономия на масштабах производства, где очевидны выгоды совместного использования торговых марок, а также существуют возможности технологиче­ского обмена.

Занятие 33. Семинарско- практическое занятие