4. Стадия старости

Эта стадия характеризуется противоречием между ней и окружающей средой, которое выражается или в появлении конкурентов, вытесняющих организацию с занятого рынка, или в исчезновении рынка.

В результате базовые представления перестают адекватно интерпретировать реальные события, а провозглашенные ценности членами коллектива не воспринимаются как ценности. Это приводит к возникновению «андеграундной» организационной культуры. Она фактически существует, но формально не признается организацией.

У организации происходит «раздвоение личности»: на уровне неформализованных знаний существует реальное представление об организации и в то же время формальные знания организации отражают представления, может быть и лучших, но ушедших времен

4.5 Роль лидера в формировании организационной культуры на различных этапа жизненного цикла организации

В процессе развития организации меняется и понятие «лидер». Если на этапе становления и развития организации лидером является тот, чьи идеи оказали максимальное влияние на опыт организации, то на этапе зрелости и особенно старости, лидером становится тот, кто наиболее точно отвечает «параметрам руководителя», заложенным в базисе организационной культуры, наиболее адекватно отражает базовые представления. Таким образом, при эволюции организации менеджер, породивший организацию, превращается в менеджера, порождeнного организацией.

Роль лидеров в процессах формирования организационной культуры на этапе старости организации неоднозначна: догматичный характер организационной культуры накладывает очень жесткие требования на тип лидера и его «культурный» потенциал; но когда «андеграундная» культура достигает определенной степени развития и вступает в открытое противоречие с «официальной», организация не просто допускает «варягов» в свой стан, а всячески способствует их появлению и укоренению.

С. Р. Филонович на основе концепции Грейнера приводит классификацию управленческих практик на разных стадиях развития организации (см. табл. 3).

Таблица 3

Типы управленческих практик на различных стадия жизненного цикла организации

Тип практики	Стадия 1	Стадия 2	Стадия 3	Стадия 4	Стадия 5
Приоритет менеджмент	Производить и продавать	Эффектив-ность операций	Расширения рынка	Консолидация организаций	Решение проблем и инноваций
Организационная структура	Неформаль-ная	Централизо-ванная и функциональ-ная	Децентрализованная и построенная по географическому признаку	Линейно-штабная и продуктовые группы	Матрица команд
Стиль высшего руководства	Индивидуалистический и предпринима-тельский	Директивный	Делегирующий	Сторожевой пес	Партисипативный
Система контроля	Рыночные результаты	Стандарты и центры затрат	Отчеты и центры прибыли	Планы и центры инвестиций	Постановка общих целей
Акцент в вознагражде-нии менеджмента	Участие в собственности	Оклады и их увеличение за заслуги	Индивидуальные бонусы	Участие в прибыли и опционы по акциям	Командные бонусы