Ответ№6
Люди внутри организации являются динамической переменной, у которой можно выделить общие постоянные характеристики:
Способность, предрасположенность, одаренность. Организация почти всегда старается использовать этот потенциал до конца, но не всегда работник раскрывает этот потенциал по тем или иным причинам.
Потребности.
базисные -физиологические,
психологические - ощущение принадлежности, причастности.
Ожидание результатов своего труда относительно своего поведения.
Восприятие. Характеризует самые субъективные черты человека. Неадекватность восприятия окружающей среды - источник конфликта в организации.
Ценности. Отношение, точка зрения, общее или частное убеждение в том, что такое хорошо и что такое плохо.
Выше перечисленные характеристики определяют индивидуальное поведение человека.
Естественный процесс самоорганизации и саморегуляции - формирование групп в коллективе организации. Группы формируются по возрастным, нравственным и другим критериям. Группы вырабатывают свои нормы поведения, человек вынужден им подчиняться, если хочет оставаться в группе. Группа выполняет роль социального контроля, может как препятствовать работе организации, так и сопутствовать ей. Первичное свойство группы - выдвижение лидера. Лидерство - персонифицированная инициатива группы. Лидерство имеет двоякую природу. С одной стороны - признание группой определенного человека носителем своей активности и соответствующее этому ожидания, с другой стороны - способность человека взять на себя ответственность за коллектив, способность влиять на окружающую среду, управлять ею.
№7 Информация в организационном процессе
Ответ№7
"Информация - есть обозначение содержания; полученного из
внешнего мира в процессе нашего приспособления к нему и приспособления к нему наших чувств" ( Норберт Винер). Следует разделять информацию и данные: как только данные начинают влиять на процесс выработки и принятия решений, они превращаются в информацию.
Характеристики информации:
1. Полезность информации. Из-за психологического барьера возможность восприятия информации находится в диапазоне отношения полезной к бесполезной от 0,1 до 0,5. В противном случае возникает “информационная болезнь”.
2. Полнота информации. Отношение полученной или найденной информации к запрошенной. Для принятия хозяйственных решений необходимый уровень полноты 70%.
3. Информационные барьеры ( до 28 ): языковой, эмоциональный, психологический, сопротивление изменениям, ошибочность понимания сигналов и т. д.
Коммуникации в среде организации.
Коммуникации - обмен информации между людьми. Основные элементы коммуникационного процесса: отправитель, сообщение, канал, получатель. Основные этапы коммуникационного процесса: разработка идеи, кодирование, выбор канала, передача, расшифровка.
Важным признаком коммуникационного процесса является обратная связь, показывающая, понята или не понята информация получателем. Обратная связь - реакция получателя.
Конфигурация коммуникационных связей.
В 50-х г.г. в результате многочисленных опытов исследователями Ливиттом и Бавелосом были выявлены несколько устойчивых типов пространственных конфигураций каналов общения:
1.Цепочка
2 . Круг или колесо
3. Штурвал
4. У-образное
5. Случайная связь
В
А
Штурвал, У-образная и цепочка в формальных связях являются наиболее дискриминационными конфигурациями, ограничивающими участие большинства субъектов, в них проявляются централистские тенденции. Особенно важно знать о типах конфигурации, функционирующих в неформальных группах. Штурвал, У-образная описывают коммуникации в неформальных группах с лидерами. Характеризуются значительной скоростью распространения информации. По цепочке распространяются слухи, сплетни, то есть неформальная информация. Колесо функционирует в неформальной группе для участников с равными взаимными интересами. Самой дискриминационной является случайная схема, где налицо селекция
( отбор) коммутантов. Субъекты А и В либо намеренно выключены из информационного процесса, либо не оказались в нужное время в нужном месте.
Вопрос № 8 Парадигма организационной культуры Ф.Харриса-Р. Морана
Ответ №8
Организационная культура (ОК) – это комплекс ценностей, видений, ожиданий, верований, традиций и норм поведения, признаваемых большей частью членов организации .
Основные пункты, характеризующие содержание ОК, сформулированы Ф. Харрисом и Р. Мораном
Осознание себя и своего места в организации (одни культуры ценят сокрытие работником своих внутренних настроений, другие поощряют их внешнее проявление; независимость и творчество проявляется через сотрудничество, в других культурах - через индивидуализм).
Коммуникационная система и язык общения (устная, письменная, коммуникации, жаргон, аббревиатуры, жестикуляции)
Внешний вид, одежда, представление себя на работе (разнообразие униформы, деловых стилей, опрятность, косметика, прическа и т.п.).
Организация питания, привычки и традиции в этой области (организация питания работников, включая наличие или отсутствие мест питания в организации; дотация питания; периодичность и продолжительность питания; раздельное или совместное питание сотрудников разных уровней).
Осознание времени, отношение к нему и его использование (степень точности и относительности времени у работников; соблюдение временного распорядка и поощрение за это).
Взаимоотношения между людьми (по возрасту и полу, статусу и власти, мудрости и интеллекту, опыту и знаниям, рангу и протоколу, религии и гражданству; степень формализации отношений, поддержка, пути разрешения конфликтов).
Ценности (набор ориентиров о том, что такое хорошо и что такое плохо, нормы поведения).
Вера и расположение (вера в руководство, в успех, в свои силы, во взаимопомощь, в этичное поведение, в справедливость).
Процесс развития работника и научение (бездумное или осознанное выполнение работы, процедуры информирования работников и т.д.)
Трудовая этика и мотивирование (отношение к работе и ответственность по работе; разделение и замещение работы; чистота рабочего места; привычки по работе; оценка работы и вознаграждение; индивидуальная или групповая работа; продвижение по работе).
Вопрос № 9 Парадигма организационной культуры Т. Питерса-, Р. Уотермена
Особого внимания заслуживает модель Питерса – Уотермена ( Т. Питерс, Р. Уотермен) Эти авторы выводят ряд ценностей ОК, приводящих к успеху фирмы.
Вера в действия. Согласно этой ценности решения принимаются даже в условиях недостатка информации. Откладывание решений равносильно их неприятию.
Связь с потребителем. Для успешно действующих компаний потребитель представляет фокус в их работе, т.к. именно от него поступает главная информация для организации. Удовлетворенность потребителя для таких фирм составляет сердцевину бизнеса.
Автономия и предприимчивость. Компании, борющиеся с недостатком нововведений и бюрократией, «делятся» на более мелкие, управляемые части и представляют им, а также отдельным индивидам определенную степень самостоятельности, необходимой для проявления творчества и риска. Эта культурная норма поддерживается через распространение в организациях легенд о собственных «эдисонах» и «фордах».
Производительность от человека. Данная ценность провозглашает человека наиболее важным активом организации. При этом эффективность организации измеряется через удовлетворенность ее членов. Вера в то, что отношение к людям с уважением и достоинством ведет к успеху, лежит в основе культуры подобных организаций.
Знай то, чем управляешь. В соответствии с этой, глубоко укоренившейся культурной нормой успешных компаний ожидается, что они управляются не из кабинетов, а через посещение руководителями управляемых объектов, через непосредственные контакты с подчиненными на местах их работы.
Не занимайся тем, чего не знаешь. Одна из важнейших характеристик ОК. Успешно функционирующие фирмы не приемлют диверсификации в сторону от основного бизнеса.
Простые структуры и мало управленцев. Типичным для успешно действующих компаний является наличие небольшого числа уровней управления и сравнительно небольшого штата управленческих работников, особенно, в высшем эшелоне. Положение менеджера в таких компаниях определяется не количеством подчиненных, а степенью его влияния на дела организации. Согласно этой культурной ценности менеджеры более ориентируются на уровень выполнения подчиненными своей работы, а не на увеличение своих штатов.
«Одновременная гибкость и жесткость в организации». Это скорее результат внедренной системы ценностей ОК, отличительная черта успешной фирмы. Восприятие и вера в декларируемые организацией ценности диктуют нормы поведения, жестко связывают и интегрируют работников. Персонал становится высоко организованным. Это позволяет свести к минимуму число регулирующих правил и процедур, а также уменьшить вмешательство руководителей. Принимая норму ценностей и не ощущая жесткого административного контроля, работник попадает в режим «свободного творчества», являющийся, вероятно, самым сильным мотивирующим фактором. Работник обнаруживает новаторство, стремление брать на себя риск, работает более эффективно. В итоге жесткая структура разделяемых культурных ценностей делает возможной гибкую структуру административного контроля.