- •Оглавление
- •5.Характеристика теории и практики «мягкого управления человеческими ресурсами».
- •6.Характеристика теории и практики «жесткого управления человеческими ресурсами».
- •8. Качественная оценка человеческого капитала (экспертный подход)
- •9. Характеристика теории и практики «жесткого планирования» и «мягкого планирования» человеческих ресурсов.
- •10. Содержание «политики управления человеческими ресурсами» и системы менеджмента.
- •11. Роль и задачи линейных менеджеров в управлении человеческими ресурсами.
- •18. Характеристика стратегий управления человеческими ресурсами.
- •Глава 13. Стратегия обеспечения ресурсами 20
- •19.Виды команд и групп, процессы командообразования, содержание и задачи управления группами и командами. Этапы (стадии) командообразования и задачи повышения их эффективности.
- •22. Характеристика теории и практики развития организационных культур, их классификации и роль в менеджменте, методы изменения организационных культур.
- •23. Характеристика процесса «управления эффективностью труда», содержание «оценки показателей труда» и «управления показателями труда». Методы повышения эффективности труда.
- •24. Характеристика команд и «типов командных ролей» по Белбину
- •25. Обучение в организациях и «теории научения», методы «научения» и обучения, оценка качества обучения, теория и опыт обучающихся (научающихся) организаций.
- •26. Содержание и методы «техник профессионального обучения»: «инструктажа», «обсуждения», «моделирования», «лекций», «групповых упражнений», «анализа конкретных ситуаций», «ролевых игр».
- •27. Характеристика процессов неформального обучения и процессов формального обучения.
- •32.Характеристика организационных ценностей и классификации организационных культур.
- •33. Типы организационных культур: характеристика, сравнение, роль в системе управления.
- •34. Характеристика методов подбора человеческих ресурсов.
- •35.Характеристика видов лидерства и управление человеческими ресурсами.
- •2. Стили управления.
- •2.1. Классификация Курта Левина.
- •2.2. Теория Дугласа Мак Грегора.
- •2.3. Четыре системы Рэнсиса Лайкерта.
- •3. Современные модели лидерства.
- •3.1. Концепция атрибутивного лидерства.
- •3.2. Концепция харизматического лидерства.
- •3.3. Концепция преобразующего лидерства.
- •3.4. «Основы эффективного лидерства».
- •36. Содержание показателей эффективности служб управления человеческими ресурсами в организациях.
- •37.Виды, характеристика и эффективность собеседований при подборе человеческих ресурсов.
- •38.Содержание процессов высвобождения (увольнения) работников в системе управления человеческими ресурсами.
- •39.Виды карьерного развития, содержание управления карьерным развитием
- •40.Отличия концепций «управления человеческими ресурсами» и «управления персоналом», эффективность их реализации в организациях.
- •Из лекций
- •41.Задачи и процессы развития организаций и методы управления человеческими ресурсами.
- •42.Проведение изменений в организациях и концепции управления человеческими ресурсами.
- •43. Характеристика показателей оценки производительности труда
- •48.Виды конфликтов, их характеристика. Методы и формы управления конфликтами в организациях.
- •Методы управления конфликтами
- •50. Содержание концепции суммарного вознаграждения, ее место в системе управления
19.Виды команд и групп, процессы командообразования, содержание и задачи управления группами и командами. Этапы (стадии) командообразования и задачи повышения их эффективности.
Командообразование является процессом, в котором оценивается, как члены рабочих групп сотрудничают друг с другом и планируются изменения, ведущие к повышению эффективности группой деятельности. Этот метод подходит для тех случаев, когда производительность каждого члена группы зависит от производительности других, например, при выполнении существенно нового вида деятельности, в творчестве или спорте.
Команда - это небольшая группа людей, взаимодополняющих и взаимозаменяющих друг друга в ходе достижения поставленных целей. Организация команды строится на продуманном позиционировании участников, имеющих общее видение ситуации и стратегических целей и владеющих отработанными процедурами взаимодействия.
Команда проходит эволюцию от рабочей группы, которая создается для выполнения того или иного вида деятельности, до команды высшего качества.
Можно выделить два типа команд: I) постоянные, «рабочие» команды, имеющие опыт совместной работы и включающие лидера-руководителя и подчиненных; 2) специфические — только появившиеся, заново созданные благодаря организационным структурным изменениям, слияниям, задачам.
Легче всего объяснить суть каждой из ступеней развития команды на основе простых математических операций, предложенных Folsom.
1 Рабочая группа 1+1=2
Рабочая группа достигает результата, равного сумме стараний каждого из участников. Они используют общую информация, обмениваются идеями и опытом, но каждый несет ответственность за свою работу независимо от результатов деятельности других членов группы.
2 Потенциальная команда 1+1=2
Это как бы первая ступень в преобразовании рабочей группы в команду. Основными условиями будут выступать: количество участников (6-12), наличие ясной цели и задач, совместный подход к их достижению.
Что касается псевдокоманды, то обычно она создается по необходимости или представленной возможности, но в ней не создается условий для командного взаимодействия, не делается упор на разработку общих целей. Такие группы, даже если и называют себя командой, самые слабые с точки зрения влиятельности их деятельности.
3 Реальная команда 1+1=3
В ходе своего развития (естественного или специально фасилитированного) члены команды становятся решительными, открытыми, преобладает взаимопомощь и поддержка друг друга, и растет эффективность деятельности. Положительным эффектом также может быть влияние их примера взаимодействия в группе на другие группы и организацию в целом.
4 Команда высшего качества 1+1+1=9
Движение от фазы к фазе непосредственно связано с повышением эффективности работы команды:
- общее видение, придающее значение выполняемой деятельности,
- способность действовать в жестких временных рамках,
- высокий уровень коммуникативной компетентности,
- деятельность за границами «зоны комфорта»,
- периодические проверки качества работы
- общая вовлеченность
- самостоятельная разработка путей достижения цели и
- совместное празднование успехов на пути к достижению цели,
Цели эффективной команды
Поскольку цели являются основной составляющей организации, вопрос в том, какие цели ставит перед собой эффективная команда. Существует несколько точек зрения на этот счет.
Covey считает, что такая команда ставит перед собой цель эффективно действовать на пяти уровнях: межличностном (взаимодействие членов команды), управленческом (работа с менеджерами), социальном (межгрупповом), организационном (как продуктивная часть организации) и личном (понимание, мотивация, личностный рост).
С ним согласуется и список целей, предложенный Howell. Он выявил пять целей, достижение которых обеспечивает создание эффективной команды. Он говорит, что команда должна:
- Прояснить и согласовать обязанности каждого.
- Развивать кооперацию, координацию и коммуникацию как на внутрикомандном, так и на межкомандном уровнях.
- Выявить и разрешить потенциальные проблемы, которые могут помешать их деятельности.
- Быть открытыми по отношению к новым творческим способам решения задач.
- Задавать стандарты качества.
1 Качества эффективной команды.
Несмотря на разнообразие видов команд и выполняемой ими деятельности, все же можно выделить несколько основных качеств, которые кажутся присущими большинству эффективных команд.
Koehler (1989) выявил три такие характеристики:
1) Эффективные команды не только понимают свои собственные цели, но и осознают, каким образом их достижение повлияет на эффективность деятельности всей организации
2) Они знают, что хотя для какие-то целей и достаточно индивидуального подхода, большинство из них требует совместных усилий по их достижению
3) Члены такой команды способны не только понять, но и оценить и использовать личностные и профессиональные особенности каждого из них.
May и Schwoerer также разработали список черт, присущих эффективной команде. Он включает в себя
- успешность выполняемой деятельности,
- формирование позитивного социального окружения,
- вербальное подкрепление и поощрение,
- интерпретацию и разрешение проблем, связанный со стрессом в ходе выполнения работы.
2 Продуктивность эффективных команд.
Что же может сподвигнуть команды на продуктивную деятельность? Для ответа на данный вопрос так же приведем точки зрения нескольких авторов.
McCullough обнаружил пять способов повышения продуктивности. Хотя и кажется сомнительным его уверения в том, что можно достигнуть высокого уровня продуктивности за 90-120 дней, тем не менее, эти пять способов, несмотря на некоторую безаппеляционность, представляют собой интерес.
- Миссия, ценности и видения компании должны разделяться членами команды.
- Следует изменить парадигмы менеджмента
- Необходима новая методология
- Важно принимать во внимание возрастные когнитивные особенности членов команды
- Обязателен «мощный старт» - поддержка менеджеров, предварительные тренинги для участников и возможность кардинальных изменений.
Gustafson и Kleiner предлагают более развернутый список качеств, необходимых для повышения продуктивности. Причем качества эти выделяются непосредственно во время работы.
1 Разделяющий стиль лидерства
2 Пересечение обязанностей
3 Определенность цели
4 Отлаженность коммуникации
5 Сфокусированность на будущем
6 Сфокусированность на задачах
7 Наличие творческих талантов
8 Быстрая реакция
Таким образом, наполнение трех составляющих эффективной команды частично пересекающимися качествами дает развернутую картину критериев для образования команды и путей ее развития, на которые, в свою очередь, опираются консультанты по организационному развитию и тренеры по командообразованию. Далее, в ходе рассмотрения такого метода командообразования, как практический тренинг, будет показана его роль в развитии характеристик, необходимых эффективной команде. Но до этого, стоит сказать еще об одном.
Можно выделить четыре этапа развития команды. 1-й и 2-й этапы:
1-й и 2-й этапы: адаптация, группирование
и кооперация
С точки зрения деловой активности первый этап — адаптация характеризуется как этап взаимного информирования и анализа задач. Происходит поиск членами группы оптимального способа решения задачи. Межличностные взаимодействия осторожны и ведут к образованию диад, наступает стадия проверки и зависимости, предполагающая ориентировку членов группы относительно характера действий друг друга, и поиск взаимоприемлемого поведения в группе. Члены команды собираются вместе с чувством настороженности и принужденности. Результативность команды на данном этапе низка, так как члены ее еще не знакомы и не уверены друг в друге.
Второй этап — группирование и кооперация — характеризуется созданием объединений (подгрупп) по симпатиям и интересам. Инструментальное содержание его состоит в противодействии членов группы требованиям, предъявляемым им содержанием задачи, вследствие выявления несовпадения личной мотивации индивидов с целями групповой деятельности. Происходит эмоциональный ответ членов группы на требования задачи, который приводит к образованию подгрупп. При группировании начинает складываться групповое самосознание на уровне отдельных подгрупп, формирующих первые интергрупповые нормы. Однако отдельные подгруппы быстро понимают невозможность эффективного решения задачи без коммуникации и взаимодействия с другими подгруппами, что приводит к формированию схем общения и интергрупповых норм, общих для группы в целом. Здесь впервые возникает сложившаяся группа с отчетливо выраженным чувством «мы».
3-й и 4-й этапы: нормирование деятельности
и функционирование
На третьем этапе разрабатываются принципы группового взаимодействия и нормируется либо область внутригрупповой коммуникации, либо область коллективной деятельности. Характерная черта развития группы на этой стадии — отсутствие интергрупповой активности. Процесс обособления сплоченной, хорошо подготовленной, единой в организационном и психологическом отношениях группе может превратить ее в группу-автономию, для которой характерны замкнутость на своих целях, эгоизм.
С точки зрения деловой активности четвертый этап можно рассматривать как стадию принятия решений конструктивными попытками успешного решения задачи. Функционально-ролевая соотнесенность связана с образованием ролевой структуры команды, являющейся своеобразным резонатором, посредством которого проигрывается групповая задача. Группа открыта для проявления и разрешения конфликта. Признается разнообразие стилей и подходов к решению задачи. На этом этапе группа достигает высшего уровня социально-психологической зрелости, отличаясь высоким уровнем подготовленности, организационным и психологическим единством, характерными для командной субкультуры.
Эффективной можно назвать такую команду, в которой
• неформальная и открытая атмосфера;
• задача хорошо понята и принимается;
• члены группы прислушиваются друг к другу;
• в обсуждении принципиальных вопросов участвуют все члены группы;
• в ходе обсуждения поощряется как высказывание идей, так и выражение чувств;
• конфликты и разногласия между членами группы центрируются вокруг идей и методов, а не личностей;
• группа осознает, что делает, решение основывается на согласии, а не на голосовании большинства.
Методы формирования команд
Формирование команды — один из уровней организационного консультирования. Существует три уровня проведения процессов формирования команд:
1) индивидуальное консультирование, т. е. управление трудными проблемами, возникающими в результате существования в организации;
2) непосредственно формирование команды — активное командное включение в планирование организационных изменений (команда определяется как группа из более двух человек, динамично взаимодействующих, зависимых друг от друга и направленных в сторону общей цели/миссии. Каждый член команды играет определенную роль, занимает четкую позицию и выполняет определенную функцию в команде);
3) построение межкомандных взаимоотношений. В организации может существовать несколько отдельных и независимых групп, из которых необходимо сформировать команды. В этом случае консультирование направлено как на процесс формирования команд, так и на налаживание взаимосвязи между ними, поскольку взаимосвязи между командами могут фасилитировать организационную эффективность и быть источником удовольствия или фрустрации для индивидуумов.