3 Методы менеджмента качества

3.1 Уроки управления талантами от Apple

В этом августе Apple стала самой дорогой компанией Мира на основе рыночной капитализации, превосходя любую другую компанию как в индустрии технологий, так и в любой другой индустрии. Как компания, ориентированная на потребителя, она имеет длительную динамику роста, что удивительно, поскольку рост происходит через кризисы, когда потребители неохотно тратят свои небольшие накопления. Учитывая, что Apple была на грани банкротства в 1997 году, это тем более удивительно и примечательно.

Почти все в бизнесе признают, что потрясающие успехи Apple связаны со Стивом Джобсом. Некоторые авторы описали подходы Apple в HR, но лишь немногие смогли копнуть глубже и проанализировать, почему эти подходы работают. Визиты в штаб-квартиру и интервью с руководством HR убедили меня, что есть уроки, которые необходимо взять у этой компании. После двух десятилетий исследований и анализа подходов Apple в управлении талантами я скомпилировал список ключевых отличий.

Резвость Apple позволяет ей захватывать новые области

Apple начинала как компьютерная фирма (и ее имя было Apple Computer), но в последнюю декаду Apple вошла в музыкальную индустрию с iPod и iTunes. Затем Apple завоевала и стала доминировать в отрасли смартфонов с the iPhone and “App Store”.

Метод управления талантами “Lean” способствует экстраординарной продуктивности

Большинство фирм стараются увеличить производительность труда / продуктивность. Одним из лучших показателей продуктивности является доход на одного работника. Apple производит столько, что это может рассматриваться только как экстраординарный показатель – 2 миллиона доллара на работника. Другой показатель продуктивности – прибыль на работника – около 478 000 долларов в Apple (невероятно, учитывая, что Apple – ритейловая компания).

Если вы знакомы с концепцией lean-менеджмента, тогда вы поймете важнейшие драйверы необычайной продуктивности Apple. Годами Apple следовала философии «лучше меньше да лучше», которая означает, что если команду намеренно ставить в условия дефицита ресурсов, вы можете добиться от нее большей продуктивности и инновационности.

Инновации в большинстве компаний дорогое удовольствие, поскольку вам приходится платить за кучу попыток и ошибок. В lean-менеджменте такое не пройдет: у вас просто нет времени и денег на повторные попытки и промахи. «Нереальные сроки» (“Unrealistic deadlines”) в Apple значат, что вы должны решить проблемы проекта на ранней стадии, иначе у вас просто не будет времени возвращаться к этому снова и снова. В условиях скудных ресурсов (lean переводится как «скудны, тощий, отсюда название lean-менеджмент) команда становится более сплоченной. Даже давая только экономный график работ, вы получаете продуктивность, поскольку не остается места для пробуксовки. В Apple lean-менеджмент значит, что, несмотря на его громадные возможности, каждый работник должен принять мысль о работе в условиях дефицита ресурсов. Если вы понимаете концепцию lean-менеджмента и его преимущества, вы не будете удивлены тому огромному количеству инноваций, сделанных в «гараже», этом крайнем выражении lean-менеджмента.

Построение и усиление культуры эффективности

Несмотря на существование определенных политик в Apple, наличие престижного диплома или степени или прошлый успех не дают никакого преимущества в Apple. Работа не имеет степеней. Внутренняя конкуренция очень жесткая (несмотря на то, что специалисты не знают, чем занимаются другие команды), что позволяет создавать такие продукты Apple.

Уроки управления талантами для изучения и копирования

Вас не должно удивлять, что в компании, где выдумали термин «думай иначе» (“think different”), используют подходы в управлении талантами, далекие от общепринятых норм.

Карьерное планирование снижает уверенность работников в своих силах и межфункциональное взаимодействие

В большинстве организаций HR помогает ускорить работникам карьерный рост. Основной посыл такой помощи заключается в том, что возможность быстрого карьерного роста удерживает работников в организации. Подход Apple совершенно другой: вся ответственность за карьерные подвижки возложена на самих работников. Концепция «хозяин своей карьеры» (“own their career”) была принята в Apple много лет назад, когда вице-президентом HR был Kevin Sullivan. В Apple не поддерживают карьерное продвижение работников, дабы не рождать карьерных ожиданий, но думают, что работники имеют право на непрерывное продвижение.

Ожидание инноваций пронизывает корпоративную культуру

Инновации – сердце успеха Apple. Инновации привело Apple к прошлым и текущим успехам и приведет к будущему успеху. Проходя через двери в офисе компании в Cupertino, California вы можете буквально осязать ожидание инноваций.

Конфиденциальность порождает внутреннюю конкуренцию

Apple делает много вещей, используя небольшие команды разработчиков, как делают многие компании, но не полагаются на единственную команду при конструировании каждого элемента продукта. Множество команд могут быть нацелены на работу над одинаковыми задачами (или они могут случайно забрести на эту «территорию»). Такой подход был назван «от 10 к 3 и к одному» (10 to 3 to 1), поскольку 10 рабочих групп могут работать над задачами продукта одновременно и независимо. Когда работа проделана, результаты работы команд рассматривает независимая группа экспертов, которая с безжалостностью ножа мясника оставляет сначала три работы, чтобы в итоге срезать до одной финальной. Это уникальный подход Apple. Можно утверждать, что это дорого и медленно, но никто не станет спорить, что это эффективно.

Apple хорошо известна своей навязчивой идеей секретности с тем, чтобы увеличить эффект выхода нового продукта. Секретность почти наиболее уникальный элемент в инновационных процессах компании. В порядке поддержания конфиденциальности команды развития и конструирования намеренно разъединяют и разобщают. Как результат этих барьеров коммуникации, руководитель команды с самого начала не знает, сколько команд конкурентов у него, и над чем работают другие команды. Уровень открытого сотрудничества, который вы можете найти в компании типа Google, просто невозможен в рамках данного процесса. Важная особенность данного процесса Apple – оценка независимыми экспертами решений команд, после которого организация знакомится с большим количеством лучших практик. Хотя это покажется нелогичным, Apple сделала свои разрозненные команды (“team silos”), которые могли бы быть негативным фактором, позитивной силой.

Сдвоенные проектные встречи вынуждают креативить до конца проекта

Другой элемент процесса проектирования и инноваций – еженедельные сдвоенные проектные встречи “paired design meetings”. Каждая проектная группа, как ожидается, проводит по две встречи в неделю. Первая – традиционная встреча по продукту, где небольшие уточнения обсуждаются и придумываются. Вторая – встреча «крыша поехала» (“go crazy”), где каждый участник может придумывать и предлагать самые смелые идеи в сфере выходных параметров. Большинство компаний останавливают подобный мозговой штурм, как только выходные параметры становятся понятными, но в Apple продолжает подобные мозговые штурмы в течение длительного периода, с тем, чтобы держать градус инноваций высоким.

Данный урок Apple в сфере управления талантами включает утверждение, что напряженная конкуренция производит инновации быстрее, чем любой формализованный мыслительный процесс. В дополнение, объективная оценка независимых экспертов, обмен опытом между спецами только после завершения процесса, требование продолжительного использования процедур мозгового штурма приносят результаты в смелых инновациях при высоких уровнях риска.

Увязывание вознаграждения с общими результатами компании снижает эгоистичные действия

Вы не найдете никого, кто бы публично оспорил, что в Apple приличный фикс по зарплате. Финансовое вознаграждение в Apple значительно, но увязано со стоимостью компании. Базовая монетарная мотивация в компании – «возможность для создания богатства» как результат владения акциями компании. Большинство работников Apple получают гранты акциями в виде вознаграждения за работу. Сфокусировав внимание на акциях, руководство дает понять работникам, что индивидуальный вклад важен только на фоне общего успеха компании. Данный подход, вместе с известным «фокусом на продукте» Apple (“product focus”), нацеливает работника больше на достижение общекорпоративного успеха, чем на индивидуальные результаты. Индивидуальное вознаграждение основывается на результатах деятельности и состоит из гранта акций и денежной премии до 30 % от базового оклада. Сейлзы Apple также имеют возможность получения акций. Они получают почасовую оплату и не имеют комиссионных с продаж.

Премии и оплата играет вторичную роль в рекрутинге и удержании талантов

В Apple основными факторами привлечения и удержания талантов являются рост акций и увлекательная работа. На фоне важности упомянутых факторов значение премий становится ясным. Если вы занимаетесь делом своей жизни и имеете влияние на весь Мир, вам, правда нужны суши в столовке? (хотя и это они тоже имеют). Хотя большинство конкурентов Apple тратят кучу денег на премии талантам, офферы Apple выглядят спартанскими в сравнении с Google, Facebook и Microsoft. И хотя программа медицинского страхования Apple хорошо финансируется, она не бесплатна для работников. То, что реально привлекает кандидатов на работу в компании (особенно в ритейле) – скидка на продукты Apple, которые даются каждому работнику компании. Эти скидки поддерживают и усиливают корпоративный акцент на продукте.

Быть наиболее почитаемой компанией может быть достаточно

Apple получила известность в прессе, как наиболее почитаемая компания в Мире (на втором месте Goggle). Действительно, Apple занимает первое место последние четыре года. Это удивительное достижение компании. Apple занимает первые места в восьми из девяти оцениваемых категорий. Эти восемь категорий включают факторы:

• впечатление на потенциальных кандидатов;

• управление людьми;

• качество управленческой команды;

• инновационность;

• социальная ответственность.

Наиболее высокие предпочтения в оценке базируются на восприятии руководства компании, на том, в чем Apple превосходит других в менеджменте. Имея такое признание, компания увеличивает возможности качественного подбора и удержания талантов. Работники получают дополнительный стимул гордиться своей компанией. Урок, который должен быть усвоен в данном случае: если вы не предлагает высокий уровень оплаты труда (а Apple не предлагает такой уровень оплаты труда), вы должны иметь такое же (или даже еще более весомое) влияние, если вы хотите управлять восприятием вашей компании другими.

Мы хотим, чтобы наши люди были на гребне волны, чтобы каждый хотел там оказаться…. И мы должны делать так, чтобы они там оставались, независимо от того, какие предложения им поступают извне! – старший менеджер Apple.

Фокус на продукте стимулирует концентрацию, кооперацию и интеграцию усилий

Apple известна в бизнес-прессе своим продуктовым фокусом (в отличие от фокуса на функциях или региональном фокусе). Все, от стратегии и бюджета до организационной структуры и практик управления талантами, крутится вокруг продукта. Одна из основных целей управления талантами состоит в том, чтобы персонал был сконцентрирован на стратегических элементах, которые приносят компании успех. Эта цель предотвращает смещение акцента на индивидуальные цели работников, цели функциональных подразделений или даже регионов. Хотя выгоды концентрации на продукте совершенно очевидны с точки зрения бизнес подразделений, мощный продуктовый фокус также имеет значительное позитивное влияние на сферу управления талантами.

Такое положение дел делает для каждого работника очевидным, что должно быть в его личных приоритетах, и на чем он должен быть сосредоточен. Концентрация на продукте имеет мощную силу, поскольку он дает понять каждому работнику, что создание продукта возможно только в том случае, если все работники будут на «одной волне». Акцент на продукте повышает координацию, кооперацию и интеграцию между разными подразделениями, поскольку каждый понимает, что нельзя создавать такие продукты, «вставляя палки в колеса» друг другу. Такая исключительная концентрация на продукте значительно снижает ошибку в понимании работниками того, что важно, что должно быть измеряемо, за что должно вознаграждать, что должно признаваться успехом. Это вызывает в работниках чувство «мы все здесь заодно» с осознанием одной цели: продукт.

Apple специально предлагает относительно небольшую линейку продуктов, поэтому внимание работника не рассеивается на сотни наименований продукта, как это происходит в других компаниях. Выпуская только те продукты, которые существенно влияют на рынок, Apple дает право почувствовать своим работникам гордость за то, что их продукты занимают доминирующее положение в отрасли. Это позволяет работникам чувствовать, что они «изменяют Мир». Это снижает возможность того, что работники заметят, что рабочие будни с политикой компании и секретностью далеки от идеала. В такой компании как Apple, которая давно перестала быть маленькой, где численность работников превысила 50 000, требуется поддерживать сплоченность и чувство единой цели.

Финальные мысли

Несмотря на выдающиеся результаты Apple, подходы компании в управлении талантами кардинально отличаются от подобных подходов в управлении талантами в Google или Facebook, которые также показывают лидирующие результаты в отрасли. При этом Apple росла так, что этот рост оказывается не по силам даже таким компаниям как HP, Microsoft, или Yahoo.

Три больших урока, которые можно выделить из всего вышесказанного:

• Сосредоточьтесь на «работе» - это ответственность менеджмента делать все необходимое, чтобы работа была интересной и притягивающей

• Стремитесь к постоянным инновациям – акцент Apple на «быть не таким как все» касается так или иначе каждого работника или кандидата. Это позволит лидировать в отрасли, поскольку каждый работник вовлечен в достижение этого.

• Соответствуйте бренду – Apple работает много и напряженно, чтобы потенциальные кандидаты, работники и даже конкуренты признавали уровень ее продуктов, саму компанию, и то, как все это работает [10].