21. Состав и структура предприятия. Сходство и различие предприятий.

Структура предприятия - это его внутреннее строение, характеризующее состав подразделений и систему связи, подчиненность и взаимодействие между ними. Различают понятия производственной, общей и организационной структур управления.

Совокупность производственных подразделений (цехов, участков, обслуживающих хозяйств и служб) прямо или косвенно участвующих в производственном процессе, их количество и состав определяют производственную структуру предприятия. 

К факторам, которые влияют на производственную структуру предприятия, относят характер продукции и технологии ее изготовления, масштаб производства, степень специализации и его кооперирования с другими предприятиями, а также степень специализации производства внутри предприятия. 

В зависимости от того, какое подразделение является основной структурной производственной единицей предприятия, различают цеховую, безцеховую, корпусную и комбинатскую производственную структуру. 

Цех - это обособленное в технологическом и административном отношении звено предприятия, в котором изготавливается полностью тот или иной продукт или выполняется определенная законченная стадия по выработке продукта.

Признаком предметной структуры является специализация цехов на изготовлении определенного изделия или группы однотипных изделий, узлов, деталей (цехи по изготовлению двигателей, задних мостов, кузовов, коробок передач на автомобильном заводе). 

Признаком технологической структуры является специализация цехов предприятия на выполнении определенной части технологического процесса или отдельной стадии производственного процесса. Например, наличие литейного, кузнечно-прессового, штамповочного, механического и сборочного цехов на машиностроительном заводе. 

На практике часто встречается смешанная производственная структура при которой часть цехов специализирована технологично, а остальная - предметно. 

На предприятиях с простым производственным процессом применяется безцеховая производственная структура, основой построения которой является производственный участок - совокупность территориально обособленных рабочих мест, на которых выполняются технологически однородные работы или изготавливается однотипная продукция. 

При корпусной производственной структуре основным производственным подразделением крупного предприятия является корпус, в который объединены несколько однотипных цехов. 

На предприятиях с многостадийными процессами производства и комплексной переработкой сырья (металлургическая, химическая, текстильная промышленность) используется комбинатская производственная структура. Ее основу составляют подразделения, изготавливающие технологически завершенную часть готового изделия (чугун, сталь, прокат). 

Типовая общая структура промышленного предприятия приведена на рисунке 1. 

Организационная структура управления - это система управления, которая определяет состав, взаимодействие и подчиненность ее элементов.

Между элементами системы управления существуют связи, которые можно подразделить на: 

1) линейные связи возникают между подразделениями разных уровней управления, когда один руководитель административно подчинен другому (директор - начальных цеха - мастер); 

2) функциональные связи характеризуют взаимодействие руководителей, выполняющих определенные функции на разных уровнях управления, между которыми не существует административного подчинения (начальник планового отдела - начальник цеха); 

3) межфункциональные связи имеют место между подразделениями одного уровня управления (начальник основного цеха - начальник транспортного цеха). 

Известны несколько типов организационных структур управления: 

Линейное управление - наиболее упрощенная система, между элементами которой существуют только одноканальные взаимодействия. Каждый подчиненный имеет только одного руководителя, который единолично отдает распоряжения, контролирует и руководит работой исполнителей. Линейно-штабное управление используется в управлении цехами и отделами. Единоначалие сохраняется, однако руководитель подготавливает решение, приказы и задания для исполнителей с помощью штабных специалистов, осуществляющих сбор информации и ее анализ и разрабатывающих проекты необходимых распорядительных документов. 

Функциональное управление предусматривает разделение функций управления между отдельными подразделениями аппарата управления, что позволяет рассредоточить административно-управленческую работу и поручить ее наиболее квалифицированным кадрам. Однако это приводит к необходимости сложных согласований между функциональными службами при подготовке важного документа, снижает оперативность работы, удлиняет сроки принятия решений. 

Дивизиональное управление позволяет централизовать стратегические общекорпоративные функции управления (финансовую деятельность, разработку стратегии фирмы и др.), которые сосредоточиваются в высших звеньях администрации корпорации и децентрализовать оперативные функции управления, которые передаются производственным подразделения. Это приводит к гибкому реагированию на изменения во внешней среде, быстрому принятию управленческих решений и повышению их качества, но в тоже время - к увеличению численности аппарата управления и затрат на его содержание. 

Матричное управление выделяет временные предметно-специализированные звенья - проектные группы, которые формируются из специалистов постоянных функциональных отделов. При этом они лишь временно подчинены руководителю проекта. А после завершения работ над проектом возвращаются в свои функциональные подразделения. Преимущества: исключительно высокая гибкость системы управления и ориентация на нововведения. 

В хозяйственной практике часто встречается сложный вид управления - сочетание перечисленных типов организационных структур управления на разных уровнях управления предприятием. 

22. Проблемы создания информационной системы предприятия.

Большинство руководителей думают сегодня о внедрении на своем предприятии корпоративной информационной системы. С ней связывают надежды на радикальное улучшение управления. Это понятно: бумажный менеджмент, или так называемые АРМы (автоматизированные рабочие места), решающие частные задачи, не дают полной и оперативной картины происходящего, а тем более не позволяют планировать будущее ни в отдаленной, ни в ближайшей перспективе. Некоторые российские предприятия, имеющие соответствующие средства, хотели быстро решить эту проблему и внедрить лучшие западные системы, успешно работающие во всем мире, но большинство из них потерпело неудачу.

Возникает вопрос: почему, несмотря на активные продажи этого продукта на российском рынке, так мало реальных внедрений. Для тех российских специалистов, которых эта проблема волнует давно, диагноз не является новостью: проблема в значительном отставании менеджмента российских компаний от западного. Именно поэтому 50 % попыток внедрения западных корпоративных систем не доходит до конца, а в остальных 50% случаев хорошим результатом является внедрение хотя бы нескольких модулей.

Для достижения ощутимых результатов компьютеризация предприятия должна сопровождаться радикальным пересмотром существующей системы управления.

Как показывает практика, наиболее эффективный путь реструктуризации представляет собой примерно следующую последовательность шагов:

1. Управленческое обследование и анализ ситуации "как есть". 2. Разработка и реализация плана мероприятий по переходу из состояния "как есть" в состояние "как надо" (разработка стратегии, перспективного бизнес-плана; описание и закрепление новой организационной структуры, финансовой структуры, бизнес процессов и системы документооборота; постановка компьютерной системы складского и производственного учета; постановка и компьютеризация системы маркетинга и т.д.).

3. Интеграция всех контуров в единую компьютерную систему управления предприятием.

Таким образом, правильный сценарий автоматизации начинается не с внедрения программной системы, а с постановки регулярного менеджмента. Иными словами, сначала задается будущая система управления, где отдельные компоненты собраны в единое целое и описаны их взаимосвязи.

Если первые программы позволяли автоматизировать лишь бухучет, то современные системы охватывают все функциональные компоненты менеджмента и все этапы управленческого цикла.

Чтобы полностью решить задачи автоматизации компаниям необходим прыжок в информационные технологии. Однако следует начинать с автоматизации по частям, то есть идти по пути создания системы управления предприятием из настраиваемых программных модулей. Тем более, что стоимость системы, построенной на стандартных программных продуктах, на порядок дешевле, чем стоимость так называемых "систем комплексной автоматизации".

Обычно руководитель представляет систему управленческого учета каким-то дополнением к обычной бухгалтерии, ограниченность которой в качестве источника оперативных и детальных данных о своих материальных и финансовых ресурсах он начинает постепенно ощущать. Руководителю требуется система, состоящая из доступной справочной системы, выдающей разнообразную количественную информацию по этим аспектам деятельности фирмы.

Информация существенная для принятия управленческих решений находится во всех подсистемах менеджмента и подразделениях компании. Чем больше контуров управления поставлено в компании, тем больше должно быть и учетных систем. В каждом компоненте менеджмента информация специфична, и менеджерам надо научиться работать с разными ее типами. Так, в компаниях с развитым менеджментом инвентаризуются и подлежат учету: организационные звенья; центры финансового учета; функции; документы; бизнес процессы и другие нетрадиционные объекты, вплоть до "целей" компании.

Схема формирования и использования электронных бизнес моделей

Наличие в компании стандартизированной процедуры учета реализуемых ею функций и их закрепления уже само по себе большое достижение. Теперь документы, регламентирующие деятельность компании, становятся отражением электронной модели – корпоративной памяти, где зафиксированы все принятые решения по организации бизнеса в компании, а именно: "кто и что делает в компании".

Проблема состоит в том, что существующие учетные модели не удовлетворяют потребностям малых и средних предприятий и их необходимо адаптировать каждому предприятию самостоятельно под свой вид бизнеса.

23.Метод создания информационной системы предприятия.

Основные компоненты технологии проектирования ИС. Методы и средства проектирования ИС. Краткая характеристика применяемых технологий проектирования. Требования, предъявляемые к технологии проектирования ИС. Выбор технологии проектирования ИС.

Технология проектирования информационных систем (ИС) – это совокупность концептуальных методов и средств проектирования ИС, а также методологии организации проектирования, т.е. управления процессом создания или модернизации проекта ИС.

Технология проектирования определяется как совокупность трех составляющих:

пошаговая процедура, определяющая последовательность технологических операций проектирования;

критерии и правила, используемые для оценки результатов выполнения технологических операций;

нотации (графические и текстовые средства), используемые для описания проектируемой системы.

Согласно рисунку, технология проектирования задается регламентированной последовательностью технологических операций, выполняемых в процессе создания проекта на основе того или иного метода (то есть дает ответы на вопросы “что и как должно быть сделано для выполнения проекта” и “в какой последовательности и кем”)

Методы проектирования ИС можно классифицировать:

По степени автоматизации:

Методы ручного проектирования (схема, алгоритм на бумаге)

Методы компьютерного проектирования (с использованием специальных программных case-средств)

По степени использования типовых решений:

Методы оригинального “с нуля” проектирования (генерация)

Методы типового проектирования путем конфигурации готовых проектных решений

По степени адаптивности проектных решений:

Адаптация путем реконструкции (переработка соответствующих компонентов ИС, перепрограммирование программных модулей)

Адаптация путем параметризации (настройка проектных решений в соответствии с изменяемыми параметрами – или через форму)

Адаптация путем реструктуризации (перегенерация используемого набора проектных решений в соответствии с изменениями модели предметной области – добавление дополнительных модулей)

Сочетание различных методов проектирования обуславливает характер технологии проектирования. Выделяют два основных класса технологий проектирования:

Каноническое проектирование (ручное, оригинальное (“с нуля”), адаптивность - реконструкция)

Индустриальное проектирование, которое делится на:

Автоматизированное (компьютерное, оригинальное, адаптивность - реструктуризация (генерация))

Типовое (компьютерное, типовое (сборочное), адаптивность - параметризация (конфигурация))

На сегодняшний день существуют два основных подхода к разработке ИС, различия между которыми обусловлены критериями декомпозиции:

Структурный подход – в его основу заложен принцип функциональной декомпозиции, при которой выделяют функциональные элементы системы и устанавливают строгий порядок происходящих действий;

Объектно-ориентированный подход – опирается на объектную декомпозицию. Выделяются объекты, содержащие как данные, так и методы их обработки. Объекты обладают характерным для них поведением и при взаимодействии друг с другом обеспечивают общее поведение системы.

Требования к технологиям проектирования:

Поддержка полного жизненного цикла ИС;

Гарантированное достижение цели разработки ИС с заданным качеством и в установленное время;

Возможность выполнения крупных проектов в виде подсистем, обеспечение координации ведения общего проекта;

Возможность ведения работ небольшими группами (3-7 чел) для проектирования подсистем;

Обеспечение минимального времени получения работоспособной версии ИС;

Обеспечение независимости выполняемых проектных решений от средств реализации ИС (от ОС, СУБД, языков и систем программирования)