§2 Антикризисное управление предприятием на примере ао "Автогенмаш"
Конечно, единого рецепта по выведению предприятия из кризиса на все случаи жизни не может быть, но научиться решать названную проблему - это не то же самое, что приложить какую-то универсальную формулу к предприятию, которое попало в тяжелейшую финансово-экономическую ситуацию, чтобы оно начало действовать бесперебойно. Основная роль в системе антикризисного управления предприятием отводится широкому использованию внутренних механизмов финансовой стабилизации. Задача управленческой команды состоит в том, чтобы выделить основные направления развития и подобрать к ним единственно верные на данный момент решения. В частности, необходимо глубоко проанализировать все аспекты этой проблемы и понять, что необходимо для того, чтобы вывести предприятие из кризисной ситуации.
АО "Автогенмаш" к началу 1998 г. оказалось неспособным исполнять свои текущие обязательства, и к нему постановлением администрации Воронежской области была возбуждено судебное дело о банкротстве. Во время временного управления был проведен экспресс-анализа финансового состояния предприятия.
Экспресс-диагностика финансового состояния предприятия характеризует систему регулярной оценки кризисных параметров финансового развития предприятия, осуществляемых на базе данных его финансового учета по стандартным алгоритмам анализа17. Основной целью экспресс-диагностики является предварительная оценка масштабов кризисного состояния предприятия. Такая оценка проводится на основе анализа отдельных сторон кризисного развития предприятия за ряд предшествующих этапов. Практика финансового менеджмента использует при оценке масштабов кризисного финансового состояния предприятия три принципиальных характеристики:
легкий финансовый кризис;
глубокий финансовый кризис;
финансовая катастрофа.
Ниже представлена примерная таблица на основании которой можно предварительно оценивать масштаб кризисного финансового состояния предприятия. В данной таблице анализируются только 4 показателя: чистый денежный поток, рыночная стоимость предприятия, состав финансовых обязательств предприятия по срочности погашения, состав текущих затрат предприятия. Конечно же это не полный перечень показателей которые могут анализироваться на этапе экспресс-диагностики, их количество может быть увеличено.
Таблица 2 Предварительная оценка масштабов кризисного финансового состояния предприятия Объекты наблюдения Масштабы кризисного финансового состояния
Легкий финансовый кризис Глубокий финансовый кризис Финансовая катастрофа
Чистый денежный поток Снижение ликвидного денежного потока Отрицательное значение чистого денежного потока Резко отрицательное значение чистого денежного потока
Рыночная стоимость предприятия Стабилизация рыночной стоимости предприятия Тенденция к снижению рыночной стоимости предприятия Обвальное снижение рыночной стоимости предприятия
Состав финансовых обязательств предприятия по срочности погашения Повышение суммы и удельного веса краткосрочных финансовых обязательств Высокий коэффициент неотложных финансовых обязательств Чрезмерно высокий коэффициент неотложных финансовых обязательств
Состав текущих затрат предприятия Тенденция к росту переменных затрат Высокий коэффициент операционного левериджа при тенденции к росту переменных затрат Очень высокий коэффициент операционного левериджа при тенденции к росту общего уровня текущих затрат
В результате такой экспресс-диагностики было выявлено, что предприятие находится в глубоком финансовом кризисе. Собранием кредиторов и арбитражным судом было одобрено введение внешнего управление и назначение внешнего управляющего. Поиском путей реанимации этого уникального предприятия и сохранения трудового коллектива занялось ООО "Ритм".
Внешние управляющие начали с элементарного восстановления финансового учета: инвентаризация кредиторской и дебиторской задолженности, выработки и согласования взаимоприемлемого графика их погашения. Далее была проведена фундаментальная диагностика финансового состояния предприятия, основными целями которой являлись:
углубление результатов оценки финансового состояния предприятия, полученных в процессе экспресс-диагностики;
оценка и прогнозирование способности предприятия к нейтрализации угрозы банкротства за счет внутреннего финансового потенциала.
В процессе такого прогнозирования внешние управляющие определили как быстро и в каком объеме предприятие способно:
обеспечить рост чистого денежного потока;
снизить общую сумму финансовых обязательств;
реструктуризировать свои финансовые обязательства из краткосрочных в долгосрочные;
снизить уровень текущих затрат и коэффициент операционного левериджа;
На основе результатов такой фундаментальной диагностики была получена наиболее развернутая картина кризисного финансового состояния предприятия и конкретизированы формы и методы предстоящего финансового оздоровления.
Финансовая стабилизация на "Автогенмаше" осуществлялась по трем этапам:
Устранение неплатежеспособности;
Восстановление финансовой устойчивости;
Обеспечение финансового равновесия в длительном периоде.
В рамках этапа устранения неплатежеспособности стала продажа ряда объектов недвижимости по периметру предприятия, главным образом административных зданий, которыми прежде, как выяснилось, предприятие было просто "перегружено".
В условиях сжатых сроков - всего 15 месяцев - и ограниченных возможностей требуется максимальная гибкость управленческих структур, восприимчивость производственных подразделений завода к быстро меняющимся финансовым, организационным, материально-техническим условиям, способность менеджмента вырабатывать и без проволочек реализовывать нестандартные решения. К сожалению, прежний аппарат управления многое из этого утратил, поэтому пришлось на ходу перестраивать заводские структуры и принимать непопулярные, но жизненно важные, и, как показало время, эффективные меры. Разумеется, при этом не обошлось без болезненного процесса сокращения численности персонала. С этого шага началась реализация мер по восстановлению финансовой устойчивости предприятия. Прежний коллектив насчитывал 532 человека, из которых 132 рабочих и 400 человек ИТР, вспомогательного и обслуживающего персонала, т.е. структурное соотношение равно 1:3. Современная численность составляет 350 человек с соотношением 1:1. Небольшой пример с отделом бухгалтерского учета: его численность сокращена почти в 7 раз -- с 27 до 4 человек.
Сложность кризисной ситуации, предельно ограниченное время постоянно толкают команду антикризисного управления на принятие достаточно жестких решений, ориентированных на немедленное достижение необходимых результатов. Поэтому одно только чисто механическое сокращение численности не могло дать существенного приращения результативности: этот процесс сопровождался параллельной перестройкой всего производственного цикла с внедрением всех необходимых и приемлемых для каждого данного подразделения новаций. В частности, резкое сокращение численности бухгалтерии прошло с одновременным внедрением автоматизированных рабочих мест для оставшихся работников. И так практически по всем отделам аппарата управления.
И все же главное в серии необходимых преобразований -- это реализация нового подхода к управлению себестоимостью продукции. Для этого пришлось отказаться от многого, что обычно приемлемо в стандартной финансовой и производственной среде, выбрать наиболее эффективные продолжения уже действующих технологических процессов, кардинально изменить прежние стоимостные ориентации. Основные мероприятия этого плана:
максимально возможный отказ от приобретения на стороне комплектующих и изготовление его набора собственными силами;
разработка и изготовление также своими силами заводской нестандартной технологической оснастки;
переход в деловых связях с внешними партнерами-поставщиками материалов, как ни курьезно это звучит, на денежные отношения, т.е. полный отказ от бартера, поскольку бартер -- это как минимум 1,5-кратное увеличение цены поставляемых материалов, не говоря уже о почти бесконечной цепи товарообменных операций. Результат этой меры -- зеркальное изменение политики снабжения: уменьшение доли бартера с 98 % до 2 % при соответствующем увеличении доли денежного наполнения и резкое снижение цен на используемые сырье и материалы;
повсеместный контроль за использованием каждой копейки, каждого килограмма металла, каждой минуты рабочего времени;
жесткое управление структурой себестоимости продукции.
Поставлена и неукоснительно выполняется задача выдерживать такую структуру себестоимости, при которой одна треть приходится на стоимость сырья и материалов, другая треть -- на фонд заработной платы, оставшаяся -- на налоги, вспомогательные, накладные и прочие расходы. При неизменности этого соотношения допускается уменьшение лишь по первой составляющей себестоимости.
В рамках же третьего этапа для выплаты первых и наиболее значимых долгов, приобретения необходимых материально-технических ресурсов пришлось брать новый очередной кредит в сумме 600 тыс. деноминированных рублей. Оставляя в стороне вопрос об известных трудностях его получения, отметим, что именно его решение позволило сдвинуться с мертвой точки, достичь по ряду финансовых позиций мирового соглашения с кредиторами и просто начать работать.
Принятые меры в сочетании с использованием агрессивного маркетинга, а также проведение нелегкой процедуры реструктуризации внешних долгов позволили в сложных рыночных реалиях и за короткий срок добиться ощутимой результативности финансово-хозяйственной деятельности предприятия: при сокращении численности персонала более чем на треть среднемесячный фонд заработной платы увеличился в 5,7 раза, рентабельность - более чем в 2 раза. Объем продаж в мае 1998 г. составил 1626 рублей, в июне того же года - 266162 рубля, а уже в мае 1999 года - 2158092 рубля.
Но самый главный результат - удалось сохранить от полного разорения уникальное предприятие - единственное машиностроительное предприятие подобного типа на территории СНГ и третье в мире. Также сохранен в своей основе и трудовой коллектив, который за прошедший год поверил в свои силы и возможности своего завода. Устранена стандартная для многих предприятий причина социального напряжения - хронические невыплаты и задержки заработной платы. При этом полностью погашены бюджетные долги, принципиально изменились отношения с кредиторами по незначительному объему оставшихся долгов.
У предприятия появились новые возможности для решения задач не только текущей конъюнктуры, но и реализации планов ближайшей и обозримой перспективы. В их числе: освоение новых видов продукции, отвечающей самым жестким требованиям рынка и технических условий, дальнейшее расширение производства, восстановление экспортного потенциала, создание инновационных заделов, формулирование и реализация собственной инвестиционной политики, направленной не только на решение научно-технических, но и задач социального развития трудового коллектива.
Книги:
"Антикризисный менеджмент" /под.ред. проф. Грязновой А.Г. - М.: Ассоциация авторов и издателей "ТАНДЕМ". Издательство ЭКМОС, 1999.
"Антикризисное управление" /под.ред. Короткова Э.М. - М.: ИНФРА-М, 2000.
"Справочник кризисного управляющего" /под.ред. проф. Уткина Э.А. - М.: Ассоциация авторов и издателей "ТАНДЕМ". Издательство ЭКМОС, 1999.
И.А.Бланк "Основы финансового менеджмента" - К.:Ника-Центр, 1999.
Г.В.Савицкая "Анализ хозяйственной деятельности предприятия: 4-е изд., перераб. И доп. - Минск: ООО "Новое знание", 1999.
"Оценка бизнеса" /под .ред. проф. Грязновой А.Г., проф. Федотовой М.А.- М.:"Финансы и статистика",1999.
Ю.Бригхем, Л.Гапенски "Финансовый менеджмент" - СПб.: "Экономическая школа", 1998.
Дж.К.Ван Хорн "Основы управления финансами" - М.: "Финансы и статистика" ,1997.
"Финансы" /под ред.А.М.Ковалевой - М.: "Финансы и статистика", 1997.
Р.Брейли, С.Майерс "Принципы корпоративных финансов" - М.: "Олимп - Бизнес", 1997.
Иванов В.Н., Выскребцев В.А. "Правовые основы антикризисного управления в предпринимательской деятельности" - М.: "Макцентр.Издательство", 1999.
Статьи:
В.Архипов, Ю.Ветошникова "Стратегия выживания промышленных предприятий". Журнал "Вопросы экономики", 1998, №12.
ЗАйвазян, В.Кириченко "Антикризисное управление: принятие решений на краю пропасти". Журнал "Проблемы теории и практики управления", 1999, №4.'
Е.Таркановский "Антикризисное управление". Журнал "Хозяйство и право", 2000, №1.
"Арбитражные дела в зеркале статистики". Журнал "Бизнес-адвокат", 1999, №5.
И.Зыбин "В рай по короткому пути". Газета "Ведомости", 2000, №54(136).
Ниже представлен анализ и оценка результатов антикризисных мер с позиций профессионального маркетинга и продемонстрирована их ошибочность.
Снижение издержек (сокращение расходов, затрат). В 2008-2009 годах у многих компаний упала прибыль. И многие стали экономить. Однако сокращение издержек не может увеличить прибыль компании. Потому что для увеличения прибыли необходимо выяснить причину падения прибыли и устранить ее. А снижение расходов на персонал и сокращение затрат на маркетинг и рекламу не решит проблему. Такая паническая экономия только уводит людей от решения проблемы - устранения причины падения прибыли.
Уменьшение прибыли и падение объема продаж в компаниях современной России, чаще всего связано с нарушением законов маркетинга. Например, ошибочное ценообразование, неправильная маркетинговая стратегия или ее отсутствие, слабая конкурентоспособность или ее отсутствие, или когда бренд-менеджментом занимается не маркетолог, а дизайнер, а инвестициями занимается не маркетолог, а бухгалтер/финансист. В результате этих причин у такой компании будут серьезные проблемы с рынком. И никакое снижение затрат не поможет.
К чему приведет сокращение расходов на квалифицированные маркетинговые исследования во время кризиса? Только к тому, что в трудной ситуации компания не будет знать, что происходит на ее рынке, что ее потребители хотят купить и на чем можно заработать сегодня. Вот почему снижение издержек только усугубляет проблемы компании. А к чему приведет снижение затрат на серьезный маркетинговый консалтинг во время кризиса? К тому, что во время трудностей в фирме будет отсутствовать квалифицированная разработка управленческих решений. Снова убытки. Также и сокращение издержек на грамотную на рекламу приведет к тому, что потребители будут выбирать продукцию конкурентов.
Разумеется, когда снижение расходов связано с внедрением новой технологии, тогда совсем другой разговор. Если некая инновационная технология повышает эффективность управления или скорость оборота капитала или приводит к автоматизации труда, то такое сокращение затрат действительно может увеличить прибыль компании. Но это происходит не всилу панической экономии, а вследствие внедрения эффективной технологии.
Однако сегодня, во время экономического кризиса, мы имеем дело с совершенно другой ситуацией - люди бросились панически сокращать издержки. Журналисты, необразованные в маркетинге и ничего не понимающие в бизнесе, пугают людей и нагнатеют панику. Поэтому сегодня снижение издержек вызвано не внедрением инновационных технологий и не продуманным повышением эффективности управления, а исключительно паникой. Этой паникой, страхом люди заразились от фондового рынка. Но ведь падение акций ОАО не может отражаться на ООО. Люди принимают решения на основе эмоции страха. А мы рекомендуем обратиться к хладнокровной логике и законам маркетинга. Именно паническое сокращение расходов приводит к убыткам в долгосрочной перспективе. Как показывает практика, те компании, которые не снижают затраты на рекламу даже во время кризиса, затем увеличивают свою долю на рынке за счет тех конкурентов, которые сократили инвестиции в рекламу и маркетинг. Это факт и опыт тех фирм, которые выжили во время великой депрессии в США в 1929-1933 гг. На снижении расходов Вы можете сэкономите копейку сегодня, но потом потеряете очень много и можете даже разориться. Поэтому сокращение затрат - это путь в банкротство.
Нерыночный рост цен . Ценообразование должно осуществляться по законам рынка, которые изучает специальная наука о рынке - маркетинг (market = рынок). В противном случае нерыночное ценообразование только уменьшит прибыль компании - потребитель откажется от покупки данной продукции, потому что это слишком дорого. Маркетинговое ценообразование увеличивает прибыль компании. Согласно законам маркетинга, увеличивать цену можно только тогда, когда это связано с увеличением некой дополнительной выгоды для потребителя, которая им востребована, например, качества - Mercedes стоит дороже ВАЗа и это нормально. Но когда ВАЗ повышает цены, это не нормально - люди не будут это покупать.
Сокращение издержек на качестве . Ухудшение качества продукции приводит к тому, что постоянные клиенты откажутся покупать продукцию данной компании, которую они покупали постоянно и расскажут об этом другим потребителям. В итоге снижение расходов на качестве продукции приводит к уменьшению клиентской базы и как следствие - к новым убыткам.
Продажа активов. Можно сразу уйти с рынка, а можно это сделать, продавая активы постепенно или частично. Маркетинг же нацелен на то, чтобы превратить убыточное предприятие в прибыльное, а не на то, чтобы его продавать или останавливать. Да и кто купит убыточное предприятие?
Сокращение штата сотрудников, снижение зарплат, массовые увольнения персонала. Пожалуй, самая бесчеловечная мера. Многие считают, что сокращение штата сотрудников позволяет сразу снизить расходы фирмы. Как будто оплата труда персонала - самые большие издержки компании. Причем, как правило, в 2008 году сокращение работников происходило вопреки Трудовому Кодексу (ТК РФ) - многих сотрудников уволили не по статье "сокращение штата", а по статьям "увольнение по собственному желанию" и "увольнение по соглашению сторон", а отнюдь не по статье "увольнение по сокращению штатов". В результате таких "анткиризисных мер" обманутые и уволенные таким образом сотрудники не получили выплаты, причитающиеся им по ТК РФ. И снижение расходов на законных выплатах при сокращении персонала и называется ныне "антикризисное управление". Процесс принятия управленческих решений происходил под воздействием паники. Но разве могут такие антикризисные меры начать экономический рост, увеличение прибыли? Врядли. Скорее наоборот. Эта чрезвычайно популярная "антикризисная мера" - сокращение персонала - приводит к целому ряду краткосрочных и долгосрочных убытков:
Профессионалы уйдут из фирмы, нацеленной на сокращение сотрудников. Причем, некоторые фирмы под шумок кризиса начали проводить сокращение работников так: сначала уволили высокооплачиваемых сотрудников, а затем стали нанимать за гроши уволенных работников из других мест. Но неужели такие руководители не понимают, что, если нанимать новых работников, то нанять за гроши можно будет только дилетантов, а не профессионалов. Зачем они пытаются кого-то поставить на колени? Ведь умные люди могут найти и иной источник дохода с целью обретения финансовой независимости от работодателя. Поэтому умных людей невозможно поставить на колени. Поэтому низкие зарплаты - это фильтр против умных.
Когда одних работников сократили, а другим снизили зарплаты, то даже оставшийся персонал становится нелояльным: сотрудники начинают хуже работать, искать другую работу, воровать, злоупотреблять служебным положением не в интересах фирмы, а в своих собственных.
Уволенные сотрудники могут рассказать конкурентам коммерческую тайну компании в отместку.
Ведь жизнь учит тому, что жадность не доводит до добра. Поскольку доходы владельцев бизнеса, как правило, превосходят зарплаты сотрудников, то лучше повременить с выплатой дивидендов, чем массово увольнять персонал.
Отметим также, что антикризисное управление, ориентированное на снижение издержек, совершает еще одну большую ошибку - упущенная прибыль, упущенные возможности.