3.Масштаб управляемости.
Масштаб управляемости (норма управляемости, интервал управляемости) – количество сотрудников, находящееся в подчинении у одного руководителя.
Иерархия управления – вертикальная соподчиненность уровней управления.
Уровень управления - часть организации, в рамках которой принимаются самостоятельные решения.
При проектировании организации происходит группирование работ, а значит, неизбежно возникает вопрос: сколько людей может быть объединено под единым руководством?
Выделим два типа масштаба управляемости: узкий и широкий.
Узкий масштаб характеризуется минимальным количеством подчиненных у одного руководителя, тогда для соединения высшего уровня управления с низшим увеличится число уровней управления.
При широком масштабе управляемости наоборот, максимальное количество подчиненных у одного руководителя и минимальное количество уровней управления.
Каков же наиболее эффективный масштаб управляемости? Это будет зависеть от следующих факторов.
Факторы, влияющие на масштаб управляемости:
работа (сложность, схожесть, территориальная удаленность);
подчиненные (уровень развития и мотивированность),
руководитель (уровень профессионализма, уровень потребности в личных контактах с подчиненными);
организация (степень развития коммуникаций, стабильность)
В зависимости от состояния этих факторов определяется оптимальный для конкретной ситуации масштаб управляемости. Считается, например, что для руководителя высшего уровня управления организации число подчиненных не должно превышать 7, в то время как у руководителя низшего уровня может достигать 30.
Таким образом, масштаб управляемости определяет группирование работ по горизонтали, а иерархия уровней – по вертикали.
4. Распределение прав и ответственности
Вышерассмотренные элементы проектирования организации описывали способы распределения работы в организации, тем необходимо рассмотреть не менее важный элемент проектирования как распределение ответственности.
Ключевую роль в реализации организационной функции играет процесс делегирования полномочий.
Делегирование полномочий - перераспределение задач и полномочий между должностными лицами, которые берут на себя обязательства за их выполнение.
Полномочия – ограниченное право распоряжаться ресурсами организации и использовать усилия других сотрудников.
Полномочия по своей сущности есть единство прав и обязанностей, представляемых возможностей и принимаемой ответственности.
Основные положения, касающиеся делегирования полномочий:
полномочия делегируются должности, а не индивиду;
делегируются полномочия, а не ответственность, ответственность может быть возложена, но не делегирована.
Существует два типа организационных полномочий: линейный и штабные.
Линейные – это полномочия, которые передаются непосредственно от начальника к подчиненному, это право принимать самостоятельные решения без согласования с другими руководителями в пределах, установленных данной организацией. Делегирование линейных полномочий создает иерархию уровней управления организации. Процесс создания иерархии называется скалярным процессом. Иерархия развертывается в систему соподчиненных уровней управления, которые обуславливают существования скалярных цепей, или цепей команд, по которым и осуществляется процесс делегирования линейных полномочий.
Линейные полномочия имеют, как правило, руководители, возглавляющие подразделения, занимающиеся основным видом деятельности организации. Традиционно к линейной деятельности относятся производственная, сбытовая и финансовая деятельность организации.
Штабные полномочия имеют совещательный характер. Необходимость в штабных подразделениях растет с ростом организации, усложнением технологий, с изменениями и усложнениями внешней среды организации. С учетом функций, которые могут выполнять штабные подразделения организации, их можно разделить на консультативные и обслуживающие. К обслуживающим, например, относятся секретари, и помощники руководителей. Консультативные – это подразделения, выполняющие информационные, аналитические, экспертные и консультативные функции, полномочия такого рода подразделений, как правило, носят рекомендательный характер. К ним относятся, например, информационно-аналитические отделы, отделы маркетинговых исследований, юридический отдел. Штабные полномочия некоторых подразделений могут быть расширены до уровня обязательного согласования с ними своих решений линейными руководителями. Еще более высокий уровень штабных полномочий – это параллельные полномочия, когда для того, чтобы документ считался действительным, на нем должно быть две подписи, линейного руководителя и руководителя соответствующего штабного подразделения.
При делегировании полномочий возникает большие трудности как организационного, так и психологического плана.
Со стороны руководителя:
отсутствие способности руководить;
отсутствие доверия к подчиненным;
боязнь риска;
уверенность, что он сам сделает это лучше других;
неразвитость системы контроля;
опасение потерять престиж.
Со стороны подчиненных:
боязнь критики;
отсутствие необходимой информации и ресурсов;
отсутствие уверенности в себе;
отсутствие мотивации.