3. Развитие организационной культуры

Организационная куль­тура несомненно имеет большое влияние на поведение руководителей и сотрудников, т.е. на показатели работы учре­ждения. Культура оказания услуг, не способствующая производи­тельности, подавляет инициативу, снижает результаты работы, тормозит деятельность, направленную на совершенствование ра­боты. Например, можно обеспечить надежные механизмы и обучение для руководителей оперативного планирования, но если в данной культуре планирование рассматривается как не­что необязательное, то и заниматься им никто не будет, или, что еще хуже, планирование может стать упражнением в бюро­кратии, бумажной операцией, не влияющей на результаты ра­боты банка. У руководителей потом будет основание сказать: «Планирование нам не подходит». Точно так же менеджер мо­жет владеть средствами и иметь навыки управления проблем­ными займами, но если вся культура не приветствует активно­сти в отношении этого типа кредитов, ни средства, ни навыки не будут использованы полностью.

Банки, которые провели тщательную оценку своей деловой культуры и обнаружили, что она отрицательно сказывается на работе банка, убедились, что необходимы активные меры для отказа от старой практики и создания новой культуры, которая позволила бы реализовать задачи банка и его стратегию. Но из­менить культуру учреждения совсем не просто. Существующая культура — продукт развития на протяжении десятилетий, и она постоянно усиливается благодаря многим факторам: системе вознаграждений, системе заработной платы, системе аттестаций, программам обучения, нормативам в работе, стилю управления, примерам, ежедневно демонстрируемым руководителями, кли­ентами, государственными организациями. Более того, если банк принимает работников со стороны только на самые низшие по­сты, а работают люди в банке всю свою жизнь, вновь пришед­шие на работу знакомятся с культурой в самом начале своей карьеры. Но по мере того как они набираются опыта, укрепляют­ся в них и ценности банковской культуры. Вскоре они сами ста­новятся учителями, носителями данной культуры и передают ее новому поколению.

Но культура может и меняться, точно так же, как она когда-то складывалась и развивалась. Перемены в культуре, однако, не являются неизбежными, как полагают некоторые руководители. К сожалению, многие банки, видимо, шли в другом направлении, наверное, из-за монополистическо-бюрократического наследия, уходящего корнями в прошлое, которое характеризовалось силь­ным контролем, некоммерческим подходом, а может быть, и по другим причинам.

Важным начальным шагом в создании положительной ор­ганизационной культуры следует считать полное понимание всеми работниками существующей культуры, ее истории, причин ее развития и устойчивости. Интервью с думающими и открытыми руководителями и рядовыми работниками, об­суждения в небольших группах могут помочь вскрыть четкую картину существующей культуры. Люди могут расходиться во мнениях по поводу влияния различных факторов на ее жизне­стойкость, но и факторы эти можно выделить довольно четко. Только тогда, когда мы четко осознаем, где мы находимся и как мы тут оказались, мы можем начинать создавать новую культуру.

Важный первый шаг в ее создании — четкий ответ на вопрос: какую культуру хочет иметь банк? Не существует такой вещи, как универсально «правильная» культура. Страны отличаются друг от друга, и банки в этих странах различаются между собой. Поэтому каждый банк должен определить свою собственную культуру.