3. Формирование позитивного отношения персонала к нововведениям

Нововведения – это изменения в окружающей человека среде, с которой он непосредственно взаимодействует и которая значима для его активности.

Организации развиваются через нововведения. Но на их пути возникают различные барьеры, в том числе и психологические: инертность, предрассудки, стереотипы массового, группового или индивидуального сознания, которые вызывают отрицательную установку на новое. Чтобы уменьшить их влияние, убедить в преимуществах нового, надо практически показать, что при нововведении будет лучше, чем до него.

Позитивное или негативное отношение к нововведению нарастает постепенно, поэтому возникает множество возможностей влиять на формирование отношения к нововведению. Для формирования позитивного отношения необходима специально планируемая система мер по подготовке к осуществлению нововведений. Наибольшее значение имеют диагностические, развивающие и тонизирующие методы.

Диагностические методы, т.е. методы, посредством которых изучаются личность и коллектив, позволяют фиксировать психические состояния, состояния знаний, умений и навыков исполнителей нововведений, социально-психологический климат, развитие сотрудничества и других характеристик личности и коллектива. Данные, получаемые с помощью этих методов, служат индикаторами, указывающими на отношение исполнителей к нововведениям.

Наибольшей способностью повышать эффективность осуществления нововведений обладают развивающие методы, направленные на формирование новых качеств и свойств у личности и коллектива, адекватных ситуации нововведения. Чтобы эти методы действовали, необходимо иметь представление о тех отношениях, которые должны быть сформированы в результате нововведений. То есть при планировании самих нововведений необходимо планировать развитие самочувствия, отношений людей при нововведениях. В этом случае развивающие методы способствуют достижению психологических и социально-психологических целей.

Тонизирующие методы – это методы поддержки, одобрения, участия. Они не так действенны, как первые две группы методов, но могут дать эффект в течение непродолжительного времени. Однако в стрессовых ситуациях они способны сдерживать развитие негативной мотивации в тех или иных обстоятельствах, возникающих вследствие нововведения.

Основная цель психологических методов – формирование психологической готовности к нововведению. Под психологической готовностью понимается устойчивое психическое состояние личности или коллектива, образующееся вследствие осмысления содержания и значимости нововведения и выражающееся в позитивно активном отношении к нововведению.

Выделяются следующие составляющие психологической готовности:

· осознание производственной и экономической необходимости нововведения;

· осознание значимости нововведения для коллектива;

· осознание способов личного включения в осуществление нововведения.

4. Условия эффективного делегирования полномочий

Делегирование - предоставление работнику права принимать решения в рамках служебных обязанностей.

Полномочие - это организационно закрепленное ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия ее работников на выполнение делегируемых задач.

Делегирование полномочий имеет ряд положительных моментов:

а) Руководитель освобождается от выполнения рутинной работы и получает время для решения творческих вопросов.

б) Делегирование полномочий является своеобразной формой повышения квалификации сотрудников и способствует максимальному использованию их знаний и опыта.

в) Делегирование является большим стимулом в работе подчиненных, которые начинают чувствовать себя хозяевами на участках работы, поощряет инициативу, приучает к самостоятельности и готовит людей к перемещению на более высокие должности.

Причины низкой эффективности делегирования: Нежелание руководителей делегировать полномочия, нежелание подчиненных брать ответственность, отсутствие доверия к подчиненным, боязнь риска, трудности осуществления контроля, требуются более развитые связи с подчиненными, удобнее спросить начальство, что делать, чем самому решать проблему, боязнь критики за совершенные ошибки, отсутствие информации и ресурсов, необходимых для успешного выполнения задания, перегруженность работой, отсутствие уверенности в себе, отсутствие стимулов для дополнительной ответственности.

Основные факторы повышения эффективности делегирования: Оценка риска. Риск должен быть оценен и минимизирован. Следует загружать подчиненных, но не до предела и развивать свои навыки управлять процессом передачи полномочий. Дозирование передачи полномочий. Расширение индивидуальных способностей требует времени, поэтому необходимо выбрать подходящий темп возрастания ответственности. Слишком большие требования могут вызвать стресс и привести к общей неудаче. Общее ясное понимание целей. Квалификационная передача полномочий требует четкой структуризации целей и общего согласия с ними. Если цели не установлены, задача остается неясной, а оценка становится практически невозможной. Регулярное консультирование. Передача полномочий представляет собой форму управленческого развития. Таким образом, становится возможным использование заданий для развития других людей. Поэтому процесс консультирования помогает как подчиненным, так и руководителям.

Для повышения эффективности делегирования руководители могут:

* Создать систему контроля, необходимую для того, чтобы обезопасить себя при делегировании больших полномочий подчиненным. * Определить свои проблемы и повысить квалификацию в области лидерства и оказания влияния. * Оказывать больше доверия, тем самым устранить большую часть неуверенности подчиненных. Не следует во весь голос критиковать подчиненного, чтобы указать на недостатки в работе.* Решить проблему коммуникации. Четкий обмен информацией, принцип соответствия и положительные стимулы. Когда подчиненный не выполняет свои задачи так, как требует руководство, причиной может быть неправильная передача информации. * Делегировать работнику полномочия, достаточные для выполнения всех задач, за которые он принял на себя ответственность, то есть необходимо соответствие между полномочиями и ответственностью

5. Психологический профиль управленческого решения

Принятие управленческого решения - это волевой акт, который сводится к выбору определённого варианта из возможных.

Проблемная ситуация - это ситуация, которая ставит перед людьми вопрос, на который им необходимо найти ответ.

Виды проблем: Хорошо структурированные; содержащие лишь описание важных характеристик ситуаций; слабо структурированная (смешанная).

2 основных типа принятия решений. 1.через рынок (эффективный) 2. Через иерархию (в крупных организациях).

Упр-е решениями должны соответствовать требованиям: научная обоснованность; директивность (обязательность выполнения); своевременность; адресность; конкретность сроков выполнения; необходимая полнота.

Классификация решений: важность проблемы для организации; временной аспект решения проблемы; условия принятия решения; характер принятого решения.

5 главных хар-к, с помощью которых можно определить, где в иерархии организации должно быть принято решение: Будущность- насколько связано с будущим; обратимость; эффект; качество или ценность управленческого решения; периодичность.

Процесс принятия решений включает Шесть этапов:

1.Определение необходимости решения. 2. Диагностика и анализ ситуации, формулировка проблемы. 3. Выдвижение альтернатив. 4. Выбор предпочтительной альтернативы. 5.Реализация выбранной альтернативы.

6. Оценка результатов и обратная связь.

Методы принятия решения:

1. Индивидуальное решение на основе доступной информации. 2. Поиск информации осущ-ся сотрудниками без объяснения им проблемы. 3. Индивидуальная консультация сотрудникам, рук-ль принимает решение самостоятельно. 4. Консультация группы. 5. Групповое решение.

Конфликтология

1. Современные этнические конфликты.

Конфликт – столкновение противоположнонаправленных несовместимых друг с другом представлений в сознании отдельно взятогочеловека в межличностных отношениях индивидов или групп людей, связанных с отрицательными эмоциональными переживаниями.