25) Установление взаимосвязей в организации

Когда организация разделена на независимо действующие звенья, важно заставить подразделения работать слаженно. Для достижения ко­ординации возникает необходимость установления формальных связей между работниками, чтобы каждый знал свое место в системе.

Рассмотрим взаимоотношения между двумя должно­стями.

Линейные взаимоотношения. Каждый работник, стоящий ниже главного менеджера, кому-нибудь подчиняется. Подчиненность всех ра­ботников формирует линейную связь, или отношения между руководи­телем и подчиненным.

В основе линейных отношений лежит принцип единства руководства: каждый работник должен нести ответственность только перед одним ру­ководителем, хотя и обязан соблюдать постоянные или временные инст­рукции других.

Функциональные взаимоотношения. Менеджер может не иметь полномочий принимать решения по всем вопросам, касающимся подчи­ненного ему подразделения. Высшее руководство может удержать какую-то часть его полномо­чий или в некоторых случаях передать часть этих полномочий другим руководителям, с тем чтобы они могли влиять на деятельность данного подразделения.

Личный помощник. Человек может быть связан со своим руководи­телем, оказывая ему и только ему помощь в руководящей работе. Лич­ных помощников часто отстаивают, так как они облегчают ношу руково­дства и являются своего рода стажерами.

Горизонтальные связи. люди, находящиеся примерно на одном уровне иерархии. устанавливают неофициальные контакты, чтобы скоординировать свои индивидуальные усилия. Руководитель производства в одном отделе свя­зывается со своим коллегой в другом отделе, чтобы урегулировать про­блемы между отделами.

Взаимоотношения между отделами.

26) СПЕЦИАЛИЗАЦИЯ РАБОТНИКОВ. ШТАБНЫЕ (СПЕЦИАЛЬНЫЕ) ОТДЕЛЫ

Специализация работников дает ряд выгод:

1. Использование природных способностей. Специализация обеспе­чивает реализацию природных способностей человека и дает возмож­ность людям следовать их естественным склонностям.

2. Развитие навыков. Ограничение круга выполняемых видов дея­тельности увеличивает возможности для развития трудовых навыков. Профессиональная машинистка будет печатать лучше, чем секретарь с широкими функциями.

3. Сокращение сроков подготовки. Обучение человека выполнению нескольких задач обычно занимает больше времени, чем обучение его выполнению одной задачи. Когда существует высокая текучесть рабочей силы, появляется стимул как можно больше сузить специализацию, с тем чтобы сделать необходимую подготовку минимальной.

4. Сокращение времени перестройки. Затрачивается меньше времени при переходе от одной работы к другой. При перестройке человек «обычно немножко фланирует...» «Когда он принимается за новую рабо­ту, он редко проявляет сразу большое усердие и внимание; его голова за­нята еще другим, некоторое время он смотрит по сторонам и не работает как следует».

5. Лучшее использование оборудования. В ситуации, когда все заняты одной и той же работой и оборудование используется периодически, должно быть принято одно из возможных решений: а) обеспечить каж­дого работника нужным оборудованием; б) следить за соблюдением оче­реди на использование имеющегося оборудования; в) планировать рас­пределение времени работы на оборудовании. Следовательно, отсутствие специализации, в некоторых случаях, может означать низкий уровень использования оборудования или потерю времени на ожидание своей очереди.

6. Механизация и нормирование. Специализация облегчает механиза­цию и нормирование, и наоборот.

Специализация не увеличивает производительность в неограничен­ных пределах. Она может привести к уменьшению издержек в одном от­ношении и к увеличению в другом.

27) ПРОМЫШЛЕННАЯ ДЕМОКРАТИЯ.ДЕЛЕГИРОВАНИЕ ПОЛНОМОЧИЙ. ПОЛНОМОЧИЯ РАБОЧЕЙ ГРУППЫ

Для многих промышленная демократия — способ дать рабочему воз­можность почувствовать принадлежность к организации. Дж. Уолкер дал следующую классификацию:

а) демократия собственности: каждому работнику передают часть собственности организации;

б) демократия правления работников: работники имеют право голоса в формировании политики или в стратегическом планировании.

в) договорная демократия: работники могут вести переговоры о зара­ботках и условиях труда в целом.

г) демократия управления: совместное использование власти руково­дством и работниками во многих сферах (например, распределение инве­стиций, планирование, наем и отбор рабочей силы, совершенствование методов выполнения договорных поставок).

В классическом подходе полномочия определяются как узаконенное право принимать решения и отдавать приказы подчиненным от имени организации.

По мнению Г. Саймона полномочия нельзя осуществлять только в на­правлении сверху вниз, хотя на практике они осуществляются в основ­ном именно так. Когда руководитель принимает рекомендацию подчи­ненного, не анализируя ее достоинств, он признает полномочия подчи­ненного.

Руководитель должен попытаться оказать влияние посредством убеж­дения, а не стремиться применить полномочия. Когда один человек влияет на другого посредством убеждения, то следствием будет не сле­пое повиновение, а сознательное изменение поведения. Такое воздейст­вие на людей более эффективно, чем отдача распоряжений, поскольку приказы могут остаться невыполненными или же буквальное их выпол­нение приведет к утере гибкости;

Если форма организации с частично пересекающимися группами яв­ляется организацией будущего, то в этом варианте рабочая группа может стать первичным источником власти. М. Хейр утверждает: "Тенденция располагать источник власти внутри корпорации будет продолжаться: он будет перемещаться все глубже и глубже. Он будет уходить от профес­сионального менеджера и процесса управления до тех пор, пока оконча­тельно не укоренится в самой рабочей группе. Окончательным источни­ком власти станет власть рабочих групп.

Хотя участие рабочих групп возрастает, нет основания верить, что это лучшее средство принятия ре­шений во всех областях.