- •Этапы процесса проектирования продукции
- •Научно-техническое прогнозирование развития продукта.
- •Проектирование производственного процесса. Классификации процессов
- •Планирование месторасположения предприятия: основные факторы, влияющие на выбор месторасположения предприятия, методы планирования месторасположения.
- •Методы календарного планирования процессов создания и освоения новой продукции.
- •Методы планирования производственной программы
- •Нормирование труда: понятие и методы
- •Основные методы нормирования производства и административно-управленческого персонала:
Планирование месторасположения предприятия: основные факторы, влияющие на выбор месторасположения предприятия, методы планирования месторасположения.
При создании нового предприятия принятие решения о месторасположении
достаточно сложно, так как существует неопределенность используемой исходной информации. Часто предприниматель недостаточно знает поле деятельности, а некоторую информацию он получает только тогда, когда уже действует в данном месте.
Решение о перебазировании фирмы определяется чаще всего выявленными
недостатками прежнего местоположения и (или) очевидными преимуществами нового места. Одновременно появляется риск, так как нарушается старые территориальные связи, новые еще не созданы и не всегда оказываются оправданными предполагаемые
преимущества нового размещения.
В любом случае сначала делается общий выбор региона зоны, округа, района, т.е. макрорасположения безотносительно к детальным характеристикам на местности,а затем определяется микрорасположение, т.е. реальная точка, заданная в конкретных пространственной и плоскостной структурах и связях с окружающей средой. Выбор наиболее эффективного местоположения осуществляется
последовательной разработкой альтернативных вариантов размещения фирмы и ее подразделений.
Критерии и факторы выбора месторасположения предприятия.
Основная цель выбора месторасположения фирмы состоит в том, чтобы установить, где можно получить максимум прибыли при прочих равных условиях. Этот главный экономический критерий в зависимости от обстоятельств может быть дополнен рядом других, в качестве которых чаще всего выступают увеличение объемов оборота капитала и доли на рынке. Кроме того, могут быть и неэкономические критерии: политическое влияние, стабильный рост и надежность предприятия, научно – техническая политика, социальная и экономическая стабильность, престиж, сохранение самостоятельности фирмы.
Методы календарного планирования процессов создания и освоения новой продукции.
Выделяют 2 м-да план-я хода проекта: м-д оценки и пересмотра программ; м-д крит. пути (сет. граф).
При применении м-дов сетевого план-я любой проект должен обладать след. харак-ми: четкое однозначно определены оп-ции(работы), к-ые означают начало и окончание проекта; задания(оп-ции) проекта д. б. взаимно независимы, таким образом, чтобы в пределах опред-ной последоват-ти их можно было начинать, приостанавливать, исключать и выполнять независимо друг от друга; точный порядок выполнения оп-ций.
Виды сет. граф.: с однозначной оценкой продолжительности оп-ций (Алгоритм: идентификация оп-ций; определение последоват-ти оп-ций и построение сет. граф.; опред-е крит. пути. Крит. путь- цепочка последовательно-связанных оп-ций в сет. граф. с наиб. продолжительностью. Этот путь предст. собой путь с 0 резервом времени (вычисл-ся поочередно отдельно для каждой оп-ции. Предст. собой разницу между поздним и ранним ожидаемым сроком завершения оп-ции). Для составления сет. гр. для каждой оп-ции р,ся 4 пар-ра: ранний срок начала оп-ции от начала проекта; ран. срок окончания оп-ции от начала проекта; поздний срок окончания оп-ции (это крайний срок завершения оп-ции, когда оп-ция может быть завершена без срыва сроков проекта; также можно назвать временем на выполнение оп-ции); поздний срок начала оп-ции); на основе 3 оценок продолжительности операций (разрабатывается 3 сценария реализации проекта- операции одинак., различные сроки начала и окончания, и продолжит-ть выполнения. Оптимистичный- min реальный период на выполнение проекта. С наиб. вероятной оценкой- реально выполнимый. Пессим.- max реал. пер. ); модель «з-ты/время» (добавляется еще 1 параметр- з-ты. Каждая оп-ция взвешивается на предмет з-т (по величине з-т на ее реал-ю). Производится оптимизация з-т).
Сетевой график: с однозначной оценкой продолжительности операций, с тремя оценками продолжительности операций, модели «затраты-время»
Сетевой график — граф, вершины которого отображают состояния некоторого объекта (например, строительства), а дуги — работы, ведущиеся на этом объекте. Каждой дуге сопоставляется время, за которое осуществляется работа и/или число рабочих, которые осуществляют работу. Часто сетевой график строится так, что расположение вершин по горизонтали соответствует времени достижения состояния, соответствующего заданной вершине. Популярная составляющая методологии PERT.
Структура проекта создания и освоения новой продукции.
Стр-ра работ проекта – это иерархия проектных заданий, подзаданий и пакетов работ. Требования:
Над выполнением каждого эл-та стр-ры можно работать независимо от других эл-тов.
Четкое распределение полномочий, связанных с выполнением каждого эл-та.
Контроль над ходом выполнения проекта.
Обеспечение ресурсной базы проекта.
Типы организац. стр-ры компании, реализующей проект: обособленный проект; матричный; функциональный.
Обособленный – проект, над к-ым постоянно работает группа специалистов из разных областей (консалтинг, венчурные конторы). Плюсы: менеджер проекта получает все полномочия, связанные с его реал-ей; единоналичие (один руководитель); сокращение времени на обмен инф-цией. Минусы: дублир-е ресурсов, т.е. обор-е и персонал не исп-ся в разных проектах; ослабление связи м/у функциональными подразделениями, что может привести орг-ю к запаздыванию в освоении новой технологии; возможное затягивание сроков выполнения проекта, связанное с неопред-тью будущей занятости специалистов.
Функциональный - его реал-я осуществляется в существующих функциональных подразделениях компании (каждый подчиняется своему начальнику). Плюсы: члены рабочей группы могут одновр-но работать над неск. проектами; технич. опыт сохраняется даже несмотря на выбытие в пределах функц. подразделения; опред-ть будущего специалиста после окончания проекта. Минусы: недостаточное внимание тем аспектам проекта, которые не связаны с конкретным функц. подразделением; слабая мотивация командной работы; потр-ти клиента носят 2чный характер.
Матричный – это сочетание основных хар-к 2 первых структур; менеджер проекта опр-ет задание и сроки выполнения проекта. Функц. менеджер решает, кто занимается работой и какие приемы следует применять. Плюсы: усиление взаимосвязи м/у различными функц. подразделениями; ответственность 1 человека за усиленное выполнение проекта; сведение к min дублир-я ресурсов; опред-ть будущего функц. специалистов после завершения проекта. Минусы: 2 руков-ля (менеджер проекта и функц. менеджер); возможно создание менеджером проекта запаса ресурсов в ущерб других проектов.