Мотивационные основы управления Двухфакторная модель ф. Герцберга.

Еще одной концепцией в рамках содержательного подхода является двухфакторная модель Ф. Герцберга, разработанная им во второй половине 1950-х гг. Автор показал, что мотивацией на практике служат не только удовлетворенность, но и неудовлетворенность тех или иных потребностей. Причем нарастание одной и убывание другой являются самостоятельными процессами, а поэтому факторы, влияющие на один из них, совершенно не обязательно должны воздействовать на другой.

Исходя из своей модели, Герцберг предложил две своего рода «шкалы», на одной из которых изменение состояния потребности показывалось от удовлетворенности до полного отсутствия удовлетворенности, а на другой – от неудовлетворенности до полного отсутствия неудовлетворенности. Сами потребности Герцберг разбил на две группы: мотивационные (в признании, успехе, творческом росте, продвижении по службе и пр.) и «гигиенические», связанные с условиями труда (заработок, вознаграждение, состояние внутренней среды и т.п.).

Присутствие мотивационных факторов оказывает значительное стимулирующее воздействие на результативность труда, но при удовлетворении соответствующих потребностей это воздействие исчезает. В то же время, отсутствие удовлетворения этих потребностей демотивирующим моментом не становится. С «гигиеническими» потребностями дело обстоит наоборот: их отсутствие или недостаточное развитие вызывает у людей значительную неудовлетворенность работой и резко снижает стимулы к активной деятельности, однако их присутствие еще не означает появление удовлетворенности, поскольку этим лишь создаются предпосылки для нее. Таким образом, Герцберг сделал на первый взгляд парадоксальный вывод, что заработная плата не относится к мотивирующим факторам. Поскольку «гигиенические» факторы не мотивируют работников, а только предотвращают появление у них чувства неудовлетворенности своей деятельностью и ее условиями, для стимулирования трудовых усилий необходимо включение еще и мотивационных факторов.

Мотивационные основы управления. Концепция erg /Existence Relatedness Growth / Альдерфера

Сравнительно новой концепцией в рамках содержательного подхода к мотивации считается концепция ERG К. Альдерфера. Последний также выделяет три группы потребностей. Во-первых, это потребности существования, примерно соответствующие двум нижним группам потребностей пирамиды Маслоу. Во-вторых, потребности связи, нацеленные на поддержание контактов, признание, самоутверждение, обретение поддержки, групповой безопасности, охватывающие третью, а также частично вторую и четвертую ее ступени. В-третьих, потребности роста, выражающиеся в стремлении человека к признанию и самоутверждению, в основном эквивалентные двум верхним ступеням пирамиды Маслоу. Как и Маслоу, Альдерфер рассматривает потребности в рамках иерархии, однако, в отличие от него, считает возможным переход от одного их уровня к другому в различных направлениях. Например, при невозможности удовлетворить потребности высшего уровня человек вновь возвращается к низшему и активизирует свою деятельность здесь, что создает дополнительные возможности для мотивации.

Организация взаимодействия и полномочия. Препятствия к эффективному делегированию. У. Ньюмен. 5 причин мешающих делегированию полномочий.

1. Заблуждение «Я это сделаю лучше»

2. Отсутствие способности руководить

3. Отсутствие доверия к подчиненным

4. Боязнь риска

5. Отсутствие должного контроля

Организация взаимодействия и полномочия. Линейные полномочия. Скалярная цепь. Аппаратные/штабные полномочия. Основные виды штабных полномочий

Полномочия – ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия некоторых сотрудников на выполнение опред-ых задач

Линейные: от руководителя к подчиненному. Руководитель принимает решения без согласия с высшим руководителем.

Штабные: консультативные полномочия. (рекомендательное право, обязательное согласование, параллельные полномочия, функциональные полномочия, линейные полномочия)

Организация взаимодействия и полномочия. 6 причин блокирования полномочий. Принципы эффективного делегирования

1. Подчиненный: «удобнее спросить»

2. Боится критики

3. Отсутствует информация и ресурсы

4. Работы уже больше, чем он может сделать (или он так думает)

5. Нет уверенности в себе

6. Не предполагается положительных стимулов и дополнит ответственности

Планирование. Универсальные принципы планирования .

1. Участие max числа сотрудников на самых ранних этапах процесса планирования

2. Непрерывность

3. Гибкость – возм-ть внесения коррективов

4. Координация – согласование ---

5. Интерация – согласование |^^

6. Экономичность – затраты на составление

7. Создание необходимых условий для реализации

Планирование. Два специфических принципа планирования

1. Научность планирования

2. Учет «узкого места»

Планирование. Барьеры организационного процесса

1. Личностные предубеждения (деловая текучка, недост опыта и навыков, нежелание ставить в известность, боязнь неудачи)

2. Барьеры организационного уровня (сложность внешней среды, ограничения в деят-ти предприятия, недостаток инфо (неполная инфо), негативный эффект, угроза сложившимся взаимоотношениям)

Барьеры, мешающие эффективному планированию м-б очень высокими, но отказаться из-за них от планирования нельзя

Преодоление барьеров: поддержка высшего руководства, ответственность, эффективная система обмена инфо, связь планирования с системой награжд, обучение планирования, поощрение участия и развития групповых навыков управления, открытая реакция на сопротивление, планирование имеет свои границы и не может решить всех проблем.

Типы организационных структур управления. Линейно-функциональная структура управления организацией. Достоинства. Недостатки

Недостатки: 1. отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия на горизонтальном уровне между производственными отделениями; 2. чрезмерно развитая система взаимодействия по вертикали, а именно подчинение по иерархии управления

Типы организационны хструктур управления. Функциональные структуры управления организацией. Достоинства. Недостатки

Преимущества( 1.высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций; 2.расширение возможностей линейных руководителей по оперативному управлению производством в результате их высвобождения от подготовки сведений по вопросам функциональной деятельности)

Недостатки(1. трудности поддержания постоянных взаимосвязей между различными функциональными службами; 2.длительная процедура принятия решений; 3.иерархия в структуре взаимоотношений; 4.отсутствие взаимопонимания и единства действий между работниками функциональных служб разных производственных отделений фирмы; 5.снижение ответственности исполнителей за работу в результате обезличивания в выполнении ими своих обязанностей, поскольку каждый исполнитель получает указания от нескольких руководителей; 6.дублирование и несогласование указаний и распоряжений, получаемых работниками «сверху», поскольку каждый функциональный руководитель и специализированное подразделение ставят свои вопросы на первое место; 7.нарушение принципов единоначалия и единства распорядительства.

Типы организационных структур управления. Линейно-штабные структуры управления организацией. Достоинства. Недостатки.

Типы организационных структур управления. Матричные/тензорные структуры управления организацией. (Функционально-временно-целевая структура). Продуктовые, проектные, территориальные. Достоинства. Недостатки

При матричной структуре управления руководитель работает с непосредственно не подчиненными ему специалистами, которые подчинены линейным руководителям. Он в основном определяет, что и когда должно быть сделано по конкретной программе. Линейные же руководители решают, кто и как будет выполнять ту или иную работу.

Преимущества: 1. значительная активизация деятельности руководителей и работников управленческого аппарата за счет формирования программных подразделений, активно взаимодействующих с функциональными подразделениями, усиление взаимосвязи между ними; 2. разделение функций управления между руководителями, ответственными за обеспечение высоких конечных результатов и руководителями, ответственными за обеспечение наиболее полного использования имеющихся производственных, материальных и трудовых ресурсов. 3. вовлечение руководителей всех уровней и специалистов в сферу активной творческой деятельности по ускоренному техническому совершенствованию производства

Типы организационных структур управления. Способы разукрупнения. Дивизиональные структуры управления организацией. Продуктовые, ориентированные на потребителя, территориальные. Достоинства. Недостатки