6.3. Принятие решения — завершающая фаза беседы

Любая деловая беседа имеет свои подъемы и спады. В связи с этим возникает вопрос: когда переводить беседу в завершающую фазу — фазу принятия решений.

Практика доказывает, что это надо делать, когда бесе­да достигает кульминационного момента. Например, вы настолько исчерпывающе ответили на очень важное за­мечание вашего собеседника, что его удовлетворение ва­шим ответом очевидно.

Пример его типичного комментария в данном случае: «Это обязательно нужно было выяснить!».

Ваш ответ сразу следует добавить положительным заключением, например: «Вместе с вами мы убедились, что внесение этого предложения будет для вас очень вы­годно».

Было бы ошибочно думать, что собеседник сохранил в своей памяти все ваши аргументы и запомнил все пре­имущества предложенного вами решения. Его типичным высказыванием в завершающей фазе беседы обычно бы­вает: «Мне нужно еще раз все основательно обдумать». Поэтому в таких случаях нужно использовать приемы ускорения принятия решения. Существует два таких при­ема: «прямое ускорение» и «косвенное ускорение».

«Прямое ускорение». Пример такого приема: «Мы сразу будем принимать решение?» Чаще всего собеседник еще не успел принять решение и поэтому он отвечает: «Нет, пока не нужно. Я еще должен все обдумать». С помощью приема «прямое ускорение» можно принять решение в самые короткие сроки. Но такой прием часто не достига­ет цели, поскольку в 50% подобных случаев собеседник говорит «нет».

«Косвенное ускорение». Этот прием позволяет привести вашего собеседника к желаемой цели постепенно. Преиму­щество его в том, что вы довольно рано начинаете рабо­тать над достижением своей цели, снижая степень риска неудачи. Существует четыре варианта этого приема.

Гипотетический подход. Почти все люди испытывают некоторый страх, оказавшись в ситуации, когда им необ­ходимо принимать решение. В связи с этим целесообразно говорить лишь об условном решении, чтобы собеседник расслабился и привыкал к нему постепенно. Для этого под­ходят следующие формулировки: «Если...» «В случае если...», «Предположим, что...»

Поэтапные решения. Окончательный вывод собеседни­ка можно предупредить, предположив, что основное ре­шение беседы уже принято. Тогда принимаются только предварительные или частичные решения. Таким образом вы фиксируете отдельные моменты решений еще до того, как собеседник дал свое согласие. В результате достигает­ся сильное воздействие (путем внушения) на собеседника в нужном направлении.

Альтернативные решения. Суть этого подхода в том, что вы предлагаете собеседнику альтернативные вариан­ты решения вопроса. Важно, чтобы обе альтернативы вас устраивали.

Ключевой вопрос. Ответы на ваши вопросы в конце бе­седы могут облегчить положение собеседника, особенно в тот момент, когда вы обратитесь к нему, казалось бы, с безобидным, но переломным вопросом. Например: «А что бы вы предпочли...», «К какому выводу пришли бы вы в этом случае?»

В чем заключается преимущество переломного вопро­са? Собеседник постарается точно ответить на заданный вопрос, а его мысли в это время переключатся с решения, которое предстоит ему принять, т. е. он будет временно освобожден от психологического давления ответственнос­ти. В таком состоянии ему в дальнейшем легче будет при­нимать решение.

Все перечисленные методы «косвенного ускорения» при­нятия решения продуктивны сами по себе, а если их ис­пользовать комбинированно, то их эффективность будет еще выше.

Фазы поиска приемлемого или оптимального решения, а затем и принятия окончательного могут осуществляться либо как сотрудничество, равноправие и взаимная ответ­ственность, либо в форме авторитарного волеизъявления одного из партнеров и добровольного либо вынужденного согласия, подчинения другого собеседника. Не проявляйте неуверенности в фазе принятия решения. Если вы колеб­летесь в этот момент, то не удивляйтесь, когда начнет колебаться и собеседник. Сохраняйте спокойствие, умение анализировать, исходя из своих установок.

Всегда оставляйте в запасе один сильный аргумент, подтверждающий ваш тезис, на тот случай, если собеседник в момент принятия решения начнет сомневаться. Пользуй­тесь достоверной аргументацией, так как лучше, если собеседник примет решение сейчас, чем потом. Но, если перед нами флегматик, не раздражайтесь медлительностью при­нятия решения или вовсе откладыванием его, назначением повой встречи (попытки эмоционально или логически «да­вить» на такого человека безуспешны). Помните, что с по­мощью полуправды и «тонких манипуляций» можно выну­дить собеседника на какое-то решение, но нельзя создать корректных деловых отношений. Не сдавайтесь слишком легко на милость собеседника, пока не испробуете все возможные методы форсирования, либо пока собеседник несколько раз отчетливо не повторит «нет».

Опытные деловые люди обычно заранее обдумывают два или три варианта заключительных предложений, что­бы потом в зависимости от хода беседы решить, какие из них — более мягкие или более жесткие по форме — произнести.

Очень важно отделить завершение беседы от ее основной части, например, с помощью таких выражений: «Давайте подведем итоги», «Итак, мы подошли к концу нашей беседы».

Фиксация договоренности и прекращение контакта — заключительный «аккорд» беседы. Итоги ее должны быть резюмированы, полезно даже сделать записи о сути решения в рабочий блокнот при партнере (или даже составить официальный протокол решения). Полезно установить конкретные сроки, способ информирования друг друга о результатах намеченных действий. Поблагодарите собеседника, поздравьте его с достигнутым соглашением. Прекращение контакта осуществляется сначала невербально: изменяется поза, человек отводит глаза, встает, затем черед прощанию на словах — «До свидания», «До встре­чи-, «Всего доброго», «Успеха» и т. п.

Самоанализ итогов и хода встречи позволяет осознать /ишущенные просчеты, накопить полезный опыт на буду­щее, наметить дальнейшую тактику общения, при этом полезно ответить себе на такие вопросы:

1. Последовательно ли вы провели основную линию раз­говора? Удалось ли вам предусмотреть контрдоводы дру­гой стороны?

2. Не навязали ли вы собеседнику свои аргументы при выработке решений? Если да, то вы посеяли в собеседни­ке семена неудовлетворенности, досады, и при дальней­ших встречах они могут возрасти.

3. Основательны ли были ваши замечания и возраже­ния? Не были ли они субъективны, не отразилось ли в них ваше настроение?

4. Удалось ли вам быть тактичным на всем протяжении разговора?

5. Сумели ли вы добиться максимальной пользы для дела? Удалось ли вам достичь намеченных целей или, на худой конец, хотя бы запасной, альтернативной цели? Если нет, то почему это произошло?

6. Как следует в дальнейшем строить взаимодействия с данным партнером?

Инициатива в деловом общении определяется тем, кто задал тип контакта, определил форму постановки цели, выдвинул принятую идею решения, кто подвел итоги об­суждения, но тот в большей мере и ответственен за раз­решение проблемы. Существует правило «вовремя отдай инициативу», что особенно необходимо при разговоре на­чальника с подчиненным. Важно предоставить подчиненно­му возможность высказать свое мнение, полезно, чтобы он сам окончательно сформулировал решение, даже если оно предложено начальником, поскольку это повышает активность, снимает отчуждение и устраняет формаль­ность отношения («от сих и до сих») подчиненного к про­блеме.

Подводя общий итог всему ранее изложенному, сфор­мулируем основные принципы успешного ведения дело­вой беседы:

1. Если вы не в состоянии привлечь внимание собесед­ника, если он вас не слушает, зачем вам вообще что-то говорить. Поэтому первый принцип — привлечь внимание собеседника (начало беседы).

2. Если ваш собеседник проявляет интерес к беседе, это означает, что ваше выступление будет ему полезно и он будет с вниманием слушать вас. Следовательно, вы долж­ны заинтересовать собеседника — это второй принцип (пе­редача информации).

3. Следующий шаг заключается в том, чтобы на основе г.ыиванного интереса убедить собеседника, что он посту­пит разумно, согласившись с вашими идеями и предложе­ниями, так как их реализация принесет ему и его фирме определенную пользу. Это третий принцип ведения дело-i.oii беседы — принцип детального обоснования (аргумен­тация).

4. Собеседник заинтересовался вашими идеями и предложениями, понял их целесообразность, но все еще m-дет себя осторожно и не видит возможностей примене­ния этих идей и предложений на своем предприятии или фирме. Вызвав интерес и убедив собеседника в целесооб­разности высказанного, вы должны выяснить и разграни­чить его желания. Таким образом, четвертый принцип — г.ыявить интересы и устранить сомнения вашего собесед­ника (парирование замечаний).

5. И пятый, основной принцип ведения деловой беседы заключается в преобразовании интересов собеседника в окончательное решение (принятие решения).