- •9.2. Объективные методы диагностики
- •9.4. Субъективные методы диагностики
- •9.5. Наблюдение как метод диагностики
- •Тема 10. Стили управления персоналом и методы их диагностики
- •10.1. Личностные особенности руководителей
- •10.2. Управленческие ошибки руководителей
- •10.3. Методы диагностики стиля управления и личного стиля работы
- •Тема 11. Деловые игры и тренинги как методы диагностики и консультирования
- •11.1. Игровые методы
- •11.2. Методика организации и проведения тренингов
- •Раздел IV. Основные направления работы консультанта
- •Тема 12. Предупреждение проблем с персоналом
- •22.1. Предупреждение злоупотреблений
- •12.2. Предупреждение безответственности
- •12.3. Защита персонала от проявлений пьянства, алкоголизма и наркомании
Тема 10. Стили управления персоналом и методы их диагностики
10.1. Личностные особенности руководителей
Наибольшее влияние на отношение к работе оказывает руководство. Важно понять роль различных стилей руководства, а также личностных качеств и сфер деятельности руководителей. Исследования показывают, что едва ли не половина всех корпоративных решений оказывается ошибочной'. Наиболее вероятными виновниками роковых решений оказывались руководители, деспотично навязывающие свое мнение, ограничивающие поиск альтернативных подходов и диктующие окружающим свою волю. Более демократично настроенные руководители, привлекающие подчиненных к участию в процессе принятия решений, имеют гораздо больше шансов прийти к правильным выводам и предпринять верные шаги. Некомпетентное руководство негативно сказывается на исполнении должностных обязанностей подчиненными, на их взаимоотношениях. Оно наносит вред компании, так как становится причиной падения уровня производства, неудовлетворительного обслуживания клиентов, небрежного отношения персонала к своим обязанностям, абсентизма и текучести кадров. Подчиненные плохого начальника не чувствуют привязанности к своей организации; у них отмечается также снижение удовлетворенности работой и жизнью и возрастание уровня стресса. Для консультанта по управлению персоналом важно знать, когда и при каких условиях руководитель успешен, а в каких — не успешен. Существует ряд подходов к объяснению этого.
Интересный материал
Теория когнитивного2 ресурса Фреда Фидлера базируется на когнитивных способностях руководителя: интеллекте, технической компетентности и знании работы. Чем способнее руководитель, тем эффективнее планы, решения и стратегия. Если группа поддерживает цели, обозначенные руководителем, и если последний не испытывает стресса от необычной ситуации, его программы, скорее всего, будут реализованы. Теория когнитивного ресурса исходит из следующих гипотез.
1. Руководитель в состоянии стресса концентрирует свое внимание на менее важных проблемах и действиях, его творческие способности отвлечены от главной цели. В результате группа работает не в полную силу.
-СПб.: Питер, 2003-
1 См.: Шульц Д., Шульц С. Психология и работа. 8-е изд. С. 239.
2 От лат. cognitio — знание, познание.
96
Авторитарные руководители, обладающие когнитивными спо собностями, являются более результативными руководителями, чем неавторитарные.
Если группа не подчиняется указаниям руководителя, планы и решения не могут быть выполнены. Поэтому работа будет более эффективной, когда группа поддерживает руководителя.
Авторитарность поведения руководителя будет отчасти опреде ляться природой его отношений с подчиненными, степенью структу рированности задачи и тем, в какой мере он контролирует ситуацию.
Теория достижения цели Хауса и Митчелла сосредоточена на том, как должен себя вести руководитель для того, чтобы его подчиненные реализовали намеченные планы: руководители способны усилить мотивацию и улучшить производственные показатели своих подчиненных, вознаграждая их за достижение определенных целей. Они указывают подчиненным пути, которые способны привести их к этим целям, и вооружают их необходимыми для этого средствами. Хаус и Митчелл выделяют стили руководства, которые облегчают подчиненным достижение цели: 1) авторитарное руководство — руководитель диктует своим подчиненным, что и как им следует делать; 2) поддерживающее руководство — руководитель демонстрирует заботу о своих подчиненных и оказывает им поддержку; 3) коллегиальное руководство — руководитель разрешает подчиненным участвовать в принятии решений, оказывающих влияние на работу; 4)руководство, ориентированное на достижения, — руководитель ставит перед подчиненными цели, стимулирующие их активность, и особо подчеркивает необходимость выполнения работы на высоком уровне.
Какой из этих стилей наиболее эффективен, зависит от особенностей ситуации и личностных качеств подчиненных. Руководители должны проявлять гибкость и выбирать именно тот стиль руководства, который диктуется конкретными обстоятельствами. Так, подчиненные, уровень квалификации которых невысок, эффективнее справятся с любой задачей под руководством авторитарного руководителя. Квалифицированные работники меньше нуждаются в опеке и лучше работают под руководством человека, оказывающего им поддержку. Руководители должны точно оценивать особенности ситуации и способности своих подчиненных и выбирать наиболее подходящий стиль руководства.
Модель LMX (leader-member-exchange model) во главу угла ставит отношения между руководителем и подчиненными. Согласно этой Модели среди подчиненных есть разные люди, их условно можно Разбить на две группы: 1) работники с явно выраженной мотивацией, компетентные, которых руководители считают заслуживающими Доверия; 2) работники, имеющие репутацию некомпетентных, не заслуживающих доверия и практически лишенных мотивации.
97
■2877
С некомпетентными подчиненными руководители строят отношения на формальных властных полномочиях, поручают им не очень ответственную и не требующую больших способностей работу. Личные контакты между руководителем и такими подчиненными практически отсутствуют. Что касается компетентных работников, то с ними руководители ведут себя как наставники, а не как начальники и поручают им важную, ответственную работу, выполнение которой требует больших способностей. Между такими подчиненными и руководителем устанавливаются личные отношений, благодаря которым подчиненные могут всегда рассчитывать на поддержку и понимание.
Теория стилей поведения руководителя выделяет два стиля — стиль взаимодействия и стиль влияния на подчиненных. При стиле взаимодействия руководителю важно, как он выглядит в глазах подчиненных. Для осуществления своих функций руководители такого типа выявляют потребности подчиненных и за исполнение ими должностных обязанностей на определенном уровне адекватно награждают их. Руководители, влияющие на представления своих подчиненных, более свободны в выборе действий. Представления подчиненных их не ограничивают. Они скорее заинтересованы в том, чтобы трансформировать потребности подчиненных и направить их в другое русло. Такие руководители будоражат воображение подчиненных теми перспективами, которые могут открыться, если цели будут достигнуты. Они создают образ той корпоративной культуры, которая может быть создана, заражают своей верой подчиненных и стимулируют развитие их собственных способностей; при этом они не отказываются ни от обратной связи, ни от советов.
Выявлены три компонента, которые характерны для стиля руководства, основанного на влиянии на подчиненных.
1. Харизма руководителя — уровень доверия к нему и его умения воодушевить подчиненных. Харизматические лидеры — исключительно эрудированные профессионалы, обладающие большим запасом энергии, готовые идти на риск и использовать нетрадиционные подходы. Харизматические лидеры стимулируют склонности своих подчиненных к независимым суждениям и приучают их задавать вопросы. Они открыты для общения со своими подчиненными и делят с ними завоеванное признание. Они создают обстановку, в которой их подчиненные эффективно трудятся и демонстрируют позитивное отношение к работе. Харизматические лидеры обладают даром предвидения и умеют заражать оптимизмом тех, кто следует за ними. Именно руководители, наделенные чертами харизматического лидера, создают новые направления, направляют организационные перемены и стимулируют достижение впечатляющей производительности труда. Однако они могут и злоупотреблять своей
98
властью над другими людьми, быть нечувствительными к потребностям подчиненных и действовать, исходя исключительно из собственных интересов.
Забота о подчиненных — уровень внимания и поддержки, ока зываемых руководителем подчиненным.
Интеллектуальное стимулирование — в какой мере руководи тели убеждают подчиненных пересмотреть свои взгляды на испол нение ими своих должностных обязанностей.
Исследования показали, что руководители, которых подчиненные характеризовали как шшяющих на их представления, более эффективны. Руководители по своему должностному статусу обладают пятью типами властных полномочий: 1) право вознаграждать с помощью системы стимулирования труда; 2) право принуждать, т.е. увольнять, отказать в более престижной должности или повышении заработной платы и т.п.; 3) легитимная власть, которая проистекает из формальной структуры организации и основана на иерархии властных полномочий, контроле действий подчиненных и обязанности подчиненных выполнять требования руководителя; 4) референтная власть обозначает степень идентификации подчиненных со своим руководителем и его целями, степень восприятия этих целей, готовность работать вместе с руководителем над их достижением; 4) экспертная власть основана на степени убежденности подчиненных в том, что руководитель достаточно компетентен для того, чтобы цели группы были достигнуты. Если у подчиненных есть уверенность в профессионализме руководителя, его шансы на их поддержку и готовность следовать за ним возрастают.
Отметим, что существует тенденция, в соответствии в которой руководители, ожидающие хороших результатов, получают хорошие результаты, а руководители, настроенные на плохие результаты, получают именно их.
Теория и практика (13)
Консультанту важно знать, какие качества личности присущи успешным и неуспешным руководителям. Исследования позволяют сделать вывод, что наиболее эффективными руководителями первичных трудовых коллективов являются люди, которые:
уделяют много внимания подчиненным — они сильнее других в неформальном руководстве;
оказывают поддержку своим подчиненным — они более, нежели неуспешные руководители склонны помогать им и защищать их от критики вышестоящих менеджеров;
демократичны — они часто проводят различные собрания, чтобы выслушать мнения подчиненных и привлечь их к участию в ад-
99
министративных делах; менее эффективные менеджеры более авторитарны;
отличаются гибкостью — в тех случаях, когда это возможно и не противоречит организационным целям, они позволяют своим подчиненным решать стоящие перед ними задачи так, как они сами считают нужным; менее эффективные руководители строго следят за тем, чтобы работа выполнялась определенным образом, и не допускают ни малейших отклонений; • сами считают себя скорее наставниками, нежели администраторами, — они обращают основное внимание на качество работы, дают понятные инструкции и своевременно обеспечивают подчиненных обратной связью.
Руководители, находящиеся на более высоком организационном уровне, меньше внимания уделяют неформальному руководству и больше — исполнению административных обязанностей. Они менее ориентированы на людей и более ориентированы на работу. Отметим, что лидерство руководителя обеспечивают и его подчиненные — «короля играет свита».
Гусиная энциклопедия