29. Стратегии на зрелых и сокращающихся рынках

Когда число новых потребителей товара и новых возможностей его применения стабилизируется, рынок вступает в фазу зрелости. Основные маркетинговые усилия переключаются с привлечения не охваченных ранее клиентов и поиска дополнительных возможностей использования товара на сохранение или расширение доли рынка. Так как покупатели продукции превратились в искушенных потребителей, особую важность приобретают вопросы цены и сервиса. Естественные трудности с нахождением новых способов применения товара и придания ему дополнительных отличительных свойств, характерные для этого этапа, усиливают дрейф в сторону придания ему статуса обычного предмета массового потребления.

В последней стадии зрелости рынок может консолидироваться вокруг группы крупнейших конкурентов, успешно воздвигающих барьеры на входе в рынок: сокращение издержек благодаря массовому выпуску товара, необходимость осуществления значительных капиталовложений для успешного проникновения на рынок, преимущества известных торговых марок и угроза контрмер в адрес новичков. К современным рынкам, “дозревшим” до олигополии, относятся производство нефти, сети супермаркетов в розничной торговле, а также производство и реализация моющих средств.

В то время как внутриотраслевая конкуренция смягчается, обостряется соперничество в области новых технологий. Например, непрерывное улучшение свойств пластмасс и композиционных материалов создает постоянные проблемы для производителей стали, стремящихся сохранить объемы выпуска продукции. Такие компании нередко оказываются перед выбором либо продолжения бесполезных попыток противостоять натиску субститутов, либо осуществления крупных инвестиций в приобретение новых технологий и адаптации к ним своего бизнеса.

1. Приобретение компаний-конкурентов. Компании в зрелых отраслях порой идут на приобретение производственных мощностей и активов конкурирующих компаний, что позволяет сократить издержки при условии, что новое приобретение способствует повышению эффективности производства. Кроме того, компания получает доступ к потребителям приобретенного конкурента и на этой основе реализует экономию на масштабе. Приобретать следует те компании, которые способны значительно упрочить конкурентную позицию;

2. Выход на международные рынки. Когда внутренний рынок отрасли вступает в стадию зрелости, компании стремятся к выходу на рынки зарубежных стран, где сохраняется потенциал роста, а конкурентное давление не столь велико. Многие мультинациональные компании расширяют свое присутствие на рынках развивающихся стран с привлекательными долгосрочными перспективами экономического роста – Китая, Индии, Бразилии, Аргентины, Малайзии. Выход на международный рынок имеет смысл также в ситуации, когда завоеванные на внутреннем рынке репутация, навыки и престиж торговой марки компании можно легко перенести на рынки других стран. Например, когда внутренний рынок безалкогольных напитков в США вступил в фазу зрелости, Coca-Cola сохранила темпы роста, направив усилия на освоение зарубежных рынков, где быстро растет потребление безалкогольных напитков;

3. Совершенствование или создание новых конкурентных возможностей. Усиление конкуренции в зрелых отраслях можно преодолеть за счет укрепления ресурсной базы и конкурентных возможностей компании. В ответ на конкурентное давление соперников Microsoft увеличила свой штат высококвалифицированных программистов, a Chevron создала лучшие в отрасли исследовательскую группу и ресурсную базу, чтобы ускорить обмен прогрессивными методами производства и передовым опытом между своими нефтеперерабатывающими предприятиями.

Следует отметить, что самая большая стратегическая ошибка, которую может совершить компания в зрелой отрасли, – это пытаться достичь преимущества одновременно по трем направлениям: по издержкам, за счет дифференциации и на основе сфокусированных стратегий. Из-за таких стратегических компромиссов компания не сможет достичь поставленных целей и сформировать конкурентное преимущество, поскольку стратегия ее расплывчата, устойчивого имиджа в глазах покупателей нет, следовательно, нет и шансов попасть в группу отраслевых лидеров.

К другим распространенным стратегическим ошибкам относятся: запаздывание в адаптации своих компетенций и конкурентных возможностей, в связи с усилением конкурентного давления; концентрация на получении краткосрочной прибыли вместо создания долгосрочной конкурентной позиции; промедление со снижением цен в ответ на аналогичные действия конкурентов; создание избыточных мощностей в условиях замедления роста отрасли; чрезмерные затраты на рекламу и продвижение в попытке преодолеть падение объемов продаж; недостаточно быстрое или недостаточно значительное сокращение издержек

Для бизнеса, вступившего в период упадка, М. Портер определяет четыре стратегических варианта развития 4.

• Лидерство. Компания направляет средства на приобретение фирм-конкурентов и другие стратегии, позволяющие расширить долю рынка, с целью завоевания на нем доминирующего положения. Эта крайне рискованная стратегия оправдана только тогда, когда руководство компании твердо уверено, что новая структура рынка позволит окупить инвестиции.

• Ниша. Фирма направляет свои усилия на наиболее “здоровый” и стабильный с точки зрения цен сегмент рынка. Реализация стратегии может быть затруднена, так как конкуренты, по-видимому, предпримут атаку на привлекательный сегмент.

• “Уборка урожая”. В этом случае фирма озабочена не столько расширением доли рынка, сколько оптимизацией потоков денежных средств. Данная стратегия подразумевает сокращение издержек, повышение цен, рационализацию ассортимента, клиентуры и каналов распределения и представляется наиболее привлекательной для компании, занимающей сильные позиции на рынке. Если же производитель не принадлежит к лидерам отрасли, стратегия “уборки урожая” быстро приведет к резкому сокращению его доли рынка, что перечеркнет все прочие возможные положительные результаты.

• Ликвидация. Бизнес компании распродается с целью максимизации объема возвращенных, ранее инвестированных, средств. Данная стратегия целесообразна только в тех случаях, когда решение о продаже принимается на ранней стадии спада рынка. Если оно запаздывает или принимается по окончании “уборки урожая”, выставленный на продажу бизнес вряд ли привлечет внимание покупателей.

Выбор конкретной стратегии зависит от результатов анализа устойчивости конкурентной позиции фирмы и оценки эволюционных рыночных процессов. Если компания занимает прочное положение, а рынок в фазе спада сохраняет относительную стабильность, разорительные ценовые войны обходят его стороной, привлекательность стратегии завоевания лидерства или собственной ниши повышается. С другой стороны, если компания не имеет преимуществ перед конкурентами, если на рынке нет надежных ниш, а ее продукция рассматривается как массовый товар, наилучший вариант — быстрый уход с рынка. Чем раньше руководство компании распознает начало фазы спада, чем быстрее оно осознает суть происходящих процессов, тем больше у него будет возможностей выбора стратегии.