Джон о'Шонесси. "Принципы организации управления фирмой" - Глава 3. Создание секторов, отделов и других подразделений

Определим сектор как группу рабочих с одним руково­дителем. Сектора группируются в более крупные струк­турные единицы. Проблема состоит в определении принци­пов группировки работ в сектора, а секторов - в отделы и более крупные структурные единицы. Почему, например, элемент К должен входить в G, а не в F или Е (см. рис. 2)?

Классический подход различает четыре фактора, кото­рые влияют на решение рассматриваемой проблемы.

1. Диапазон контроля. Группировка не должна приво­дить к перегрузке руководителя большим числом подчинен­ных. Этот предел именуется диапазоном контроля.

2. Экономичность масштаба. Объединение однородных работ может дать экономию средств вследствие расширения масштабов производства.

3. Координация. Группировка должна обеспечить коор­динацию работ, и, при прочих равных условиях, выбранный вариант должен минимизировать проблемы координации.

4. Содержание работы. Содержание работ должно учи­тываться при выборе структурного уровня их подчинения. «Ключевые» работы, например, требуют внимания на выс­шем уровне, поэтому их необходимо группировать непо­средственно под высшим руководством.

Перечисленные факторы могут действовать в противо­положном направлении; например, группировка, улучшаю­щая координацию, может противоречить варианту макси­мальной экономии от увеличения масштабов деятельности.

ДИАПАЗОН КОНТРОЛЯ

Еще Файоль и Урвик выступали за строгое соблюдение верхнего предела числа подчиненных у одного руководите­ля. Урвик, консультант по управлению, утверждал, что «идеальное число подчиненных у всех высших руководите­лей... должно быть равно четырем...», хотя «на самом ниж­нем уровне организации, на который делегируется ответст­венность за выполнение конкретных задач, а не за руко­водство, это число может составить восемь или двенад­цать». Это положение приобрело известность как прин­цип диапазона контроля.

Проблеме диапазона контроля классическая школа уде­ляет большое внимание на том основании, что руководитель должен иметь время для координации и контроля работы своих подчиненных. В. Грейкунас, французский математик и консультант по управлению, утверждал, что фактором, ог­раничивающим диапазон контроля, является число контро­лируемых отношений, а не просто число работ и подчинен­ных работников. В статье, опубликованной в 1933 г., Грейкунас ввел различие между тремя видами отношений под­чиненных и руководителей, которые складываются при выполнении взаимосвязанных работ.

1. Прямое простое отношение подчинения. Число таких отношений равно числу подчиненных. В простейшем слу­чае, если А - руководитель, имеющий двух подчиненных, X и Y, то имеются два прямых простых отношения (см. рис. 3):

{А с X} {А с У}.

СОЗДАНИЕ СЕКТОРОВ, ОТДЕЛОВ И ДРУГИХ ПОДРАЗДЕЛЕНИИ

Рис. 3 Прямые единичные связи

2. Перекрестные отношения возникают между двумя подчиненными одного руководителя и используются для взаимного консультирования. Если число подчиненных од­ного руководителя равно N, то число перекрестных отно­шений составит N (N-1). Например, если А имеет в под­чинении X и Y, то число перекрестных отношений равно двум (см. рис. 4):

{X к Y} {Y к X}.

Рис. 4. Перекрест­ные связи

3. Прямые групповые отношения между руководителем и каждой возможной комбинацией подчиненных. Например, для руководителя А прямые групповые отношения будут (см. рис. 5):

Рис. 5. Прямые групповые связи

А и X в присутствии Y А и У в присутствии X.

Грейкунас установил, что все три вида отношений по­тенциально требуют затрат времени руководителя. Даже перекрестные отношения могут требовать от руководителя деятельности в качестве посредника. Однако, если работа подчиненных не взаимосвязана, нет необходимости рас­сматривать перекрестные и групповые отношения. Грейкунас выразил общее число отношений формулой

где N -число подчиненных. Расчет дает такие данные:

Число подчиненных Общее число связей

1	1
2	6
3	18
4	44
5	100
6	222
7	490
8	1080

Р. Дэвис различает диапазон административного кон­троля и объем надзора. Объем надзора определяет чис­ло рабочих в цехе, подчиненных одному мастеру. Дэвис ограничивает применение термина «диапазон администра­тивного контроля» уровнем управляющих и мастеров. Он обосновывает это различие тем, что проблемы в цехе зна­чительно проще, чем в аппарате управления. Вследствие этого взаимоотношения между мастером и рабочим создают меньшую нагрузку. Дэвис утверждает, что объем надзора может колебаться в пределах от 10 до 30 работников, тогда как оптимальный диапазон административного контроля обычно составляет около пяти человек.

Диапазон контроля и число уровней иерархии. Г. Сай­мон из Технологического института Карнеги - Меллона указывает, что «ограничение диапазона контроля входит в конфликт с принципом минимизации числа уровней в организации». Он утверждает: «Если вы увеличите диапа­зон контроля, вы уменьшите число уровней, а если умень­шите диапазон - увеличите число уровней. Для организа­ции численностью 6500 работников средний диапазон кон­троля 3 потребует девяти уровней иерархии (3⁸ = 6561 плюс один дополнительный уровень для высшего руково­дителя); средний диапазон контроля 9 потребует пять уровней (9⁴ = 6561). Это означает, что снижение диапазона контроля может быть достигнуто ценой некоторого увели­чения числа уровней, а снижение числа уровней - ценой некоторого увеличения диапазона контроля».

Расчеты Г. Саймона могут привести к неверным вы­водам, если не принять во внимание, что 6500 работников составляют только исполнительский уровень. Восемь уров­ней над ними вмещают еще 3280 человек управленческого-персонала, так что общая численность работников органи­зации составит 9841 человек - в полтора раза больше. Этот момент иллюстрируется на рис. 6, где штат руководи­телей также составляет 50% количества исполнителей. Если установить диапазон контроля 9, общий штат аппа­рата управления составит только 820 человек. В целом отношение численности управленческого персонала к ис­полнителям снижается при увеличении диапазона конт­роля. Это очень важно, поскольку диапазон контроля про­являет тенденцию к росту с увеличением размеров фирмы. Так, в обследованной М. Хейром группе фирм, имевших от 20 до 50 работников, на одного руководителя приходилось 11,5 подчиненных. Когда же размер этих фирм вырос до 200 работников и более, средний диапазон контроля уве­личился до 21, а удельный вес работников высшего и сред­него звена аппарата управления снизился с 13,6% до 4,1%.

Диапазон контроля зависит от ситуации. Другие авто­ры, рассуждающие аналогично Саймону, подмечают, что сужение диапазона контроля хотя и улучшает внутренние коммуникации, но ведет к усложнению вертикальных ком­муникаций по мере увеличения числа уровней. У. Суойенен еще более критичен Он заявляет, что данных о существовании фиксированного диапазона контроля нет. Напротив, обследование, проведенное АМА (Американ­ской ассоциацией управления), показало широкий разброс фактического числа подчиненных у одного руководителя, причем это число обычно больше четырех - цифры, при­знанной Урвиком и Грейкунасом в качестве идеальной. Бо­лее того, поскольку управляющие проводят значительное время вне компании, диапазон их деятельности шире, чем показало обследование АМА, в котором учитывалась толь­ко их работа по контролю подчиненных внутри фирмы. Суойенен также утверждает, что принцип диапазона кон­троля был заимствован у армии, где неопределенность вы­ше, чем в гражданских организациях. Такая неопределен­ность требует более узкого диапазона контроля, чем в организациях, где, за исключением чрезвычайных ситуаций, могут быть заранее установлены стандарты, а корректи­рующие действия предпринимаются только при отклоне­ниях от этих стандартов.

Рис. 6. Для организации труда 81 работника в цехе при среднем диапазоне контроля 3 необходимо 5 уровней подчинения и 40 руководителей и управляющих дополнительно

Последнее возражение Суойенена против принципа диа­пазона контроля заключается в том, что этот принцип от­рицает роль рабочих групп в сокращении работы по конт­ролю. Он утверждает, что сплоченные рабочие группы, принимающие цели компании как свои собственные, будут сами решать свои внутренние разногласия и формировать свою собственную «политику», уменьшая тем самым не­обходимость в консультациях со стороны руководителя.

Комментарий к критике. Утверждения о неразрешимо­сти конфликта между ограниченным диапазоном контроля и числом уровней представляются сомнительными. Хотя уменьшение числа уровней достигается ценой увеличения диапазона контроля, это изменение может быть произве­дено без увеличения нагрузки на оставшихся руководите­лей. Аналогично, хотя уменьшение диапазона контроля увеличивает число уровней, загрузку можно уменьшить и без увеличения числа уровней. Причина этого заключается в том, что работа руководителя не сводится только к рас­порядительству.

Рис 7

В структуре (а) можно было бы сокра­тить уровень С и полу­чить структуру (b) при условии, если бы ока­залось возможным уп­разднить либо делеги­ровать 80% работы уров­ня С и 40% работы уров­ня B.

В ситуации, представленной на рис. 7а, можно целиком сократить уровень управления С и получить структуру, показанную на рис. 76, в том случае, если 80% работы этого уровня и 40 % работы уровня В можно сократить или передать помощникам, подчиненным либо, скорее всего. специалистам или ЭВМ.

Как показали исследования, руководители действитель­но затрачивают часть времени на деятельность, не связан­ную с руководством непосредственными подчиненными. Приводимая ниже таблица из книги Д. Коупмэна «На что расходует свое время руководитель» G. Соpеman. How the Executive Spends His Time. Business Publications, London, 1963. показывает структуру деятельности 58 руководителей (см. табл. 2).

Таблица 2