Стили лидерства.

Слово «стиль» греческого происхождения. Первоначально оно означало стержень для писания на восковой доске, о позднее употреблялось в значении «почерк». Сегодня существует множество определений стилей руководства.

Все определения стиля управления сводятся к совокупности характерных для менеджера приемов и способов решения задач управления, т.е. стиль – это система постоянно применяемых методов руководства.

1. Концепция стилей руководства получила интенсивное развитие после второй мировой войны.

В основе выделения стилей руководства К. Левиным лежит различное распределение полномочий по принятию решений между руководителем и подчиненными. Поиск и использование оптимальных стилей руководства призваны способствовать повышению трудовых достижений и удовлетворенности работников.

Авторитарный стиль руководства.

Он считается универсальным, особенно на высшем уровне управления. Характерными его чертами являются:

1. централизация всех полномочий в руках руководителя и принятии им единоличных решений, которые впоследствии навязываются исполнителем;

2. Дистанцирование руководителя от подчиненных и преобладание между ними официальных отношений;

3. Отдача исполнителем в приказной форме распоряжений без объяснения их связи с общими целями и задачами организации;

4. Широкое использование администрирования, наказаний.

В результате, в организации формируется неблагоприятный морально-психологический климат и создается почва для развития производственных конфликтов.

Специалисты выделяют две разновидности авторитарного стиля в организации:

1. автократический,

2. патерналистский.

В последнем случае организация рассматривается как одна семья, а руководитель – ее глава. Он заботится о подчиненных, интересуется их мнением, предоставляет им некоторую самостоятельность, но под жестким контролем со своей стороны, а те должны проявлять благодарность, верность, беспрекословное подчинение.

Эффективное использование авторитарного стиля требует от руководителя:

• высокой ответственности,

• строгого самоконтроля,

• широкого предвидения,

• развитой способности принятия решений,

• хороших организаторских качеств.

Для эффективности авторитарного стиля необходимо, чтобы подчиненные:

• признавали начальника единственной руководящей инстанцией и ориентировались только на него,

• правильно воспринимали и строго исполняли его распоряжения;

• отказывались от реализации контрольных прав по отношению к руководителю.

Авторитарный стиль имеет свои сильные стороны: делает возможным быстрое принятие решений и мобилизацию сотрудников на их осуществление, позволяет быстрее стабилизировать ситуацию в несложившихся, конфликтных группах.

Этот стиль имеет тенденцию быть эффективным при рутинных работах, а также в условиях низкого профессионального уровня и организационной мотивации сотрудников.

Недостатки авторитарного стиля: ограничение возможности мотивации, самостоятельности и развития подчиненных, а также опасность принятия ошибочных решений из-за субъективизма или чрезмерной перегруженности руководителя.

При этом стиле руководства мотивация подчиненных ограничивается тем, что руководитель социально отделяет себя от подчиненных, дает им малоинтересную работу и угрозой наказания порождает в них страх.

Таким образом, основой авторитарного стиля является сосредоточение всей власти и ответственности в руках руководителя, что дает ему преимущество в установлении целей в выборе средств их достижения.

Демократический стиль руководства.

Выделяют две разновидности демократического стиля:

1. Консультативный – руководитель в значительной мере доверяет подчиненным, консультируется с ними, стремится использовать все лучшее, что они предлагают. Среди стимулирующих мер преобладает поощрение, а наказание используется лишь в исключительных случаях. Сотрудники в целом удовлетворены такой системой руководства, несмотря на то, что большинство решений фактически подсказывается им сверху, и обычно стараются оказать своему начальнику посильную помощь и поддержать морально в необходимых условиях.

2. Партисипативный – руководители полностью доверяют подчиненным во всех вопросах, всегда их выслушивают и используют все конструктивные предложения, организуют широкий обмен всесторонней информацией, привлекают подчиненных к постановке целей и контролю над их достижением. При этом ответственность за последствия принятых решений не перекладывается на подчиненных.

Демократический стиль руководства имеет ряд отличительных черт:

1. Взаимовлияние руководителя и сотрудников;

2. Многосторонние информационные и коммуникативные отношения;

3. Урегулирование конфликтов с помощью переговоров, торга и компромиссов;

4. Ориентация на группу;

5. Доверие как основа сотрудничества;

6. Удовлетворение потребностей сотрудников и руководителей;

7. Ориентация на цели и результаты;

8. Ориентация на развитие персонала и всей организации.

Использование демократического стиля предъявляет к руководителю ряд требований:

1.Открытость;

2. Доверие к сотрудникам;

3. Отказ от личных привилегий;

4. Способность и желание делегировать полномочия;

5. Контроль по результатам.

Требования к сотрудникам:

1. Желание брать на себя ответственность;

2. Готовность отвечать за свои действия;

3. Самоконтроль;

4. Наличие контрольных прав.

Преимущества демократического стиля:

• принятие квалифицированных решений;

• высокая мотивация сотрудников;

• разгрузка руководителя.

Недостатки:

• связаны со сложностью обеспечения рассмотренных выше предпосылок, условий его эффективности.

Попустительский стиль руководства. Его суть состоит в том, что руководитель ставит перед исполнителями проблему, создает необходимые условия для их работы. Подчиненные на основе обсуждения самостояте6льно принимают решения и ищут пути их реализации. В результате возникает «управляемая автономия» отдельных структурных единиц, что особенно важно при создании новшеств. Руководитель же выполняет функции консультанта, арбитра, эксперта, оценивает полученные результаты, вознаграждает за успехи.

Попустительскому стилю присущи: стремление руководителя уклониться от принятия решений или переложить эту задачу на других, а также его абсолютно безучастное отношение к делам коллектива. Руководитель, избравший такой стиль, обычно предоставляет полную свободу действий своим подчиненным, пуская их работу на самотек. Он приветлив в общении с сотрудниками, но играет пассивную роль, не проявляет инициативы. Необходимую информацию он дает сотрудникам лишь по их просьбе. В группе отсутствует всякое структурирование труда, сколько-нибудь четкое распределение заданий, прав и обязанностей. Руководитель избегает как позитивных, так и негативных оценок сотрудников, регулирования групповых отношений.

В крайнем выражении попустительский стиль означает отсутствие руководства, поскольку руководитель полностью устраняется от своей управленческой роли.

Такой руководитель с подчиненными обычно вежлив, готов отменить ранее принятое им решение, особенно если это угрожает его популярности. Отличает либералов безынициативность, неосмысленное исполнение директив вышестоящих органов управления.

Из имеющегося арсенала средств воздействия на коллектив основное место у либерала занимают уговоры и просьбы. При выполнении управленческих функций пассивен, можно сказать «плывет по течению», боится конфликтов, в основном, соглашается с мнением подчиненных.

Мягкость в обращении с людьми мешает ему приобрести реальный авторитет, поскольку отдельные сотрудники требуют от него поблажек, которые он и делает, боясь испортить с ними взаимоотношения. Следствием этого может быть панибратство, а «дистанция» руководителя со своими подчиненными на работе крайне незначительна.

В конечном счете, руководитель попустительского стиля не проявляет сколько-нибудь выраженных организаторских способностей, слабо контролирует и регулирует действия подчиненных и, как следствие, его управленческая деятельность нерезультативна.

Многообразные управленческие стили редко выступают в чистом виде. В практике приходится наблюдать различные формы их смешения и особенности проявления. Например, нередки случаи, когда форма и содержание действий руководителя не совпадают между собой. Например, авторитарный по сути своей руководитель внешне ведет себя достаточно демократично. Такой руководитель с удовольствием вас выслушает, попросит внести предложения по обсуждаемому вопросу, поблагодарит за активное участие в разработке, но решение, о котором идет речь. Давно уже принято им единолично.

Существенное влияние на проявление стиля руководства оказывает специфика ситуации, своеобразие решаемых задач, квалификация и сплоченность членов коллектива. Например, в критической для фирмы ситуации даже демократический руководитель будет вынужден использовать более жесткие методы управление коллективом.

Как решить, какой из стилей руководства хуже или лучше? Ответ на этот вопрос должен опираться на определенный критерий, в качестве которого многие исследователи использовали такие показатели эффективности группы, как продуктивность работы группы и удовлетворенность ее членов трудом.

Эффективность управленческого стиля.

Понятия:

Производственная эффективность - подразумевает рост промышленной среды, рост производственной инфраструктуры, рост технико-производственной информации, рост технических наук.

Социальная эффективность – подразумевает рост транспорта и коммуникаций, рост социальной инфраструктуры, рост социокультурной информации, рост социально-гуманитарного знания.

Тип эффективности	Тип управленческого стиля
	авторитарный	демократический	либеральный
Производственная эффективность Социальная эффективность	1 3	2 2	3 1

Расшифровка показателей эффективности приводится в следующей таблице:

Показатели эффективности	Тип управленческого стиля
	авторитарный	демократический	либеральный
Дисциплина труда Добросовестное отношение персонала к работе Взаимопомощь Стремление повысить свою квалификацию Любовь к профессии Привязанность к коллективу	1 2 3 2 3 3	2 1 1 1 1 1	3 3 2 3 2 2

Прокомментируем таблицы.

Прежде всего обращает на себя внимание несовпадение первых двух показателей. Тот факт, что по показателю «дисциплина» авторитарный стиль занимает первое место, а по показателю «добросовестное отношение к работе» уступает демократическому, свидетельствует, что речь идет о слепой дисциплине страха. Это не дисциплина, подкрепленная соответствующими внутренними установками и мотивами, а подобострастие, обеспечиваемое надсмотрничеством и окриком. Остальные показатели относятся преимущественно к социальной эффективности и по ним авторитарный стиль уступает не только демократическому, но в ряде случаев – и либеральному.

В разработке проблемы Стилей лидерства исследователи Огайского университета (1979) решили в своей классификации опираться на три фактора:

1. Особенности поведения лидера рабочих групп,

2. Групповая эффективность,

3. Степень удовлетворенности подчиненных групповым климатом.

На основании собранных данных было установлено, что поведение лидеров определяется двумя факторами: во-первых, инициативностью лидера и подчиненных в деятельности по достижению цели организации; во-вторых, взаимоотношением лидера с подчиненными при активности первого. Фактор инициативности здесь во многом совпадает с фактором направленности на задачу. Однако он гораздо шире. Фактор взаимоотношений внешне походит на фактор направленности на работников. По существу же он охватывает широкую сферу человеческого взаимодействия в труде.

Коренное отличие Огайского подхода к стилю лидерства от рассмотренных ранее, в том числе и подхода Курта Левина, состоит в том, что выделенные здесь факторы – инициатива и взаимоотношения – являются типами независимого поведения. Поэтому они располагаются на отдельных векторах. Лидерское поведение в таких случаях приобретает более разнообразие. Здесь мы имеем дело с двухмерным представлением лидерства.

Взаимоот-ношение	Низкая инициатива Высокая степень взаимоотношений	Высокая инициатива Высокая степень взаимоотношений
	Низкая инициатива Низкая степень взаимоотношений	Высокая инициатива Низкая степень взаимоотношений
	Инициатива

Согласно таблице лидер может действовать в рамках четырех стилей:

1. Низкая инициатива/ высокая степень взаимоотношений,

2. Низкая инициатива/низкая степень взаимоотношений,

3. Высокая инициатива/высокая степень взаимоотношений,

4. Высокая инициатива/ низкая степень взаимоотношений

Выдвинутая исследователями Огайского университета концепция лидерства несколько продвинула разработку проблемы, однако не решила ее. В ходе работы исследователи столкнулись с таким количеством переменных, что не сумели с ними сладить. Новые условия потребовали новых подходов. За работу взялись теоретики и практики многих стран. Из всего того, что было сделано, большое признание получила разработка Роберта Блейка и Джейн Моутон (1985) – «решетка лидерства».

Авторы решетки доказывают, что лидеры организаций действуют по двум параллельным направлениям, которые обозначаются как «внимание на производство» и «внимание на людей». Лидер, действуя с разной степенью устремленности по данным параллелям, может находиться в любом квадрате сетки, а, следовательно, использовать стиль, присущий этому квадрату.

9	1:9								9:9
8
7
6
5					5:5
4
3
2
1	1:1								9:1
	1	2	3	4	5	6	7	8	9

По оси абцисс – внимание к производству,

По оси ординат – внимание к людям.

1:9 – Управление по методу загородного клуба. Внимание к потребностям людей по созданию дружеской атмосферы.

9:1 – Авторитарность. Побуждение к четкому выполнению приказов и распоряжений.

1:1 – Обедненное управление. Расходование минимума энергии для сохранения работоспособности организации.

9:9 – Групповое управление. Работа делается преданными организации людьми. Взаимозависимость и осознание общей судьбы ведет к взаимодоверию и взаимоуважению.

5:5 – Манипулирование. Функционирование организации поддерживается на основе компромиссов и морализирования. Производство и мораль поддерживается на средних уровнях.

Данная «решетка» в кодированном виде представляет пять базовых типов лидерского поведения. Если перефразировать эти типы на привычный нам язык, то будет следующая картина:

9:1 – Диктатор (авторитарный, директивный тип),

1:9 – Демократ (коллективист, «свой парень»),

1:1 – Пессимист (либеральный тип, невмешивающийся).

9:9 – Организатор (деловой тип, компетентный).

5:5 – Манипулятор (соглашатель, интеллектуал).

Продолжая разрабатывать рассмотренную нами сейчас теорию, Пауль Херши и Кен Бланшард предлагают ввести новый термин в определении стиля лидерства «ситуативный стиль». Одним из факторов обусловленности выбора лидером того или иного стиля авторы видят фактор готовности подчиненных идти за лидером. Это готовность складывается из двух составляющих переменных: способность и желание идти за лидером.

Способность (готовность к работе) включает общие способности, профессиональные навыки, знания и необходимый для выполнения конкретной работы опыт.

Желание (психологическая готовность) представляет собой единство уверенности в нужности работы, в приверженности к организации и мотивационной устремленности.

Учет этих двух факторов предписывает выделять четыре стиля лидерства:

1. Указующий стиль применяется при отсутствии способности у подчиненных к данной деятельности и при нежелании их действовать. Указания руководителя касаются в основном технической стороны поведения подчиненных. Для обеспечения слаженности группового поведения руководитель использует властные полномочия и практикует метод принуждения. Как видно, в действиях руководителя в полную меру просматриваются элементы классического авторитаризма.

2. Разъясняющий стиль используется в случае слабовыраженности готовности подчиненных следовать за лидером. Данный стиль нацелен на сообщение подчиненным подробных сведений по поводу решения главной задачи организации. Используются приемы убеждения, объяснения, информирования.

3. Стиль участия практикуется при среднем уровне готовности, когда подчиненные способны осуществлять ответственность за общую задачу и полезны в процедуре принятия решений.

4. Стиль делегирования вступает в действие при высокой степени готовности подчиненных к делу (они способны и желают).

Как видно, применение конкретного стиля лидерства здесь увязывается с рядом внешних факторов, с ситуацией. В связи с этим такие концепции называются ситуативными.

Любая ситуативная концепция предполагает при выборе стиля лидерства проделать довольно элементарную, но обязательную процедуру:

1. всесторонне оценить задачу и определить этапы интенсивного воздействия на подчиненных;

2. получить представление о подготовленности подчиненных к выполнению задач данного класса;

3. определить характер мотивационных тенденций подчиненных;

4. спрогнозировать поведение подчиненных по получении ими команды к действию.

Рассмотренная модель в этом отношении является хорошим примером. Существенным недостатком этой модели является ее чрезмерный упор на интуицию и отодвигание на второй план нормативных предписаний. А в системе управления они, как известно, занимают достаточно заметное место.

Проблеме стилей лидерства посвящена нормативная модель Врума-Йетона (1973).

Модель была задумана как инструмент, облегчающий лидерам проблему вовлечения подчиненных в процесс принятия решения. На первых порах в силу определенных недоработок модель оставалась невостребованной. Однако после доработки (1988), ее заметили и она заняла свое место в «Психологии лидерства».

В модели представлены пять стилей лидерства:

1. Авторитарный. Лидер принимает решение единолично, используя имеющуюся у него информацию.

2. Авторитарно-коллегиальный. Лидер получает необходимую информацию от подчиненных, обдумывает ее и сам принимает решение.

3. Консультативный. Лидер беседует индивидуально с каждым подчиненным по поводу возникшей проблемы, но решение принимает единолично.

4. Консультативно-коллективный. Лидер проводит групповые беседы по вопросам принятия решения, однако в заключение действует единолично.

5. Коллективный. Лидер обсуждает с подчиненными возникшую проблему. Решение принимает вся группа.