Глава 3. Проблемы эффективного использования трудовых ресур-сов в России

3.1. Качество трудовой жизни

В настоящее время качество трудовой жизни прежде всего является дальнейшей конкретизацией понятия «качество жиз¬ни», которое представляет собой всестороннюю характеристику уровня и условий жизни населения и определяется экономическим, социальным, демографическим, экологическим, географическим положением и мо-ральными факторами. Тради¬ционно выделяются как объективные составляющие качества жизни (потребле¬ние продуктов питания, уровень занятости, развитие сферы услуг, социальное обеспечение), так и субъективные (удовлетворенность работой и условиями жиз¬ни). Как мы видим, в рамках этого понятия существует четко выраженная трудо¬вая составляющая. Неудивительно поэтому, что ОЭСР анализирует качество тру¬довой жизни в разрезе следующих направлений: здоровье, образо-вание, занятость и качество трудовой жизни, досуг и отдых, состояние по-требительского рынка, окружающей среды, личная безопасность, социальные возможности и социаль¬ная активность.

Качество трудовой жизни определяет характеристики условий и организации труда с позиций наилучшей реализации способностей работника. Оно оценива¬ется с позиций занятых, предпринимателя и общества с учетом технологических, организационных, эргоно¬ми¬че¬ских, социальных, психологических факторов. Его составляющими являются как характеристики рабочего места, так и его непо¬средственного окружения.

Качество рабочих мест — одна из составляющих качества трудовой жизни. Оно определяется прогрессивностью, устойчивостью рабочих мест, условиями труда на них, а также величиной трудового вознаграждения, им соответствующего. Вы¬деление характеристик качества рабочих мест из обширной совокупности харак¬теристик качества трудовой жизни всегда имеет несколько условный характер. Впрочем, то же самое можно сказать, если исследовать соотношение категорий «качество жизни» и «качество трудовой жизни».

В ходе многоплановой деятельности предприятий по повышению качества тру¬довой жизни следует учитывать перечисленные ниже требования, имеющие прин¬ципиальный характер:

• необходимость максимально широкого участия работников в принятии со¬ответствующих решений;

• параллельный учет как технико-технологических факторов, так и социаль¬ных аспектов происходящих изменений;

• первоочередное внимание к содержанию труда занятых по срав-нению с его условиями.

В настоящее время накоплен значительный опыт относительно мер, которые способны улучшить качество трудовой жизни. В основном они могут быть сгруп¬пированы по четырем направлениям:

• гуманизация труда, предполагающая проведение комплекса мероприятии в области его организации и вознаграждения, изменения структуры управле¬ния предприятием;

• повышение гибкости занятости, что находит свое выражение, в частности, во внедрении новых форм организации рабочего времени в интересах работ¬ников;

• демократизация трудовой жизни путем тщательного рассмотрения всех жа¬лоб и предложений, широкого внедрения согласительных процедур, участия занятых в принятии решений;

• адекватное и справедливое вознаграждение за труд при отсутствии какой-либо дискриминации.

Все четыре основных направления повышения качества трудовой жизни тесно связаны друг с другом. Только одновременная работа, связанная с решением всего комплекса проблем, позволяет добиться должных результатов в решении этой сложной задачи.

3.2. Проблема отношений рынка труда и системы образования. Подбор квалифицированного персонала.

Центр экономики непрерывного образования Академии народ¬ного хозяйства при Правитель¬стве Российской Федерации вы¬ступал координатором проекта (авторы — Т. Л. Клячко и Е. А. Карпухина), посвященно¬го проблеме выстраивания от¬ношений рынка труда и системы образования. Был проведен оп¬рос 1500 работодателей относи¬тельно принципов и приорите¬тов формирования работодате¬лем кадрового состава предпри¬ятия (организации, фирмы) (авторы — И. Б. Гурков, Е. М. Авраамова, М. В. Михайлюк, Ака¬демия народного хозяйства).По методике case-studies было проведено социоло¬гическое исследование представителей крупного, среднего и малого биз¬неса трех субъектов Российской Федерации, в котором выясня¬лись представления работодате-лей о требуемом характере под¬готовки работника и особеннос¬тях этих требований в зависимо¬сти от региона и величины биз¬неса (исследование проводилось под руководством А. Г. Левинсона, «Левада -центр»).

Исследование показало, что ра¬ботодатели освоили широкий спектр каналов подбора персо¬нала (государственные центры занятости, личные связи, публи¬кация объявлений в СМИ и Ин¬тернете, связи с вузами, подбор кадров через профессиональ¬ные ассоциации). Основные способы рекрутирования варьи¬руются в зависимости от отрас¬левой специализации компа¬ний. Например, в добывающей промышленности рекрутинг преимущественно основан на личных связях, связях с вузами, на публикации объявлений в СМИ, а в сфере транспорта персонал подбирают, опираясь, прежде всего, на личные связи, профессиональные ассоциации и связи с вузами. Наиболее часто при подборе персонала компании всех отрас¬лей используют: личные связи, связи с вузами и связи с про¬фессиональными ассоциация¬ми. Государственные центры за¬нятости наименее востребованы работодателями при рекрутиро¬вании сотрудников. Доминирующие способы подбо¬ра персонала существенно варь¬ируются в зависимости от типа собственности предприятия: для государственных предприятий более предпочтительны личные связи и связи с высшими учебны¬ми заведениями; для частных (индивидуальных) предприятий и обществ с ограниченной ответ¬ственностью — личные связи, поиск через рекрутинговые агент¬ства и публикации объявлений в средствах массовой информа¬ции; для акционерных обществ — личные связи, рекрутинговые агентства, профессиональные ассоциации и связи с вузами. Личные связи отмечаются руко¬водителями как государственных, так и частных и акционированных предприятий в качестве лучшего, наиболее надежного способа подбора персонала. Чем лучше экономическое поло¬жение предприятия, тем боль¬шим спектром каналов рекрути¬рования пользуются работода¬тели и тем чаще они обращают¬ся в рекрутинговые агентства. По нашим данным, работодате¬ли скорее склонны осуществ¬лять переподготовку сотрудни¬ков своего предприятия, чем принимать на работу уже подго¬товленных специалистов (таб¬лица 1).

Что касается требований работо¬дателей к нанимаемым сотруд¬никам, то для них в первую оче¬редь имеют значение: опыт рабо¬ты (86,1 % респондентов); уро¬вень образования (80,4 %); име¬ющиеся у кандидатов связи (72,9 %) (таблица 2). Опыт рабо¬ты, по мнению работодателя, на-иболее важен по сравнению с другими качествами кандидата. Кроме того, уровень образования и опыт работы кандидата должны быть подкреплены нуж¬ными связями. Кого скорее будет продвигать работодатель на выс¬шие управленческие должности: сотрудников своего предприятия или внешних кандидатов? Рабо¬тодатели отдали предпочтение собственным сотрудникам — 71 % опрошенных; 19,3 % выска¬зались за внешних кандидатов и 9,1 % затруднились в выборе. Такое соотношение в пользу соб¬ственных сотрудников сохраня¬ется при любом экономическом положении компании, не зависит от юридической формы собст¬венности и от отрасли экономи¬ки, в которой функционирует предприятие.

Интересные данные получены в связи с ответами на вопрос, участвует ли кадровая служба в кадровой политике предприя¬тия. Оказалось, что кадровая служба участвует в кадровой политике лишь в 60 % случаев. В остальных случаях кадровая политика находится исключи-тельно в руках руководства, а кадровые службы осуществ¬ляют преимущественно кон¬трольно-ад¬ми¬ни¬стр¬а¬тив¬ные функции. Особенно ярко эта тенденция проявляется на ин¬диви¬дуаль¬ных предприятиях и в обществах с ограниченной ответственностью.

По прогнозам специалистов, в ближайшие несколько лет ожидается рост региональных кадровых агентств со своей партнер¬ской базой по всей России, подбирающие сотрудников в за¬явленном заказчиком регионе. Сейчас в России работает всего пять таких сетей, уже показавших неплохие результаты, и, по мнению специалистов, за ними перспектива и будущее всего кадрового бизнеса компаний и их представительств и филиалов, в том числе зарубежных, ведущих бизнес в России. В связи с этим становится очевидным, что для подобных компаний первоочередной задачей является грамотный подбор персонала на местах, от которого, собственно, и будет зависеть эффективное развитие бизнеса на региональном уровне.

3.3. Россия как перспективный рынок для поиска трудовых ресурсов (executive search)

International Executive Search Federation (IESF) - пятая по величине в мире международная сеть независимых консультантов в области прямого целенаправленного поиска руководителей высшего звена, охватывающая 61 город в 38 странах.

«По моему личному опыту работы в сфере executive search, у России здесь имеется очень глубокий и основа¬тельный задел, и опыт российских специалистов можно переносить на международную почву, —заявил Эндрю Уокер, президент IESF, выступая на открытии но¬вого головного офиса «КОН¬СОРТ» в Москве. —Страна настолько велика, что рос¬сийским топ-менеджерам прихо¬дится преодолевать огромные расстояния; к тому же им прихо¬дится учитывать межкультурные различия при работе с междуна¬родными компаниями, действую¬щими в стране. Все это является естественным преимуществом в международном бизнесе. Стоит отдать должное также высочайшему уровню образования, которое российские топ-менеджеры полу¬чают в вузах и на тренингах веду¬щих бизнес-школ. Большинство российских управленцев говорят на нескольких иностранных язы¬ках, их бизнес-интуиция и природ¬ная смекалка — еще одно досто-инство кандидатов на российском рынке труда. В де¬ловых кругах за-падных стран внимательно следят за темпа¬ми развития российской эконо-мики и инвестиционным клима¬том в стране».

Хедхантинг, или executive search, - подбор топ-менеджеров, специа-листов ключевых и редких как по специальности, так и по уровню профессионализма. Это очень популярная и востребованная сегодня услуга.

Хедхантинг (буквально «охота за головами») — хлесткий журна-листский оборот — прочно вошел в обиход на Западе, и на русском он легче произносится, чем «экзекьютив сёч», Все executive search-компании расположены в Москве, некоторые имеют филиалы в Санкт-Петербурге.

Распространено мнение, что технология executive search осно¬вана на «воровстве» кадров, a executive search — чуть ли не незаконный бизнес.

Да, большая часть кандидатов, которых находят с помощью executive search, — работающие люди. Они состоят в договорных отноше-ниях с компанией, в которой работают, и не являются ее собствен¬ностью. Так что с юридической стороны никакого воровства нет.

Компанию «донора» тоже трудно назвать жертвой. В ней не приня¬ты все меры, чтобы остановить текучку кадров, или она объек¬тивно не может обеспечить «переросшим» сотрудникам соот¬ветствующие их притязаниям задачи и оплату. Человек никогда не уйдет из компании, если его в ней все устраивает.

Свободное перетекание рабочей силы из одного места в другое яв-ляется одним из признаков рыночной экономики, конкуренции. Угроза потери хороших сотрудников заставляет работодателя внедрять комплекс мер — материальных, психологических, управленческих, — которые бы сделали его компанию более привлекательной на рынке, и это хорошо для всех.

Посмотрим на проблему с другой, моральной стороны. Никто же не рассматривает объявление о вакансии от работодателя как по¬пытку воров-ства кадров. А ведь по своим задачам и объявление о вакансии, и прямое предложение от хедхантера — одно и то же.

Практика «переманивания» показывает, что примерно от 20 до 40 % вы¬соко¬профессиональных кандидатов отказываются рассматривать предложения о переходе на другую работу. Мастерство хедхантера заключается в умении обнаружить привлека¬тельные стороны в компании заказчика и соответствующие моти¬вы у потенциального кандидата, чтобы соединить обе стороны. А сделать это, когда и заказчик не «прозрачен», и кандидат за¬крыт, очень непросто.

Чтобы стать объектом «охоты», человек должен много вложить в себя: образование, практический профессионализм, соци¬альную и личностную зрелость.

Вузы (бизнес-школы) дают знания, но не дают умений. А умения — это главная ценность специалиста. Хотя иногда объектом «охоты» становятся люди именно со знаниями: кандидаты и доктора наук, эксперты в какой-либо области. Иногда — потому что в процессе роста ученые, эксперты пишут статьи, выступают на конференци¬ях и т. д. — ведут публичную деятельность. Их можно заметить и пригласить на работу самостоятельно, без привлечения хедхантеров. Но и профессиональным посредникам есть что тут делать. Есть иностранные executive search-компании, у которых в базе данных содержатся все российские кандидаты и доктора наук по химии и биологии. Подбор этих специалистов заказывают фармацевтические, биотехнологические, химические компании.

Другое дело профессионалы-практики: руководители производства, главные технологи, ведущие конструкторы, IT-директора, финансо¬вые ди-ректора и главбухи... и, конечно, менеджеры всех уровней.

Обычно этапы становления профессионализма специалиста таковы:

От момента окончания вуза до полугода — новичок, который толь-ко адаптируется в профессии и бизнесе.

От полугода до полутора лет — молодой специалист. Набирается опыта. Очень хорошо, если работает под руководством или на¬блюдением профессионального наставника.

1,5—3 года — специалист. Основные годы профессионализации, когда человек вбирает тонкости профессии и может начать по¬казывать хорошие результаты.

3—5 лет — зрелый специалист. Хорошо ориентируется на своем участке. Может быть выдвинут в руководители. Это уровень, на котором специалист может заинтересовать хедхантера.

Больше 5—7 лет — «звезда». При хороших способностях и постоян-ной работе над своим профессионализмом специалист может дорасти до уровня «звезды», т. е. показывать результаты значи¬тельно выше среднего. Тогда он становится объектом «охоты».

Технология рекрутинга хорошо работает при поиске специалистов с зарплатами в интервале 400—800 долларов (регионы — $300— 600). При подборе в интервале $800—1200 появляется напря¬жение. При зарплате специалиста более $1500 полноценно за¬крыть позицию технологией рекрутинга крайне сложно. Желаю¬щих на такую зарплату может быть много, но вот их соответст¬вие поставленной задаче...

Может показаться, что в регионах найти специалиста на зарплату выше $1000 вообще легко, потому что таких зарплат там мало. На самом деле не так. Поток резюме на вакансию с высокой зар¬платой в регионе создать легко, только специалистов нужного уровня там еще меньше, чем в Москве, — расти не под кем, нет соответствующих предприятий и позиций. Чаще всего прихо¬дится находить кандидата из другого региона.

Затраты на подбор такого специалиста силами менеджеров по пер-соналу и упущенная выгода будут у работодателя существенно выше, чем при обращении в хантинговую компанию. Если спе¬циалист будет найден самостоятельно и принят на работу, ско¬рее всего в течение 2—6 месяцев наступит разочарование.

Одна из фирм, торгующая строительными инструментами и имею-щая представительства в 23 регионах, например, меняет четырех из пяти найденных самостоятельно руководителей ре¬гиональных представительств в течение полугода.

Очень часто заказчик формулирует задание так: «Приводите к нам лучших!» Но что такое «лучший»?

Работающее определение: хороший сотрудник тот, кто справляет¬ся со своими обязанностями на данном рабочем месте. Такой подход позволяет не делать ставку на формальные критерии - пол, возраст, образование, диплом, в каких компаниях работал и т. д. Он позволяет подбирать ключевых специалистов «под задачу» по всей должностной шкале — от низших до высших,

Но все же можно выделить две группы кандидатов, которые от-носятся к «лучшим», на которых идет «охота» хедхантеров.

1-я группа. Специалисты:

— добивались в своей деятельности высоких, желательных для заказ-чика результатов, мотивированы на работу (трудоголики);

— достигали результатов, близких к желаемым, мотивированы на работу, на затрату усилий в собственном обучении.

2-я группа. Менеджеры:

— имеют опыт организации с нуля прибыльного подразделения, компании. Их называют стартапер (startup), менеджер проекта;

— есть опыт, умения, готовность к захвату сегмента, доли рынка.

Такие менеджеры — гордость, "золотой запас» российского бизнеса. Они нужны и а малых и в крупных компаниях. Но есть подводные камни при поиске и таких менеджеров.

Как правило, это российские топ-менеджеры, совершившие в недав-нем прошлом «большой прорыв» — построили часть или полно¬стью бизнес. Но конкуренты не стоят на месте, и надо продолжать борьбу. А некоторые из них хотели бы иметь еще более высокооп¬лачиваемую работу — как показатель заслуг, но с меньшими еже¬дневными усилиями или меньшей ответственностью.

Другая группа — российские менеджеры иностранных компаний, ко-торые привыкли к операционному управлению с достаточным фи-нансированием. Когда их переманивают на более высокие посты в россий-ские компании — на должности гендиректора или руково¬дителя целого направления со всеми «прелестями» отечествен¬ных компаний: недостаток финансов, родственники владельцев, нечеткое оперативное управление, владелец, не отошедший от позиции «главного менеджера», — они не справляются из-за от¬сутствия опыта или слабой личной мотивации.

В каждой компании существует ключевое подразделение, и, может быть, не одно. От него зависит успех компании на рынке. Это мо¬жет быть конструкторский отдел и производство в производствен¬ной фирме, марке-тинговое подразделение, клиентский отдел, всегда — отдел продаж. От профессионализма их менеджеров за¬висит итоговый результат.

Поэтому можно говорить о ключевых специалистах и менеджерах как объектах «охоты» хедхантеров. Термин «ключевой», может быть, и не совсем точный, но любой руководитель знает у себя в компании ключевые позиции. Позиции, от которых зависит само существование компании.

Как, с точки зрения работодателей, выглядит идеальный молодой специалист? Консультанты в сфере кадрово¬го менеджмента суммировали пожелания руководителей российских ком¬паний. Вот список ключевых качеств, полученный в итоге:

► аналитические способности и умение работать с информацией;

► организаторские и лидерские качества, харизма;

► целеустремленность, настойчивость;

► исполнительность, ответственность, пунктуальность;

► инициативность и творческие способности;

► стрессоустоичивость и конструктивность мышления;

► умение работать в команде;

► знание иностранных языков;

► здоровая амбициозность, не идущая вразрез с интересами фирмы, лояльность.

2. Предмет и объект труда. Организация труда в системе управления производственно-хозяйственной деятельностью. Научные и практические подходы к организации труда как системе эффективного использования трудовых ресурсов предприятия.

Предмет труда — это то, на что направлен труд человека. Предмет труда и является чаще всего предметом профессиональной деятельности в различных областях жизни. И поскольку профессий в мире огромное множество, то и предметов труда большое разнообразие. Так, предметами труда профессионалов могут быть: природные явления, процессы, совершающиеся во взаимодействии человека с живой и неживой природой, а также сами люди, которых лечат, обучают, воспитывают, обслуживают, развлекают; самые разнообразные технические устройства; вещественные предметы, материалы, энергия; знаковые системы и процессы взаимодействия человека с ними; всевозможные художественные образы — литературы, живописи, графики, скульптуры, музыки и т.д. Все эти предметы труда составляют пять признаков: человек, техника, природа, знаковая система, художественный образ.

Обратите внимание: каждый специалист в ходе своей трудовой деятельности взаимодействует, как правило, с несколькими предметами труда. Однако только один из них является ведущим, основным. Например, в профессиональной деятельности программиста основной вид труда — составление программы для ЭВМ, т. е. особой системы команд, записанной в определенной логической последовательности в соответствии с простыми арифметическими действиями на специальном математическом языке. Главным предметом труда программиста является знаковая система (знак).

Под объектом труда понимается "конкретный трудовой процесс, нормативно заданный, включающий предмет, средства (орудия), цели и задачи труда, а также правила исполнения работы (технология трудового процесса) и условия ее организации (социально-психологические, микроклиматические, управление: нормирование, планирование и контроль)"

Под организацией труда обычно понимают форму, способы и порядок соединения живого и овеществленного труда (человек — оборудование, машины, инструмент). Организация труда основывается на таких ключевых элементах, как рабочее место, разделение труда и его кооперация, распределение работы и контроль. Последний элемент означает, что применяются экономические рычаги, социальные санкции и юридические нормы.

Добиться повышения производительности труда можно за счет:

а) снижения трудоемкости продукции, т.е. сокращения затрат труда на ее производство путем внедрения мероприятий НТП, комплексной механизации и автоматизации производства, замены устаревшего оборудования более прогрессивным, сокращение потерь рабочего времени и других в соответствии с планом организационно-технических мероприятий;

б) более полного использования производственной мощности предприятия, так как при наращивании объемов производства увеличивается только переменная часть затрат рабочего времени, а постоянная остается без изменения. В результате затраты времени на выпуск единицы продукции уменьшаются.

Ведущим показателем плана по труду является производительность труда. Она измеряется количеством продукции, произведенной работником в единицу времени (час, смену, месяц, год), или количеством времени, затраченным на производство единицы продукции.

На рост производительности труда оказывают влияние многообразные технико-экономические факторы, которые принято сводить в следующие четыре группы:

• повышение технического уровня производства

• совершенствование управления, организации производства и труда

• изменение объема и структуры производства

• отраслевые факторы

В основном производстве металлургии производительность труда исчисляется на одного работника и одного рабочего за месяц, квартал или год. В отрасли применяют различные методы измерения производительности труда - натуральный, учетных единиц, нормативов рабочего времени и стоимостной. Разнообразие способов измерения производительности труда определяется применяемыми способами измерения объема производства.

Для метода натурального учета производительности труда характерен учет и планирование объема производства в натуральных единицах (тоннах, метрах, штуках). Применение этого метода оправдано лишь при массовом производстве продукции одинаковой трудоемкости. Такие условия в металлургических цехах встречаются редко.

Значительно чаще прибегают к методу учетных единиц, при котором разнородную продукцию приводят к одному основному виду. Для этого пользуются переводными коэффициентами, устанавливаемыми по соотношению производительности основных агрегатов при выпуске разнородной продукции.

Хотя переводные коэффициенты и не отражают полную трудоемкость производства различной продукции (не учитывают затраты труда на прочих участках, на пример в отделке прокатных цехов), они помогают, точнее, учитывать и планировать производительность труда.

В официальной статистической отчетности метод учетных единиц принимается лишь для доменных цехов, в сталеплавильных и прокатных пользуются методом натурального учета. Это объясняется тем, что единые переводные коэффициенты применяются только в доменном производстве, в остальных - заводские коэффициенты. При планировании, учете и анализе производительность труда во всех основных цехах широко используется метод учетных единиц.

Метод нормативного рабочего времени предусматривает определение для каждого вида продукции норматива трудоемкости, включающего затраты труда на всех участках производства. Делением величины трудоемкости продукции (в нормо-часах) на среднесписочное число работников определяют показатель производительности труда - выработку продукции в нормированном времени на одного работника в единицу времени. Сопоставление этого показателя по плану и отчету или за смежные периоды (месяцы, кварталы, годы) позволяет выявить изменение производительности труда.

Этот метод имеет несомненные достоинства, но его применение ограничивается рамками завода или отдельного цеха из-за трудности разработки нормативов для всех предприятий черной металлургии.

С целью определения производительности труда по всему предприятию, объединению черной металлургии и промышленности в целом используется стоимостной метод.

Основной плановый и отчетный стоимостной показатель производительности труда - объем чистой продукции в расчете на одного среднесписочного работника промышленно-производственного персонала в плановом году в процентах к базисному году.

Для оценки соотношения рассчитывают коэффициент опережения темпов роста производительности труда над темпами роста средней заработной платы, а также прирост средней заработной платы на 1 % прироста производительности труда.

Коэффициент опережения представляет собой соотношение индексов производительности труда и средней заработной платы.

К_оп.пл. = IW / I_ср.зп. , (2.1)

где IW – индекс производительности труда

I_ср.зп. – индекс средней заработной платы.

Показатель прироста заработной платы на 1% прироста производительности труда определяется отношением темпов прироста заработной платы к темпам прироста производительности труда.

К факторам роста производительности труда относятся:

• Повышение технического уровня производства: внедрение новой техники, технологии, механизации и автоматизации производственных процессов, улучшение использования сырья, материалов, топлива, энергии, повышение качества продукции.

• Совершенствование управления, организации производства и труда: повышение норм выработки и норм обслуживания, сокращению потерь рабочего времени, внедрение мероприятий по НОТ.

• Изменение объема и структуры производства: определение относительного изменения численности трудящихся в связи с изменением объема производства, доли отдельных видов продукции или производств, доли покупных полуфабрикатов и кооперированных поставок.

Отраслевые факторы включают изменение горно-геологических условий и способов добычи полезных ископаемых; изменение физико-химических свойств перерабатываемого сырья; изменение рабочего периода в сезонных отраслях. Число факторов внутри групп и их содержание могут изменяться в зависимости от того или иного фактора для конкретного вида производства.