1.3. Цели и задачи менеджера

Специфика решаемых менеджером задач предполагает преимущественно ум­ственный, творческий характер управленческого труда.

Цель менеджеров – сделать человеческие, финансовые, физические ресурсы максималь­но продуктивными. У них особый предмет труда – информация, пре­образуя которую они принимают решения, необходимые для изме­нения состояния управляемого объекта. Поэтому в качестве орудий труда менеджеров выступают прежде всего средства работы с инфор­мацией. Результат же их деятельности оценивается по достижению поставленных целей. Есть пять базовых операций в работе каждого менеджера, какой бы областью он ни занимался. Их результатом яв­ляется интеграция ресурсов для поддержания жизнеспособности и роста организации.

Менеджер, во-первых, устанавливает цели. Он определяет задачи в каждой группе целей. Он решает, что должно быть сделано, чтобы достичь этих целей. Он делает их эффективными, сообщая их другим людям, чья работа нужна, чтобы их достичь

Во-вторых, менеджер организует. Он анализирует виды деятельно­сти, решения, отношения, потребные для выполнения целей. Он разделяет их на управляемые совокупности, а эти совокупности – на управляемые трудовые задачи. Он группирует эти совокупности и за­дачи в организационную структуру. Он выбирает людей для управле­ния этими совокупностями и для решения задач, которые нужно выполнить.

В-третьих, менеджер поддерживает мотивацию и коммуникацию. Он составляет команду из людей, ответственных за различные участки деятельности. Он делает это с помощью специфических приемов, через кадровые решения об оплате, назначениях, повышениях и че­рез множество разнообразных решений, определяющих так называе­мое «качество трудовой жизни», вовсе не сводящееся ни к зарплате, ни к условиям труда в нашем обычном понимании. И он делает это, поддерживая постоянную коммуникацию со своими подчиненными, начальниками и коллегами.

Четвертый элемент в работе менеджера – измерение. Он устанав­ливает единицы измерения – наиболее важные для успеха организа­ции. Он добивается, чтобы у каждого человека были показатели, сфо­кусированные на работе всей организации и в то же время на работе данного индивида и помогали ему ее делать. Он анализирует, оцени­вает и интерпретирует результаты. Как и во всех других областях ра­боты, он сообщает о них своему руководству, подчиненным и колле­гам.

Наконец, в-пятых, он способствует росту людей, включая себя са­мого. Упомянутые качества трудовой жизни в одной из возможных интерпретаций представляют собой как раз совокупность условий, способствующих росту членов организации.

Все эти операции могут быть разделены на категории работ, каж­дая из которых требует специфических качеств и квалификации.

1.4. Роли и функции руководителя.

Роли менеджера.

Касаясь содержания работы менеджера, Минцберг в своей книге «Природа управленче­ского труда» находит одну общую черту управленческой работы – роли руководителя. Роль, по его определению, является набором определенных поведенческих правил, соответст­вующих конкретному учреждению или конкретной должности. Точно так же, как герои в пьесе имеют свои роли, которые заставляют их вести себя определенным образом, менеджеры занимают определенные должности в качестве руководителей определенных организационных подразделений, и именно это определяет их служебное поведение. Отдельная личность может влиять на характер исполнения роли, но не на ее содержание. Так, актеры, менеджеры и другие играют заранее предопределенные роли, хотя как личности могут давать собственную интерпрета­цию этих ролей.

В своих работах Минцберг выделяет 10 ролей, которые, по его мнению, при­нимают на себя руководители в различные периоды и в разной степени. Он клас­сифицирует их в рамках трех крупных категорий: межличностные роли, инфор­мационные роли и роли по принятию решений (табл. 1).

Таблица 1. Десять управленческих ролей по определению Минцберга

Роль	Описание	Характер деятельности (по материалам обследования работы руководителей)
Межличностные роли
1. Главный руководитель	Символический глава, в обязанности которого входит выполнение обычных обязанностей правового или социального характера	Церемониалы, действия, обязываемые положением, ходатайства
2. Лидер	Ответственный за мотивацию и активизацию подчиненных, ответственный за набор, подготовку работников и связанные с этим обязанности	Фактически все управленческие действия с участием подчиненных
3. Связующее звено	Обеспечивает работу саморазвивающейся сети внешних контактов и источников информации, которые предоставляют информацию и оказывают услуги	Переписка, участие в совещаниях на стороне, другая работа с внешними организациями и лицами
Информационные роли
4. Приемник информации	Разыскивает и получает разнообразную информацию (в основном текущую) специализированного характера, которую, понимая организацию и внешние условия, успешно использует в интересах своего дела; выступает как нервный центр внешней и внутренней информации, поступающей в организацию	Обработка всей почты, осуществление контактов, связанных преимущественно с получением информации [периодические издания, ознакомительные поездки)
5. Распространитель информации	Передает информацию, полученную из внешних источников или от других подчиненных, членам организации; часть этой информации носит чисто фактический характер, другая требует интерпретации отдельных фактов для формирования взглядов организации	Рассылка почты по организациям с целью получения информации, вербальные контакты для передачи информации подчиненным [обзоры, беседы)
6. Представитель	Передает информацию для внешних контактов организации относительно планов, политики, действий, результатов работы организации, выступает как эксперт по вопросам данной отрасли	Участие в заседаниях, обращение через почту, устные выступления, включая передачу информации во внешние организации и другим лицам
Роли, связанные с принятием решений
7. Предприниматель	Изыскивает возможности внутри самой организации и за ее пределами, разрабатывает и запускает «проекты по совершенствованию», приносящие изменения, контролирует разработку определенных проектов	Участие в заседаниях с обсуждением стратегии, обзоры ситуации, включающие инициирование или разработку проектов усовершенствования деятельности
8. Устранитель нарушений	Отвечает за корректировочные действия, когда организация оказывается перед необходимостью важных и неожиданных нарушений	Обсуждение стратегических и текущих вопросов, включая проблемы и кризисы
9. Распределитель ресурсов	Ответственный за распределение всевозможных ресурсов организации, что фактически сводится к принятию или одобрению всех значительных решений в организации	Составление графиков, запросы полномочий, всякие действия, связанные с составлением и выполнением бюджетов, программирование работы подчиненных
10. Переговорщик	Ответственный за представительство организации на всех значительных и важных переговорах	Ведение переговоров

Как указывает Минц­берг, роли не могут быть независимы одна от другой. Наоборот, они взаимозависимы и взаимодействуют для создания единого целого. Все эти 10 ролей, взятые вместе, опреде­ляют объем и содержание работы менеджера независимо от характера конкретной организации.

Управленческие функции.

Не все авторы согласны с Минцбергом в части его определений и классификаций. Не существует такого описания работы менеджера, которое устраивало бы всех в отношении содержа­ния, ролей и функций управленческого труда.

Так некоторые авторы представляют деятельность менеджера как коммутирование информации, представляя руководителя нервным центром организации, выполняющего следующие функции (см.: Рис. 5). Рисунок 5 дает один из вариантов трактовки функ­ций руководителя.

Руководитель принимает информацию	От внешних источников
	От внутренних источников
Руководитель передает информацию	Подчиненным
	Во внешнюю среду

Рис. 5. Руководитель как система обработки информации

Однако широкое распространение получила точка зрения, что существует при­менимый к любой организации процесс управления, заключающийся в реализации функций, которые должен выполнять всякий руководитель. В настоящее время в управленческой литературе существует тенденция рассматривать управление как реализацию функций. Можно сказать, что нет единого мнения и по вопросу о том, что это за управ­ленческие функции, однако чаще всего эти разногласия объясняются различиями семантического характера. Большинство экспертов в области управления прини­мают следующее определение: управление – это процесс планирования, организации, мотивации и контроля, необходимый для того, чтобы сформулировать и достичь целей организации.

Очень важно, чтобы понять суть этих функций и то, как они взаимодействуют между собой, формируя единый процесс, т.е. непрерывную цепь взаимосвязанных действий.