Кайдзен

Поддержание

Рисунок – Японское понимание распределения рабочих функций

Инновация

Поддержание

Рисунок – Западное понимание распределения рабочих функций

Таблица – Иерархия вовлеченности персонала в кайдзен

Высший менеджмент	Менеджеры среднего звена и персонал	Мастера	Рабочие
Неукоснительно внедряют кайдзен как корпоративную стратегию	Развертывают и реализуют цели кайдзен, которые определены высшим менеджментом через развертывание политики и межфункциональный менеджмент	Используют кайдзен в функциональных ролях	Занимаются кайдзен, подавая предложения и участвуя в работе малых групп
Обеспечивают поддержку и руководство кайдзен, распределяя ресурсы	Используют кайдзен в собственной деятельности	Разрабатывают планы для кайдзен и руководят рабочими	Соблюдают дисциплину на участке
Определяют политику кайдзен через развертывание политики и аудиты	Устанавливают, поддерживают и совершенствуют стандарты	Поддерживают обмен информацией между рабочими и их высокий моральный дух	Постоянно самосовершенствуются, приобретая навыки решения проблем
Строят системы, процедуры и структуры, способствующие кайдзен	Формируют у сотрудников кайдзен-мышление через интенсивные программы обучения	Поддерживают действия малых групп (таких, как кружки контроля качества) и систему подачи индивидуальных предложений	Совершенствуют свои навыки и показатели работы через взаимное обучение
	Помогают сотрудникам развить навыки и освоить инструменты решения проблем	Следят за дисциплиной на участке
		Вносят предложения по кайдзен

Современная деловая среда выдвигает новые и разнообразные требования к системе управленческого контроля, используемые компанией. В 1990-х годах критика традиционной системы управленческого контроля всё усиливалась, и ниже приводятся основные критические замечания в её адрес. Считая, что традиционной системе управленческого контроля присущи такие недостатки.

• Недостоверность информации для принятия решения. Информация об издержках, объеме продаж и рентабельности составляет основу для принятия решений менеджерами. Традиционные финансовые показатели отражают результаты деятельности в предшествующие периоды. Информация такого рода можете привести к принятию решений, не отвечающих стратегическим целям

[Goldenberg & Hoffecker, 1994].

• Неспособность учитывать современные требования организации бизнеса и стратегии компании. Задачи финансового контроля противоречат задачам стратегического планирования. Например, на основе данных финансового контроля могут принять решения о сокращении затрат на исследования и разработки, подготовку персонала, отмене эмиссии акций, отложить решения об инвестировании средств. Таким образом, основная проблема заключается в согласовании долгосрочных и краткосрочных целей [Peters, 1987].

• Опора на информацию, полученную в системе бухгалтерского учета. Управленческий контроль осуществляется на основе данных бухгалтерского учета, который ведется в соответствии с законодательно установленными требованиями. Акционеры же хотят постоянно получать информацию о ходе дел компании с тем, чтобы сравнивать альтернативные варианты капиталовложений. Одни только финансовые показатели не дают полной и адекватной картины развития бизнеса [Johnson & Kaplan, 1987].

• Недостоверность информации о распределении затрат и контроле за инвестициями. Традиционно контроль затрат не включал анализ причин возникновения затрат, он просто регистрировал их сумму и место возникновения. Традиционный принцип распределения затрат, когда косвенные затраты распределяются пропорционально прямым, в настоящий момент устарел. Взаимосвязь между прямыми и косвенными затратами изменилась в результате роста расходов на исследования и разработки, синергического эффекта, упрощения схем производственных процессов и т.п. Производство различных видов продуктов на тех же или частично, совпадающих технологических линиях затрудняет расчет рентабельности каждого отдельного изделия. Более того, зачастую просто нельзя определить полную стоимость разработки продукта в долгосрочном аспекте. Необходимо разработать новый метод распределения затрат, отличный от традиционных методов списания накладных расходов, таких как метод АВС [Johnson & Kaplan, 1987].

• Предоставление работникам лишь обрывочной информации. Финансовые показатели мало о чем говорят большей части сотрудников компании, поэтому им трудно уловить связь между результатами своего труда и цифрами в квартальных и ежемесячных финансовых отчетах. Финансовые показатели слишком сложны для понимания и препятствуют принятию быстрых мер в случае необходимости [Shank & Govindarajan, 1993].

• Недостаточное внимание к деловой среде, в которой функционирует компания. Традиционная система финансовых показателей не отражает возможного поведения потребителей и конкурентов в будущем, а следовательно, не может предупредить о возможных изменениях в отрасли и деловой среде. Ключевые финансовые показатели, используемые в большинстве таких систем, ориентированы скорее на внутренние проблемы компании, чем на внешние. Они предназначены для сравнения текущих показателей с предшествующими периодами на основе нормативов, разработанных для внутреннего употребления. На их основе трудно провести объективное сравнение компании с ее основными конкурентами, хотя такой анализ не менее важен, чем анализ реализации поставленных целей.

• Ориентация на текущие результаты деятельности. Лидеры рынка в настоящее время отдают предпочтение ежемесячным и квартальным отчетам, что приводит к принятию краткосрочных инвестиционных решений. Кроме того, ориентация на краткосрочную перспективу подталкивает менеджеров к манипулированию финансовыми показателями для приукрашивания текущего состояния компании, а в результате принимаются ошибочные управленческие решения [Smith, 1992].

Современный этап развития российской экономики обусловлен стратегическим курсом на кардинальное ускорение социально-экономического развития, качественное преобразование всех сторон жизни общества. Среднесрочная программа социально-экономического развития Российской Федерации при определении ключевых направлений деятельности Правительства РФ основным условием достижения стратегических целей определяет обеспечение неуклонного роста конкурентоспособности России, за счет конкурентоспособности человека, конкурентоспособности бизнеса и конкурентоспособности государства.

В широком смысле под устойчивым развитием предприятия будем понимать распространенное определение этого понятия, данное в докладе Международной комиссии по окружающей среде и развитию (МКОСР) «Наше общее будущее»: «Устойчивое развитие ─ это такое развитие, которое удовлетворяет потребности настоящего времени, но не ставит под угрозу способность будущих поколений удовлетворять их собственные потребности».[16] В узком смысле устойчивое развитие предприятия - это постоянное наращение потенциала конкурентоспособности, определяемое уровнем его инновационной активности на базе качественного использования интеллектуального потенциала предприятия. К инновационно-активным предприятиям относятся те, которые интенсивно занимаются разработкой и внедрением новых или значительно усовершенствованных продуктов и технологических процессов (продукт –инновации, процесс – инновации), а также модернизацией выпускаемых видов изделий и совершенствованием действующих методов производства [23].

Инновационная активность предприятия определяется его научно-техническим развитием, представляющим собой единое, взаимообусловленное, поступательное развитие науки, техники, технологий, роста человеческого капитала. Вопросы совершенствования научной и инновационной деятельности в России отражены в базовых документах в области науки, таких как Гражданский кодекс Российской Федерации, Доктрина развития российской науки, Федеральный закон «О науке и государственной научно-технической политике», Основы политики Российской Федерации в области развития науки и технологий на период до 2010 года и дальнейшую перспективу.

Российские и зарубежные экономисты [12,17, 27 и др.] отмечают, что развитие современной экономики «связано с необходимостью преодоления тейлоризма как бизнес-философии»[25]. Необходимо отметить, что при наличии соответствующих преимуществ, концепции тейлоризма присущи определенные недостатки.

Преимущества и недостатки концепции тейлоризма

Преимущества	Недостатки
Отделение подготовки к выполнению производственных операций от их исполнения.	Ярко выраженное проведение границ между рабочими и администрацией;
Дифференциация процесса труда, закрепление за каждым рабочим, как правило, одной повторяющейся операции.	Невозможность неквалифицированных рабочих участвовать в процессе управления предприятием.
Введение хронометража как средства устранения лишних, неловких приемов работы.	Строгая регламентация функций каждого, сводимая к точному и беспрекословному исполнению норм и директив.
Разработка системы учета и контроля.	Развитие тенденции к чрезмерной интенсификации труда, конфронтация между рабочими и администрацией.
Аппарат функциональных руководителей ¾ мастеров и инструкторов, каждый из которых ведает одной стороной трудовой деятельности рабочего.	Увеличение численности неквалифицированной рабочей силы
Сдельно-дифференциальная система заработной платы. (Оплата по «низкой шкале» при невыполнении норм, по «высокой шкале» ¾ при ее выполнении. Сама норма устанавливалась с помощью хронометража самых лучших, специально тренированных рабочих.).	Жесткое закрепление административной соподчиненности, отторжение работников от ресурсов и от конечных результатов деятельности предприятия.

Анализ преимуществ и недостатков концепции тейлоризма показывает, что ее отношение к человеку, как к орудию производства противоречит современным рыночным условия. Практика показала, что методы управления и регулирования человеческими ресурсами, применяемые в экономике, потеряли свою актуальность. Предприятие, которое желает доминировать на рынке, должно уметь оперативно и в полной мере использовать свой инновационной капитал с целью максимального удовлетворения потребностей и ожиданий заказчика (потребителя). Все исследователи в области инновационного менеджмента отмечают, что основными факторами успеха предприятия являются [27]:

• способность фирмы воспринимать нововведения и, как следствие этого, повышение конкурентоспособности организации;

• «управление знаниями в организации невозможно без равенства людей и уважения их права на выражение индивидуальности» [28];

• развития инновационного потенциала личности, на основе постоянного обучения.

Таким образом, стратегическими факторами экономического роста предприятия становятся научные знания; капитал, доминирующий в процессе деятельности -инновационный; преобладающие активы – нематериальные. Соотношение рыночной и балансовой стоимости бизнеса многих компаний доказывает, что стоимость инновационных ресурсов достаточно велика, причем стоимость нематериальных активов часто выше стоимости материальных. Примером могут служить компании Microsoft (соотношение рыночной и балансовой стоимости в 1997 г. 119 млрд. долларов к 13млрд. долларам) , Intel (120 млрд. долларов к 21 млрд. долларов). В добывающих и обрабатывающих отраслях США доля рынка стоимости компаний, приходящаяся на физические активы снизилась с 62% в 1995 г. до 38% в 1998 г. В 2005 г. в США проводились исследования 500 компаний, доля рынка которых составляет около 70%. Соотношение балансовой и рыночной стоимости этих компаний составляет 1/3,8 [17].