13. Конкурентоспроможність підприємства
- здатність підприємства створювати, виробляти і продавати товари та послуги, цінові й нецінові якості яких привабливіші, ніж в аналогічної продукції конкурентів (з доповіді Всесвітнього економічного форуму)[1].
Конкурентоспроможність фірми може бути визначена як її порівняльна перевага відносно інших фірм цієї ж галузі усередині національної економіки і за її межами. Це означає, що конкурентоспроможність фірми може бути виявлена (оцінена) лише в рамках групи фірм, які належать до однієї галузі, або фірм, що випускають товари-субститути. Конкурентоспроможність підприємства - це його комплексна порівняльна характеристика, яка відбиває ступінь переваг над підприємствами-конкурен-тами по сукупності оціночних показників діяльності на певних ринках, за певний проміжок часу.
Тобто, конкурентоспроможність можна оцінювати шляхом порівняння конкурентних позицій кількох підприємств на певному ринку.
При цьому обов'язковою вимогою є порівнянність оціночних параметрів, а саме:
а) технології,
б) потенційних можливостей обладнання,
в) рівня персоналу,
г) системи управління,
д) рівня інновацій,
е) стану комунікацій,
є) рівня маркетингової політики,
ж) експортно-імпортних можливостей та інших параметрів.
Найважливішими параметрами-характеристиками конкурентоспроможності підприємства, факторами, що впливають на неї є:
Здатність до адаптації в умовах змін зовнішнього середовища. Швидка ж адаптація забезпечується комплексом технічних, технологічних, інтелектуальних, організаційних та економічних характеристик.
Між показниками конкурентоспроможності підприємства і конкурентоспроможності продукції існують:
Взаємозв 'язок і взаємозалежність. Це означає, що конкурентоспроможність продукції суттєво впливає на конкурентоспроможність підприємства, а остання у свою чергу в значній мірі визначає конкурентоспроможність продукції.
Відмінності цих категорій. Ними, зокрема, є: а) конкурентоспроможність продукції визначається для кожного її виду, а конкурентоспроможність підприємства охоплює всю номенклатуру; б) конкурентоспроможність продукції визначається в межах порівняно короткого періоду часу, а конкурентоспроможність підприємства - тривалого; в) рівень конкурентоспроможності підприємства цікавить насамперед його власника з метою визначення доцільності виробництва в даних умовах, а споживача не цікавить. Зате споживача ще й як
цікавить продукція підприємства, її ціна-якість.
В економічній літературі пропонується розрізняти чотири основні рівні конкурентоспроможності підприємства:
Перший рівень - менеджери дбають лише про випуск продукції, на споживача не зважають.
Другий рівень - менеджери прагнуть, щоб продукція підприємства повністю відповідала стандартам, встановленим конкурентами.
Третій рівень - менеджери уже не зважають на стандарти конкурентів, а вже самі потроху стають „законодавцями моди» у галузі.
Четвертий рівень - коли успіх у конкурентній боротьбі забезпечує в першу чергу не виробництво, а управління і підприємство повністю стає „законодавцем моди» на даному ринку.
Конкурентоспроможність підприємства у свою чергу визначає конкурентностійкість підприємства.
Конкурентностійкість підприємства - це стабільність становища на ринку в часі одного виробника щодо іншого, або - це потенційні можливості підприємства з випуску конкурентоспроможної260 продукції.
16. Бенчмаркінг як інструмент визначення конкурентоспроможності підприємства: цілі, принципи та види.
- це метод оцінки ефективності як елемент програми обліку споживчих думок при створенні нового продукту.
Основные цели бенчмаркинга:
Повышение доходности и эффективности.
Ускорение процесса изменений и управление им.
Постановка гибких целей.
Осуществление прорыва в области инноваций.
Создание духа постоянной боевой готовности компании.
Преодоление самодовольства организации.
Расширение ее кругозора.
Осознание достижений мирового класса.
Принятие более обоснованных решений.
Итак, цель бенчмаркинга состоит в том, чтобы на основе исследования надежно установить вероятность успеха предпринимательства. Ядром бенчмаркинга является поиск наилучших стандартов ведения бизнеса для использования организацией-исследователем. Он концентрируется не на простом измерении и сравнении достижений, а на том, как можно улучшить любой заданный процесс путем применения передовых подходов. Бенчмаркинг предполагает, что компания должна быть достаточно скромной для того, чтобы принять, что кто-то другой может быть в чем-то лучше, и достаточно мудрой для того, чтобы пытаться узнать, как догнать и даже превзойти чужие достижения. Бенчмаркинг отражает постоянные усилия организации по совершенствованию и помогает объединить разрозненные улучшения в единую систему управления изменениями. Существуют различные виды бенчмаркинга. Например,
внутренний - сравнение работы подразделений компании.
- конкурентный - сравнение своего предприятия с конкурентами по различным параметрам.
- общий - сравнение компании с непрямыми конкурентами по выбранным параметрам.
- функциональный - сравнение по функциям (продажи, закупки и т. д.).
Общий бенчмаркинг представляет собой сравнение показателей производства и продажи своих продуктов с показателями бизнеса достаточно большого количества продуцентов или продавцов аналогичного продукта. Такое сравнение позволяет наметить четкие направления инвестиционной деятельности. Параметры, используемые для сравнения характеристик продукта, зависят от конкретного вида продукта.
Функциональный бенчмаркинг означает сравнение параметров работы отдельных функций (например, операций, процессов, приемов работ и т.п.) продавца с аналогичными параметрами наиболее лучших предприятий (продавцов), работающих в похожих условиях.
Конкурентный бенчмаркинг рассматривает изделия, услуги, и процессы работы прямых конкурентов организации.
Различают следующие этапы проведения бенчмаркинга на предприятии:
1.Определение объекта бенчмаркинга.
На этом этапе устанавливаются потребности предприятия в изменениях, улучшении; проводится оценка эффективности деятельности предприятия; выделяются изучаются основные операции, влияющие на результат деятельности предприятия, а также способ количественного измерения характеристик; устанавливается на сколько глубоким должен быть бенчмаркинг.
2.Выбор партнера по бенчмаркингу.
Необходимо установить, каким будет бенчмаркинг внешним или внутренним; проводится поиск предприятий, которые являются эталонными; установить контакты с этими предприятиями; сформулировать критерии по которым будет производиться оценка и анализ.
3.Поиск информации.
Необходимо собрать информацию о своем предприятии и партнерах по бенчмаркингу. Для этого используются как первичные так и вторичные данные. Полученная информация, должна быть всесторонне проверена,
4.Анализ.
Последующий анализ позволяет оценить различия в эффективности, выявить причины своего отставания, опыт, который можно использовать у себя.
5. Внедрение.
Разработать план внедрения, процедуры контроля, оценивать и анализировать процесс внедрения. Добиться, чтобы изменяемые процессы достигли наивысшей эффективности
18. Упровадження бенчмаркінгу. Система бенчмаркінгу в організації Впровадження бенчмаркінгу має певні особливості. Насамперед слід пам’ятати, що бенчмаркінг може проводитися на різних рівнях:
> на мікрорівні — це інструмент, який використовується для зміцнення конкурентних позицій підприємства на ринку;
> на мезорівні — здійснюється за чинниками, які характерні для галузі в цілому;
> на макрорівні — зіставляється ефективність державної політи-ки, що впливає на конкурентоспроможність (ціни на основні фактори виробництва, дані, що характеризують інфраструкту-ру, рівень інновацій тощо).
Відповідно до такого розподілу, найбільш поширеними та макси-мально вживаними, на сьогоднішній день є три види бенчмаркінгу: внутрішній, зовнішній та функціональний.
Внутрішній бенчмаркінг — зіставлення характеру та якості робо-ти аналогічних підрозділів у межах компанії протягом певного часу. Це — початковий крок, який підприємству необхідно зробити.
Конкурентний бенчмаркінг — порівняння якості роботи даної компанії з конкурентами на ринку. На практиці таке зіставленняробиться постійно, оскільки є найважливішою частиною стратегії бізнесу.
Галузевий бенчмаркінг — оцінювання позиції компанії в галузі для зіставлення витратних-результативних показників організацій з аналогічним характером виконуваних робіт. Однак варто бути обе-режними при інтерпретації даних, оскільки подібне зіставлення може виявитися некоректним у деяких випадках.
За час існування бенчмаркінгу як інструменту управління ви-роблено стандартну послідовність дій, яка складається з 7 елементів (рис. 10.2) [10, с. 128–129]. При визначенні лідерів можуть врахову-ватись різноманітні фактори та показники. Наприклад, при прове-денні власних досліджень діяльності успішних корпорацій Т. Пітерс
1. Визначення функціональних сфер аналізу
2. Відбір факторів і змінних, що будуть аналізуватися
3. Виявлення лідерів у галузі та за її межами за визначеними вище факторами і змінними
4. Оцінювання значень усіх факторів і показників діяльності лідерів
5. Порівняння показників лідерів з власними показниками для визначення відставання
6. Розроблення програм дій для ліквідації відставання
7. Введення в дію та моніторинг реалізації програм
Рис. 10.2. Послідовність здійснення бенчмаркінгу [11]
Розділ 10. Бенчмаркінг як інструмент вибору стратегічних альтернатив
і Р. Уотермен визначали лідерів у різних галузях за критеріями: дов-гострокового зростання (активів, продаж); довготермінової рента-бельності (продаж і капіталу); рівня новаторства фірм [9, с. 59–60; 14, с. 349–350]. При проведенні бенчмаркінгу досліджується краща практика не лише прямих конкурентів, а й представників з інших сфер [3, с. 41; 6, с. 26].
При впровадженні бенчмаркінгу можна виділити шість етапів.
1. Визначення об’єкта бенчмаркінгу. На цьому етапі встановлю-ються потреби підприємства в змінах, поліпшенні; оцінюється ефек-тивність діяльності підприємства; виділяються та вивчаються осно-вні операції, які впливають на результат діяльності підприємства, а також спосіб кількісного виміру характеристик; встановлюється, на-скільки глибоким повинен бути бенчмаркінг.
Об’єктом може виступати як реальна компанія галузі (підгалузі), наприклад, найближчий конкурент, так і деяка гіпотетична компанія, що втілює середньогалузеві показники або найкращі досягнення галузі. Цілком однакових компаній, які випускають однакову продукцію, не іс-нує. Навіть підприємства з близьким набором випуску, наприклад типо-розмірів труб, можуть значно відрізнятися марками сталі, не говорячи вже про технологію їхнього виробництва (зварні, безшовні, з власної або придбаної на стороні металургійної сировини тощо).
Порівняльний аналіз фінансових і технологічних коефіцієнтів на-віть близьких за профілем компаній може дати не цілком коректний результат через відмінності в номенклатурі виробів і, як наслідок, у собівартості одиниці продукції, витратах сировини, енергії, фондо-ємності, прибуток на активи (довгострокові, сумарні) тощо. Точнішу картину дає зіставлення не з реальною, а гіпотетичною компанією цілком аналогічного галузевого профілю, побудоване на середньозва-жених даних (сумарних і за чинниками) про витрати на виробництво одиниці конкретного виду продукції. Часто така гіпотетична компа-нія називається енергетичною моделлю для порівняльного аналізу.
Щоб запобігти напливу надлишкових даних, варто підготувати анкетування, що включає вимоги до інформації. Найціннші дані час-то купуються в ході безпосереднього обміну інформацією з організа-ціями, що визнають взаємні вигоди від обміну передовим досвідом. Конкуренти не обмінюються інформацією безпосередньо — можна використати дані комерційних і торгових асоціацій, а також обсте-жень, проведених незалежними організаціями.На практиці обмін інформацією між конкурентами означає надан-ня найкращих, найгірших і середніх показників ефективності роботи компанії в галузі. В Україні, де бенчмаркінг перебуває ще на досить низькому рівні, прямий обмін інформацією навряд чи можливий. Од-нак за наявності прямих контактів між директорами організацій, що не є конкурентами, можливий прямий обмін інформацією.
2. Вибір партнера за бенчмаркінгом (порівняльні компанії). Необ-хідно встановити, яким буде бенчмаркінг — зовнішнім чи внутріш-нім; проводиться пошук підприємств, що є еталонними; встановити контакти з цими організаціями, сформулювати критерії для оціню-вання та аналізу.
3. Визначення методів збирання інформації та пошук інформації. Необхідно зібрати інформацію про власну організацію та організації партнерів по бенчмаркінгу. Для цього використовуються як первин-ні, так і вторинні дані. Отримана інформація повинна бути всесто-ронньо перевірена.
4. Аналіз. Отримана інформація класифікується, систематизуєть-ся. Вибирається метод аналізу. Оцінюється ступінь досягнення цілі та чинники, які визначають результат.
5. Впровадження. Розробити план впровадження, процедури
конт ролю, оцінки й аналізу процесу впровадження. Домогтися, щоб
змінювані процеси досягли найвищої ефективності.
6. Нова оцінка об’єкта бенчмаркінгу. Постійне порівняння бажаних змін і результатів бізнесу зі створеною еталонною моделлю власної організації бізнесу. На основі отриманого — створення і підтримка
системи безупинних покращень результативності бізнесу. Порівняння відбувається на корпоративному, процесному рівнях і рівні видів
діяльності.
19. Стратегічна група конкурентів — це певна кількість підприємств, які посідають близькі позиції на ринку та конкурують між собою на основі одних і тих самих конкурентних переваг і однаковими методами.
Підприємства опиняються в одній і тій самій стратегічній групі, якщо вони відповідають принаймні одній із зазначених вимог [78]:
· близька структура асортименту продукції;
· використання однієї системи розподілу;
· однакові тип і ступінь вертикальної інтеграції;
· пропонування покупцям аналогічних послуг і технічної допомоги в експлуатації;
· спрямованість на одних і тих самих замовників;
· задоволення попиту покупців, що потребують однакових особливостей у виробах;
· використання одних і тих самих прийомів реклами у засобах масової інформації;
· застосування ідентичних технологічних підходів до виготовлення та обслуговування продуктів (або надання послуг);
· робота в одному інтервалі параметрів «ціна — якість»;
· наявність ідентичних стратегічних орієнтирів та механізмів їх досягнення;
· однакова поведінка на ринку.
Чим ближчими є параметри у підприємств-конкурентів, частіше зустрічаються ті самі конкурентні переваги, тим ретельніше слід вивчати їхню діяльність, оскільки саме вони є основними конкурентами, що входять до однієї стратегічної групи.
Різні галузі можуть мати різну кількість стратегічних груп. Важливо чітко визначити необхідні параметри для характеристики стратегічних груп галузі, які б відбивали специфічні характеристики підприємств певної галузі загалом і відмінності однієї стратегічної групи від іншої в межах галузі. Такими характеристиками можуть бути фактори конкурентоспроможності, згідно з якими треба аналізувати галузі та формувати стратегічні групи.
Аналіз стратегічних груп виконується за допомогою так званих «карт стратегічних груп галузі» в такій послідовності:
1. Обирають найсуттєвіші характеристики продуктів або підприємств галузі (згідно з метою аналізу). Виокремлюють два з них.
2. Складають матрицю-карту з цими двома характеристиками. Важливо, щоб вони не корелювали одна з одною.
3. Розраховують обрані характеристики за продуктом або підприємством, після чого продукти або підприємства розміщують на «карті».
4. Об’єкти, що опинились близько один до одного, об’єднують в одну стратегічну групу.
-
Навколо кожної стратегічної групи малюють коло. Доцільно, щоб загальний обсяг продажу підприємств стратегічної групи в галузі був пропорційний до радіуса кола (рис. 4.7).
21. М.Портер вважає, що конкурентноздатність країни варто розглядати через призму міжнародної конкурентноздатності не окремих її фірм, а кластерів - об'єднань фірм різних галузей, причому, принципове значення має здатність цих кластерів ефективно використати внутрішні ресурси. М. Портер дійшов висновку, що найбільш конкурентноздатні транснаціональні компанії зазвичай не розкидані безсистемно по різних країнах, а мають тенденцію концентруватися в одній країні, а іноді навіть в одному регіоні країни. Пояснення цього явища полягає в наступному, одна або кілька фірм, досягаючи конкурентноздатності на світовому ринку, поширює свій позитивний вплив на найближче оточення: постачальників, споживачів і конкурентів .
23. Формулювання стратегій розглядається як один із суттєвих ком-понентів системи стратегічного управління і передбачає визначення особливостей процесу створення окремих стратегій та «стратегічного набору». Враховуючи, що стратегія — це спосіб досягнення результату, сформульованого у вигляді мети, можна стверджувати, що формулювання стратегій є процесом, у ході якого кері-вники встановлюють місію, формують систему цілей, обирають стратегії, а також визначають усі складові (компоненти) процесу стратегічного управління [52].
Залежно від ступеня усвідомленості цілей, задач і необхідних ре-зультатів діяльності підприємства, а також знань щодо специфіки функціонування об’єкта управління можна виокремити кілька спо-собів (методів) встановлення стратегій (рис.4.1).
вісь А – А характеризує відповіді на запитання «Що треба було б зробити?»;
вісь Б – Б — «Як саме треба було діяти?»;
Кожен із зазначених підходів має особливості: І — ситуація, ко-ли наперед невідомо, що і як треба зробити, але є інтуїтивне відчут-тя необхідності змін. За таких умов суттєву роль відіграють досвід і знання керівників; ІІ — ситуація, коли відомо, що робити, але неві-домо як. Тут застосовується метод «проб і помилок, експерименту», який потребує участі висококваліфікованих експертів; ІІІ — в оцінці ситуації, визначенні напрямків розвитку немає спільної згоди, але в наявності — володіння науково-методичним та прикладним інстру-ментарієм досягнення цілей. Основну увагу треба приділяти досяг-ненню згоди; IV — для оцінки ситуації, визначення цілей і способів їхнього досягнення, застосовується весь інструментарій ЕММ, сис-темного аналізу, планування, підтримки, контролю тощо. Передба-чається залучення спеціалістів різного фаху, відпрацювання конкретних процедур і взаємовідносин. Кожен з цих підходів застосовується залежно від ситуації та рів-ня підготовленості керівників підприємства до стратегічної діяльно-сті, а сприяє формуванню більш чи менш обгрунтованої стратегії.
На можливості використання різних підходів щодо розробки стратегій наголошував Г. Мінцберг [42]. Він описує три основних моделі: «планову» — стратегія розробляється, виконується та оцінюється у плановому режимі із залученням спеціального штату висококвалі-фікованих фахівців, які за допомогою різних моделей і методів ви-значають можливі результати і знаходять найефективніший шлях досягнення цілей;
«підприємницьку» — використовуються більш неформальні мето-ди побудови стратегій, що базуються на особистому досвіді керівни-ка-підприємця, його знаннях щодо логіки функціонування галузі; ці чинники використовуються для формування «бачення» майбутнього бізнесу, яке враховується потім у планах, проектах і програмах;
«навчання на досвіді» — використовується в умовах нестабільного середовища; головне тут — урахування зовнішніх імпульсів і можливості перегляду встановлених стратегій, при чому процес розробки та коригування стратегій може бути дещо спонтанним, слабо контрольованим; велику роль відіграє керівник – підприємець.
Зазначені моделі акцентують увагу на підприємницькому підході до процесу планування, що відрізняє процес розробки цілей в умо-вах довгострокового планування (формальний, раціоналістичний процес) від стратегічного (і застосуванням широкого спектра фор-мальних і неформальних методів). У сучасній теорії стратегічного управління є прихильники різних підходів, які виступають з різкою критикою протилежних поглядів.
Їх можна поділити на дві групи:
«раціоналістичну» — пропагує підхід, який базується на плано-вому прийнятті рішень і зумовлює виникнення альтернативних структур (однієї чи більше) «стратегічної підсистеми» підприємства;
«поведінкову» — пропагує підхід, який використовує методи іде-нтифікації системних норм поведінки, що діють в організації; голо-вне при цьому — швидка реакція на проблеми, що виникають згідно з критеріями, прийнятними для встановлених відносин.
Узагалі важко переоцінити роль керівника та вищого управлінсь-кого персоналу в розробці стратегій. Так, залежно від участі керів-ника та виконавців А. Томпсон розрізняє такі підходи [52, c. 54 – 55].
1. Одноосібний підхід. У цьому разі керівник є головним страте-гом–архітектором, який має вирішальний голос при аналізі, форму-ванні альтернатив і визначенні основних стратегій. Це не означає, що він працює один, але керівник — остання інстанція в прийнятті стратегічних рішень.
2. Підхід, побудований на делегуванні. Керівник делегує майже весь обсяг робіт підлеглим, найчастіше — спеціальним плановим чи іншим ланкам. Керівник зводить процес визначення стратегії до ро-боти «однієї з-поміж інших», не більш важливих за планування по-точних робіт. Результатом може бути написання планів, яких ніхто ніколи не виконуватиме. Проводячи наради з плановими ланками, керівник потрапляє у пастку «відриву від виконавців», оскільки тільки за їхньої участі можна сформувати дієвий стратегічний план.
3. Підхід, побудований на співробітництві. Це проміжний підхід, коли спільно з плановими органами керівник використовує допомо-гу майбутніх ключових виконавців. На цих засадах можна сформу-вати стратегію збалансовану за змістом, термінами, а також взаємодією виконавців.
4. Підхід, побудований на конкуренції. Зміст цього підходу — в заохоченні підлеглих до участі в розробці стратегії, до боротьби за першість у висуванні ідей, пошуку найефективніших способів дося-гнення поставлених цілей. Формування стратегій відбувається за допомогою майбутніх виконавців.
загрузка...
Практика процвітаючих підприємств доводить, що розробка стратегій, як правило, завершується формуванням більш або менш обгрунтованих планів, що мають складну внутрішню структуру; тобто на підприємстві завжи відбувається процес планування, однак ступінь його розвиненості визначається особливостями самого під-приємства.
Визначення стратегій — це процес, у якому враховуються всі аспекти зовнішнього та внутрішнього функціонування підприємства. Стратегія — це планування всіх найважливіших дій (підприємницьких, конкурентних, функціональних), які треба реалізувати, щоб забезпечити тривалий успіх організації. Встановлюючи страте-гії, треба враховувати:
типи реакцій на зміни умов у зовнішньому середовищі (в попиті, рівні конкуренції, законодавстві тощо) — як загрозливих, так і сприятливих: захист проти негативного розвитку подій та сприяння реалізації позитивних тенденцій;
варіанти розподілу ресурсів між підрозділами, відділами та на-прямками діяльності з метою найефективнішого їх використання при сприянні досягненню стратегічних цілей;
методи конкуренції в кожному з напрямків діяльності підприємс-тва для забезпечення конкурентоспроможності підприємства та аде-кватної реакції на загрозу з боку конкурентів (у тому числі своєчас-но «вийшовши» з тих сфер діяльності, де підприємство не має серйозних конкурентних переваг і де криється потенційна загроза виживанню);
варіанти нагромадження (втрати) необхідних внутрішніх можли-востей підприємства для забезпечення конкурентоспроможності підприємства за рахунок більшої збалансованості окремих частин (підсистем) виробничого потенціалу як основи для досягнення си-нергії стратегічних напрямків діяльності.
Планування в цих умовах — це процес, де збігаються інтелектуальні, інтуїтивні та раціоналістичні прийоми, які дають змогу поєд-нати формальний та неформальний аспекти управління, щоб забез-печити впорядкованість заходів щодо реалізації стратегій для досягнення поставлених цілей. Згідно з функціональним підходом до управління, планування, що є основною функцією, треба визна-чити змістовно та організаційно, залежно від умов функціонування підприємства та поглядів керівників на місце, роль та значення цієї функції для розвитку підприємства.