- •1. Основные положения школы научного менеджмента (ф.У. Тейлора, а. Файоля и др.): содержание, сущность, достоинства и недостатки
- •2. Система взглядов на управление школы человеческих отношений (э. Мэйо, МакГрегора, Ликкерта) и поведенческих наук
- •3. Бюрократическая теория организации м.Вебера.
- •4. Ситуационные теории управления (п.Дракер, г.Ливитт, Дж. Вудворд)
- •5. Структура организации и механизмы координации по г. Минцбергу.
- •6. Модели организации г. Минцберга.
- •7. Сущность понятия «организация», составные элементы организаций. Организация как социотехническая система. Цели организации.
- •8. Модели организации: механистическая и организационные.
- •9. Управленческая деятельность и ее специфика. Сущность новой управленческой парадигмы.
- •10. Сущность и содержание понятия менеджмент. Современная система взглядов на менеджмент.
- •11. Классификация управленческих работников. Типы менеджеров. Роли менеджера по г. Минцбергу.
- •13. Контроль как функция управления (руководства). Принципы реализации контроля.
- •14. Сущность функции «организация». Принципы реализации функции «организация»
- •15. Сущность функции «мотивация». Принципы реализации функции «мотивация»
- •16. Сущность функции «координация». Принципы реализации функции «координация»
- •17. Сущность функции «анализ». Принципы реализации функции «анализ»
- •18. Основные законы организации (статические и динамические)
- •19. Технология и техника управления
- •20. Методы управления: экономические, административные и социально-психологические
- •21. Сущность стратегического управления. Классификация стратегий.
- •22. Базисные стратегии: роста, стабилизации и экономии. Глобальные стратегии.
- •23. Уровни стратегий на предприятии и их содержание
- •1) Стратегия корпоративного уровня
- •2) Стратегия на уровне бизнес-единицы
- •3) Стратегия функционального уровня
- •24. Модели стратегического менеджмента: модель Портера, матрица бкг
- •1. Возможность проникновения на рынок новых конкурентов.
- •25. Стратегический анализ внутренней и внешней среды. Swot-анализ.
- •26. Организационная культура организаций и ее элементы: философия, миссия
- •27. Организационная структура управления: понятие и содержание.
- •28. Проектирование организационных структур: содержание, принципы, методы.
- •29. Линейная, функциональная и линейно-функциональные (штабная) структуры управления.
- •30. Дивизиональные организационные структуры управления.
- •31. Матричная и проектная структуры управления
- •32. Тенденции развития организационных структур: сетевые и виртуальные предприятия.
- •33. Процесс принятия управленческих решений.
- •34. Методы принятия решений: экспертный, мозговой штурм, моделирование и др.
- •35. Процессная управленческая парадигма. Цикл Деминга.
- •36. Системный и ситуационный подходы в управлении.
- •37. Кадровая политика: содержание, цели и основные направления
- •38. Цели, задачи и функции системы управления персоналом
- •39. Технологии управления персоналом: наем, подбор и расстановка, адаптация
- •41. Мотивация персонала.
- •43. Управление конфликтами и стрессами
- •44. Управление орг-ми изменениями
- •46. Произв. Менеджмент: сод, цели и задачи, принципы орг-ции пр-ва
- •48. Логистич. Мен-т
- •49. Базисные функции логистики: снабжение, производство и сбыт. Оперативные цели логистики
- •53. Лидерство и виды власти
- •54. Целеполагание при выборе управленческого решения
39. Технологии управления персоналом: наем, подбор и расстановка, адаптация
1.Найм персонала. Осн. задачей при найме персонала на работу явл-ся удовлетворение спроса на работников в кач и колич отношении.
Набор кадров – массовое привлечение на работу персонала в какую-либо организацию. Он включает: общий анализ потребности в кадрах; формулирование требований к персоналу; определение осн. источников поступления кандидатов; выбор методик оценки и отбора кадров.
Наем на работу – ряд действий, направленных на привлечение кандидатов, обладающих качествами, необх-ми для достижения целей, поставленных организацией. Это комплекс организ-х мероприятий, вкл-й все этапы набора кадров, оценку, отбор кадров и прием сотрудников на работу.
2 возможных источника набора: внутренний (из работников организации) и внешний (из людей, до того никак не связанных с организацией).
Альтернативой найму новых работников может быть сверхурочная работа, когда организации необходимо увеличить объем выпускаемой продукции. Также временный работник, обладающий необходимыми для данной должности навыками, может выполнять особые задания.
2.Подбор и расстановка персонала. Профотбор – часть процесса найма персонала, включающая систему методов и приемов проведения мед. обследования, психофизиологич. диагностики личности в целях выбора из группы работников кандидатов на опр. должность, способных при равных условиях наилучшим образом выполнять конкретные трудовые функции. Формы профотбора:
-
подбор – выбор из нескольких работников, имеющих одинаковую профессию, специальность, квалификацию, отвечающих одним и тем же требованиям кандидата на должность;
-
профессиональный набор – массовое назначение или выборы на должность специалистов различных профессий и квалификаций, прошедших отбор и профотбор;
-
выдвижение – назначение работника, работающего в данном коллективе, на новую, более высокую должность;
-
ротация – назначение, при кот. место работы меняется в соотв. с принципом: «Нужному работнику – нужное место».
Отбор кандидатов на вакантную должность осуществляется из числа претендентов на вакантную должность руководителя или специалиста управления с помощью оценки деловых и личностных качеств кандидатов. Качественные характер-ки персонала:
-
способности (уровень образ-ия, объем знаний, проф. навыки, опыт работы в опр. сфере);
-
мотивации (круг профессиональных и личных интересов, стремление сделать карьеру);
-
свойства (личностные качества, влияющие на выполнение опр. профессиональной роли).
3. Адаптация персонала.
Возможности адаптации человека в организационном окружении зависят как от характеристик этого окружения, так и от личных свойств сотрудника.
Трудовая адаптация персонала – взаимное приспособление работника и организации, основывающееся на постепенном включении работника в процесс произ-ва в новых для него професс-х, психофизиолог-х, соц-психологических, организационно-админ-х, экон-х, санитарно-гигиенических и бытовых условиях труда и отдыха.
Выделяют два направления трудовой адаптации:
-
первичную адаптация – приспособление работников, не имеющих опыта профессиональной деятельности (как правило, выпускников учебных заведений).
-
вторичную адаптация – приспособление работников, имеющих опыт профессиональной деятельности (как правило, меняющих объект деятельности или профессиональную роль).
В зависимости от того, какие нормы и ценности положительно восприняты новым сотрудником, выделяют типы адаптации:
-
отрицание (неприятие никаких норм и ценностей);
-
конформизм (полное принятие всех норм и ценностей);
-
мимикрия (соблюдение вспомогат. норм и ценностей, маскирующее отрицание основных);
-
адаптивный индивидуализм (полное соблюдение основных норм и ценностей при частичном принятии или отрицании вспомогательных).
Принципиальные цели адаптации можно свести к следующему:
-
уменьшение стартовых издержек, так как пока новый работник плохо знает свое рабочее место, он работает менее эффективно и требует дополнительных затрат;
-
снижение степени озабоченности и неопределенности у новых работников;
-
сокращение текучести рабочей силы, так как если новички чувствуют себя неуютно на новой работе и ненужными, то они могут отреагировать на это увольнением;
-
экономия времени руководителя и сотрудников, так как проводимая по программе работа помогает экономить время каждого из них;
-
развитие позитивного отношения к работе, удовлетворенности работой.
Механизм управления процессом адаптации предусм-т решение 3 важнейших проблем:
-
структурное закрепление функций управления адаптацией в системе управления орг-цией;
-
организация технологии процесса адаптации;
-
организация информационного обеспечения процесса адаптации.
На этапе адаптации сотрудника в новом организ-м окружении необх-мо решить сл. задачи:
-
скорректировать или разрушить прежние поведенческие нормы,
-
заинтересовать сотрудника в работе.
-
привить ему новые нормы поведения.
Формами адаптации могут быть лекционные и семинарские занятия непосредственно в организации: выездные занятия на специальной учебной базе с приглашением специалистов и экспертов; выездной групповой тренинг.
40. Техн-ии упр-ия развитием персонала: обучение, аттестация и управление карьерой
1. Обучение персонала. Цель обучения - получение образования. Образование – процесс и результат усвоения систематизир. знаний, умений, навыков и способов поведения, необходимых для подготовки человека к жизни и труду. Образование: общее и профессиональное. Образование должно осуществляться непрерывно.
Профессиональное образование как процесс — одно из звеньев единой системы непрерывного образования, а как результат — подготовленность человека к опр. виду трудовой деятельности, профессии, подтвержденная документом об окончании учебного заведения.
Обучение персонала — целенаправленно организованный, планомерно и систематически осуществляемый процесс овладения знаниями, умениями, навыками и способами общения под руководством опытных преподавателей.
3 вида обучения: подготовка, повышение квалификации и переподготовка кадров.
Подготовка кадров — планомерное и организованное обучение и выпуск квалифицированных кадров для всех областей человеческой деятельности, владеющих совокупностью специальных знаний, умений, навыков и способов общения.
Повышение квалификации кадров — обучение кадров в целях усовершенст-ия знаний, умений, навыков и способов общения в связи с ростом треб-й к профессии или повышением в должности.
П ереподготовка кадров — обучение кадров в целях освоения новых знаний, умений, навыков и способов общения в связи с овладением новой профессией или изменившимися требованиями к содержанию и результатам труда.
Предмет обучения: знания; умения; навыки; способы общени.
Обучение может осуществляться на рабочем месте и вне рабочего места (внутрипроизводственное и внепроизводственное). Внепроизводственная проф. подготовка связана со значительными изменяющимися расходами, внутрипроизводственная — со значительными, но фиксированными расходами.
2. Оценка персонала. Под деловой оценкой понимают процедуру, проводимую с целью выявления степени соответствия опр. требованиям личностных качеств сотрудника, количественных и качественных результатов его деятельности. Задача деловой оценки сотрудника состоит в выявлении: его трудового потенциала, степени его использования, соответствия сотрудника занимаемой должности, его готовности занять другую конкретную должность.
Особенности обязанностей, выполняемых руководителями, специалистами и произв. персоналом, требует дифференцированной оценки их труда. Оценка руководителей производится с учетом организаторских качеств и ориентируется на результаты коллективного труда. Специалисты и производст. персонал оцениваются по результатам индивидуального трудового участия.
В оценках различают 3 группы методов: качественные, количественные и комбинированные.
К группе качественных методов обычно относят методы биографического описания, деловой характер-ки, специального устного отзыва, эталона, а также оценки на основе обсуждения.
К количественным методам — все методы с числовой оценкой уровня качеств работника. Среди них наиболее простыми и эффективными считают метод коэффициентов и бальный.
К группе комбинированных —методы экспертной оценки частоты проявления определенных качеств, специальные тесты и некоторые другие комбинации качест и колич методов.
Достаточно распространены сегодня в кадровой работе метод коэффициентов, балльный метод и другие. Количественные оценки производятся с помощью экспертных оценок (для характеристики кандидата на должность сначала устанавливают 6-7 критериев, по каждому из этих критериев дается соответствующая оценка по избранной шкале).
Образование, стаж работы и возраст работника должны обязательно учитываться при оценке деловых качеств. Данные об образовании кандидата, его стаже и возрасте учитываются путем расчета коэфф-та профессиональной перспективности по формуле:
где Оу.обр – оценка уровня образования
С – стаж работы по специальности
В – возраст
4.3.Управление карьерой. Карьера – это индивидуальное представление работника о своем трудовом будущем, ожидаемые пути самовыражения и удовлетворения трудом. Различают профессиональную и внутриорганизационную карьеры.
Професс. карьера строится на том, что в процессе своей трудовой деятельности каждый человек проходит последовательно определенные стадии социального развития: обучение, поступление на работу, професс. рост, поддержка индивид.х проф. способностей, уход на пенсию.
Внутриорганизационная карьера охватывает последовательную смену стадий развития работника в рамках одной организации.
Гл. задачей планирования и реализации карьеры является согласование профессиональной и внутриорганизационной карьер, что предполагает решение сл. задач:
-
достижение взаимосвязи целей организации и определенного сотрудника;
-
обеспечение направленности планирования карьеры на конкретного сотрудника для учета его индивидуальных потребностей и мотиваций;
-
устранение тупиковых ситуаций, в кот. исключаются возможности развития сотрудника;
-
исключение закрытости процесса управления карьерой и др.
Служебная карьера содержит ряд последовательных этапов:
-
первый этап – получение профессионального образования – длится до 25
-
последующий этап – этап продвижения – продолжается от 30 до 45 лет,
-
третий этап – этап завершения – длится от 60 до 65 лет.
Целью карьеры не ставится область деятельности, определенная работа, должность, место на служебной лестнице. Причины, определяющие цель карьеры, меняются с возрастом, уровнем квалификации, ростом полноты восприятия окружающего.