3.6. Некоторые принципы оценки эффективности методов и способов

управления организационными структурами и персоналом

3.6.1. Система оценки персонала

Оценка персонала – это деятельность уполномоченных лиц по определению по определению достигнутых работником организации успехов, степени его пригодности к выполнению функциональных обязанностей и определению характерных качеств (рис.3.16).

Рис.3.16. Структура системы оценки персонала

Таким образом, в процессе оценки определяются качества работника, проявленные в ходе трудовой деятельности.

Факторы оценки могут быть жесткими, которые выражаются количественно и не зависят от субъективного мнения лица, проводящего оценку, или мягкими, которые выражаются качественно (чаще всего описательно) и могут выражать субъективное мнение.

Основные факторы позволяют составить достаточно полное представление о человеке, а дополнительные – уточняют его особенности.

Используемые при оценке показатели, характеризуют степень выраженности факторов, а критерии оценки дают представление о пороговых значениях факторов. Критерии позволяют производить ранжирование по степени соответствия требованиям, предъявляемым к различным категориям сотрудников (работников) персонала.

Применительно к персоналу, группу факторов оценки составляют:

• деятельность и результаты – включающие сложность и качество труда; степень достижения цели; полученные индивидуальные результаты и вклад в общее дело;

• деловые качества – аккуратность и дисциплинированность; умение преодолевать трудности и готовность к самообучению; инициативность и коммуникабельность;

• творческий и трудовой потенциал, профессиональные качества – уровень интеллектуального развития; способность к анализу и обобщению; обладание общими и специальными знаниями и навыками;

• способности и личностные качества – самообладание и эмоциональная устойчивость; особенность внимания и быстрота реакции; самостоятельность;

• моральные качества – трудолюбие; принципиальность, честность; добросовестность и самокритичность.

Основные факторы оценки руководителей различных уровней приведены на рис.3.17.

Рис.3.17. Факторы оценки руководителей

3.6.2. Оценка эффективности системы управления персоналом

Оценка результативности труда – одна из функций по управлению персоналом, направленная на определение уровня эффективности выполнения работы руководителем или специалистом. Она характеризует их способность оказывать непосредственное влияние на деятельность какого-либо производственного или управленческого звена.

На показатели конечных результатов труда работников аппарата управления, как и на его содержание, влияет совокупность различных факторов (пол, возраст, базовое образование, опыт управленческой деятельности и т.п.).

Учет этих факторов обязателен при проведении оценки результативности труда конкретных должностных лиц и конкретных условиях места и времени, так как повышает степень обоснованности, объективности и достоверности выводов оценивания.

Основные принципы оценки эффективности управления персоналом представлены на рис.3.18.

Рис.3.18. Основные принципы оценки эффективности управления персоналом

В самом общем виде результат труда работника аппарата управления характеризуется уровнем, или степенью достижения цели управления при наименьших затратах. При этом важное практическое значение имеет правильное определение количественных или качественных показателей, отражающих конечные цели организации или подразделения.

Показатели, по которым оцениваются работники, называют критериями оценки. К ним относятся качество выполняемой работы, ее количество, ценностная оценка результатов. Для оценки результативности труда требуется довольно большое количество критериев, которые охватывали бы и объемы работы, и ее результаты.

Поэтому при выборе критериев оценки следует учитывать, во-первых, для решения каких конкретных задач используются результаты оценки (повышение оплаты труда, служебный рост, увольнение и т.п.), и, во-вторых, для какой категории и должности устанавливаются критерии, учитывая, что они будут дифференцироваться в зависимости от сложности, ответственности и характера деятельности представителей управленческого звена.

Как известно, выделяют три категории управленческих работников (служащих): руководители, специалисты и другие служащие. Персонал каждой из этих категорий вносят свой вклад в управленческий процесс: специалисты вырабатывают и подготавливают решение, другие служащие их оформляют, а руководители принимают решения, оценивают их качество, контролируют сроки выполнения.

В связи с разделением управленческого труда результат труда руководителя, как правило, выражается через итоги производственно-хозяйственной и иной деятельности организации или подразделений (например, выполнение плана по прибыли, рост числа клиентов и т.п.), а также через социально-экономические условия труда подчиненных ему работников (например, уровень оплаты труда, экономия материальных ресурсов, текучесть кадров и связанные с ней расходы на подготовку и т.п.).

Результат труда специалистов определяется, исходя из объема, полноты, качества, своевременности выполнения закрепленных за ними должностных обязанностей.

При выборе показателей, характеризующих ключевые, основные результаты труда руководителей и специалистов, следует учитывать, что они

оказывают непосредственное и решающее влияние на результат всей деятельности организации

В табл. 3.3 приведен пример перечня количественных показателей – критериев оценки результативности труда по некоторым должностям руководителей

Таблица 3.3

Критерии оценки

Наименование должности Заместитель ген. директора по экономическим вопросам	Возможные критерии 1. Величина прибыли и динамика её изменения. 2. Оборот капитала. 3. Доля фирмы на рынке товаров (услуг). 4. ………
Управляющий филиалом коммерческого банка	Объем кредитов и их динамика. Рентабельность. Качество кредитных операций. Динамика изменения числа клиентов. ……..
Линейные руководители (заместитель директора по производству, начальник цеха и т.п.)	Выполнение плановых заданий по объему, номенклатуре, срокам, качеству и т.п. Динамика изменения объема выпускаемой продукции. Динамика изменения производительности труда. Ущерб от простоев и их причины. Коэффициент текучести кадров. …….

На практике при оценке результативности труда руководителей и специалистов наряду с количественными показателями, т. е. прямыми, используются и косвенные, характеризующие факторы, влияющие на достижение результатов. К таким факторам результативности относятся: оперативность работы, напряженность, интенсивность труда, сложность труда, качество труда и т.п. В отличие от прямых показателей результативности труда косвенные оценки характеризуют деятельность руководителя по критериям, соответствующим «идеальным» представлениям о том, как следует выполнять должностные обязанности и функции, составляющие основу данной должности, йотом, какие качества должны быть проявлены в связи с этим.

Для оценки факторов результативности чаще всего используется балльный метод с различной размерностью шкалы оценок и различными способами получения интегрального значения «уровня» результативности.

Процедура оценки результативности труда будет эффективной при соблюдении следующих обязательных условий:

• установление четких «стандартов» результативности труда для каждой должности и критериев ее оценки;

• выработка процедуры проведения оценки результативности труда (когда, как часто и кто проводит оценку, методы оценки);

• предоставление полной и достоверной информации «эксперту» по результативности процесса управления;

• обсуждение результатов оценки;

• принятие решения по результатам оценки и документирование оценки.

Наиболее широко в организациях всего мира используется метод управления по целям (задачам) для оценки результативности труда менеджеров, инженеров и канцелярских работников, не связанных непосредственно с выпуском продукции.

Наибольшая сложность в оценке результативности труда управленческих работников посредством целей заключена в определении системы индивидуальных целевых показателей. В качестве примера, рассмотрим следующие этапы:

1. Устанавливается перечень главных обязанностей руководителя, включающий регулярно осуществляемые функции и целевые мероприятия разового характера на планируемый срок (квартал, год).

2. Устанавливается сфера ответственности, т.е. каждая функция из числа вводимых в целевые показатели конкретизируется в определенных экономических (или каких-либо иных) категориях (прибыль, издержки, объем, сроки, качество), на которые она влияет.

3. Устанавливаются единицы измерения по каждой категории (проценты, дни, денежный эквивалент) и система показателей, отражающих результаты деятельности (рост прибыли в процентах по отношению к прошлому году и т.п.).

4. По каждому показателю устанавливают индивидуальные стандарты исполнения. Они должны учитывать все резервы руководителя, но исходить из реальных предпосылок.

3.6.3. Аттестация персонала комиссией

Аттестация персонала организации проводится с целью повышения эффективности функционирования всех структур.

Процедура оценки подчиненных руководителем включает:

• разъяснения целей и порядка проведения аттестации, предварительный сбор информации, в том числе получение от подчиненных письменного отчета о проделанной за определенный период работе и о планах на будущее;

• подготовка и проведение беседы, постановка задач на новый аттестационный период и подготовка плана профессионального роста.

Поведение аттестации позволяет руководителям более тесно и свободно общаться с подчинёнными, оперативно анализировать и оценивать их деятельность, сообщать о новых требованиях и изучать их мнения, совместно решать возникающие проблемы.

Подчиненным процесс аттестации дает возможность свободного общения с руководителем, при котором обсуждаются проблемы, демонстрируются свои возможности, проверяются идеи. В ходе такого общения работник может предварительно узнать мнение руководителя о себе, получить необходимую помощь или совет.

Большое значение имеет аттестование и для организации. Этот процесс обеспечивает:

• повышение творческой активности персонала;

• улучшение морально-психологического климата, укрепление производственной дисциплины;

• получение информации для оценки руководителей и совершенствования системы управления.

Процесс аттестации имеет ряд организационных этапов, которым присущи определенные достоинства и недостатки.

Основными организационными этапами аттестации являются:

• разработка графика проведения;

• формирование аттестационных комиссий;

• проведение разъяснительной работы;

• заполнение на аттестуемых официальных представлений и ознакомление с ними;

• заслушивание комиссией и принятие решений.

По результатам аттестования комиссия должна вынести на утверждение руководству организации конкретное предложение:

А) соответствует занимаемой должности;

Б) заслуживает повышения в должности (присвоение более высокого тарифного разряда, класса, чина);

В) целесообразно повышение заработной платы;

Г) соответствует должности условно (даются рекомендации по устранения недостатков и назначается срок дополнительной аттестации);

Д) занимаемой должности не соответствует (необходимо перевести на другую работу или представить к увольнению).

Завершающим этапом является подготовка приказа по итогам аттестования.

Достоинством процесса является то, что он является составной частью системы управления персоналом, определяет ценность сотрудников для организации, делает прозрачным отношения в большом коллективе.

Положительным является то, что в результате проделанной работы, руководство в концентрированном виде получает сведения о соответствии работников квалификационным требованиям, о профессиональной компетентности и отношении персонала к своим обязанностям, т.е. может убедиться в эффективности функционирования всей системы управления персоналом организации.

В качестве недостатков этого процесса можно отметить необходимость отвлечения руководителей и персонала от выполнения плановых работ, для оценки отдельных качеств работников требует сложных методик. Не исключается принятия необъективных решений при необходимости избавления от «неугодных» или «неудобных» работников.