14. Внешняя среда организации

Внешняя среда организации включает такие элементы, как потребители, конкуренты, правительственные учреждения, поставщики, финансовые организации и источники трудовых ресурсов.

Факторы внешней среды подразделяются на две основные группы: микросреда и макросреда, или прямого и косвенного воздействия.

Сpeдa пpямoгo вoздeйcтвия включaeт фaктopы, кoтopыe нeпocpeдcтвeннo влияют нa дeятeльнocть opгaнизaции. К ним oтнocят пocтaвщикoв, aкциoнepoв, тpyдoвыe pecypcы, зaкoны и yчpeждeния гocyдapcтвeннoгo peгyлиpoвaния, пpoфcoюзы, пoтpeбитeлeй и кoнкypeнтoв.

Пoд cpeдoй кocвeннoгo вoздeйcтвия пoнимaют фaктopы, кoтopыe мoгyт нe oкaзывaть пpямoгo нeмeдлeннoгo вoздeйcтвия нa opгaнизaцию, нo cкaзывaютcя нa ee фyнкциoниpoвaнии. Рeчь идeт o тaкиx фaктopax, кaк cocтoяниe экoнoмики, нayчнo-тexничecкий пpoгpecc, coциoкyльтypныe и пoлитичecкиe измeнeния, влияниe гpyппoвыx интepecoв и cyщecтвeнныe для opгaнизaции coбытия в дpyгиx cтpaнax.

При проведении операций предприятие вынуждено в первую очередь учитывать требования внешней среды прямого воздействия.

Неотъемлемыми характеристиками развитости внешней среды явл.:

-вязкость;

-взаимосвязанность;

-сложность;

-подвижность;

-неопределенность.

Под вязкостью внешней среды понимается количественная мера усилий, необходимых для целенаправленного перемещения, концентрации и освоения в производстве единицы материальных, финансовых и информационно-технологических ресурсов. Чем она выше, тем труднее сконцентрировать ресурсы в нужное время.

Взaимocвязaннocть фaктopoв внeшнeй cpeды — ypoвeнь cилы, c кoтopoй измeнeниe oднoгo фaктopa вoздeйcтвyeт нa дpyгиe фaктopы. Измeнeниe кaкoгo-либo фaктopa oкpyжeния мoжeт oбycлaвливaть измeнeниe дpyгиx;

Слoжнocть внeшнeй cpeды — чиcлo фaктopoв, нa кoтopыe opгaнизaция oбязaнa peaгиpoвaть, a тaкжe ypoвeнь вapиaтивнocти кaждoгo фaктopa;

Пoдвижнocть cpeды — cкopocть, c кoтopoй пpoиcxoдят измeнeния в oкpyжeнии opгaнизaции. Окpyжeниe coвpeмeнныx opгaнизaций измeняeтcя c нapacтaющeй cкopocтью. Пoдвижнocть внeшнeгo oкpyжeния мoжeт быть вышe для oдниx пoдpaздeлeний opгaнизaции и нижe для дpyгиx. В выcoкoпoдвижнoй cpeдe opгaнизaция или пoдpaздeлeниe дoлжны oпиpaтьcя нa бoлee paзнooбpaзнyю инфopмaцию, чтoбы

пpинимaть эффeктивныe peшeния;

Нeoпpeдeлeннocть внeшнeй cpeды — cooтнoшeниe мeждy кoличecтвoм инфopмaции o cpeдe, кoтopoй pacпoлaгaeт opгaнизaция, и yвepeннocтью в тoчнocти этoй инфopмaции. Чeм нeoпpeдeлeннee внeшнee oкpyжeниe, тeм тpyднee пpинимaть эффeктивныe peшeния.

15.В настоящее время менеджерам необходимо учитывать действие факторов, находящихся вне организаций, поскольку организация как открытая система зависит от внешнего мира в отношении поставок ресурсов, энергии, кадров, потребителей. Менеджер должен уметь выявлять существенные факторы в окружении, которые повлияют на его организацию, подбирать методы и способы реагирования на внешние воздействия. Организации вынуждены приспосабливаться к среде, чтобы выжить и сохранить эффективность. Выделяют следующие основные характеристики внешней среды:

• взаимосвязанность факторов внешней среды — уровень силы, с которой изменение одного фактора воздействует на другие факторы. Изменение какого-либо фактора окружения может обуславливать изменение других;

• сложность внешней среды — число факторов, на которые организация обязана реагировать, а также уровень вариативности каждого фактора;

• подвижность среды — скорость, с которой происходят изменения в окружении организации. Окружение современных организаций изменяется с нарастающей скоростью. Подвижность внешнего окружения может быть выше для одних подразделений организации и ниже для других. В высокоподвижной среде организация или подразделение должны опираться на более разнообразную информацию, чтобы принимать эффективные решения;

• неопределенность внешней среды — соотношение между количеством информации о среде, которой располагает организация, и уверенностью в точности этой информации. Чем неопределеннее внешнее окружение, тем труднее принимать эффективные решения.

Среда прямого воздействия включает факторы, которые непосредственно влияют на деятельность организации. К ним относят поставщиков, акционеров, трудовые ресурсы, законы и учреждения государственного регулирования, профсоюзы, потребителей и конкурентов. Под средой косвенного воздействия понимают факторы, которые могут не оказывать прямого немедленного воздействия на организацию, но сказываются на ее функционировании. Речь идет о таких факторах, как состояние экономики, научно-технический прогресс, социокультурные и политические изменения, влияние групповых интересов и существенные для организации события в других странах.

16. СТРУКТУРА ОРГАНИЗАЦИИ - спосо­б взяимосвязи разно­родных видов деятельности, координа­ции и контроля, а также способа распре­деления власти и компетенции в органи­зации.

С. О. формируется на основе вос­производимых образцов взаимодействия и деятельности. В качестве компонента, придающего структуре устойчивость, а по­ведению людей предсказуемость, социо­логи рассматривают социальные нормы. Нормы характеризуются раз­личной степенью жесткости и формали­зации.

С. О. - это формализованный и жестко структурированный способ регуляции и воспроизводства деловых отношений, базирующийся на закрепленных в доку­ментах и юридически оформленных нор­мах, правилах и стандартах, регулирую­щих деятельность работников и деловое взаимодействие. Она ориентирована на достижение общеорганизационных це­лей. Многие специалисты в качестве ее специфики выделяют: осознанный харак­тер; роль в подавлении конфликта меж­ду подразделениями и преодолении груп­пового эгоизма, регуляции деловых ком­муникаций, принятии и реализации уп­равленческих решений и др. Основная функция С. О. заключается в том, чтобы обеспечивать снижение неопределенно­сти отношений в деловой сфере, а также необходимый уровень социального по­рядка в организации, что создает пред­посылки для целенаправленной коллек­тивной деятельности.

Характеристика С. О. : иерархия; сферы контроля; тип кон­троля; сте­пень формализации и стандартизации деловых отношений; степень разделения функций между специалистами; длина цепочки власти; линии коммуникации; потоки информации.

В современной теории организации и управленческой практике созданы и ис­пользуются различные модели С. О. Они различаются по степени структурирова­ния, стандартизации деятельности и фор­мализации отношений, централизации в принятии решений, типу и жесткости контроля ( Линейная структура орга­низации; Функциональная структура управления; Дивизиональная структура организации; Матричная структура орга­низации) и др. Каждая структура приспо­соблена к определенному типу внутрен­них и внешних условий и типу решаемых задач.

В современных организационно-эко­логических моделях формирование С. О. описывается как рационально-случайностный процесс взаимодействия органи­зации с динамичной внешней средой.

17. Формальная организация - костяк административной структуры - представляет собой систему узаконенных безличных требований и стандартов поведения, формально заданных и жёстко закреплённых ролевых предписаний. Рабочее место отдельного работника и отдельного структурного подразделения в формальной организации легко определяется позициями, которые они занимают в горизонтальном и вертикальном срезах. В одном случае такая позиция называется функцией, в другой - статусом. Система безличных требований фиксируется нормами и образцами поведения, которые представляют собой основные элементы культуры. Они фиксируются в ролевых предписаниях. Формальную организацию с полным правом следует отнести к числу наиболее древних социальных изобретений человечества, направленных на рационализацию управления и эффективность кооперированной деятельности. Поскольку её цель - сделать управление людьми эффективным, а поведение контролируемым и предсказуемым, в фундаменте такой организации лежит принцип максимального упрощения и стандартизации отношений. Это достигается формализацией ролевых предписаний, введением безличных стандартов и норм, регламентирующих деловое поведение в организации. Формальная структура образует каркас отношений в организации, придаёт их необходимую устойчивость, позволяя облегчить и рационализировать процесс целедостижения. Вместе с тем она порождает ряд неустранимых дисфункций, поэтому служит для социологов самых разных направлений объектом критики.

Неформальная организация - вторая подсистема. Она базируется на других принципах и источниках социальной регуляции поведения. В отличие от формальной неформальная организация строится на принципах саморегуляции и самоорганизации. Неформальная организация не является жёстко структурированной, вектор её направленности меняется. При этом её направленность может как усиливать внешний организационный импульс, так и противостоять ему. Вся она строится на основе личностных особенностей работников, специфики отношений, складывающихся между ними. Если формальная организация опирается на жёсткую структуру отношений, зафиксированную в иерархии должностных функциональных позиций, то в неформальной подобная структура носит ситуационный характер. Таким образом, формальная структура создаётся отношениями между безличными должностными и профессиональными позициями, а неформальная - отношениями между живыми людьми в процессе их совместной деятельности. Обе формы организации сосуществуют на предприятии, взаимодополняют друг друга, а иногда и противоборствуют. Необходимость в неформальной организации как элементе социальной организации обусловлена следующими факторами: • невозможность стандартизировать всю совокупность отношений, возникающих на производстве по поводу трудовой деятельности; • неизбежность возникновения в организации непредвиденных ситуаций, требующих нестандартных решений; • необходимость отработки новых стандартов поведения, которые первоначально возникают именно в неформальной организации и лишь затем переносятся в формальную; • невозможность сведения отношений между людьми только к деловым задачам, поэтому всё многообразие неделовых отношений. Неформальная организация выступает своеобразным буфером между человеком и жесткой формальной организацией. 18. РАЗДЕЛЕНИЕ ТРУДА В ОРГАНИЗАЦИИ -

1) базовый принцип, лежащий в основе формирования и функционирования практически всех современных админи­стративных организаций. 2) один из осно­вополагающих принципов формирования и деятельности формальной организации. Р. Т. в О. выступает важнейшей ха­рактеристикой любой современной орга­низации. В развитой форме оно предпо­лагает дифференциацию и специализа­цию трудовой деятельности, вычленение в рамках сложной деятельности более ча­стных видов деятельности, выделение специализированных устойчивых трудо­вых функций и функциональных облас­тей, а также профессионализацию групп, специализирующихся в определенной области, обособление и организационное оформление структурных подразделений. В организационной теории процесс Р. Т. в О. рассматривается как многовариант­ный результат рациональной деятельно­сти менеджеров в силу того, что основ­ная деятельность содержит, как правило, гораздо больший перечень простых опе­раций, чем число видов деятельности, закрепленных за различными типами профессий.

Гори­зонтальное Р. Т. в О. предполагает разде­ление труда по сферам ее приложения, профессиям, технологиям или направле­ниям исполнительской деятельности. На его основе формируется организационная структура.

Разделение и специализация труда по горизонтали с неизбежностью порожда­ют проблему координации и контроля за деятельностью. Именно в связи с этой проблемой формируется и вертикальное Р. Т. в О. на управленцев и исполните­лей, а в группе управленцев - по месту в иерархии и сферам управления. Оно ос­новывается, с одной стороны, на прин­ципе единоначалия в организации, а с другой - на фактической невозможности его выпол­нения руководителем организации, как и силу ограниченности компетенции любо­го должностного лица, так и вследствие границ внешнего контроля за деятельно­стью подчиненных. Указанные обстоятельства вынуждают высшее руководство подраз­делять сферу контроля на секторы и пе­редавать часть своих прав, властных пол­номочий подчиненным вниз по иерархи­ческой лестнице, назначать руководите­лей более низкого ранга.

19.Централизация и децентрализация представляют собой 2 противоположных способа передачи права принимать решения и изменения организационной структуры организаций соответственно. Централизация – процесс делегирования полномочий принятий решений высшим уровням организационной иерархии. В централизованной организации процесс принятия решений реализуется на низших уровнях организации, таких как подразделения и т.д. Знания, информация и идеи генерируются на высших уровнях и решения спускаются вниз по организации. Относительно широкий объем контролирующих полномочий менеджеров высшего звена при наличии множественных уровней в организации.

Признаки: Философия основана на нисходящем контроле, лидерстве, видении, стратегии. Процесс принятия решений: сильное, авторитарное, проницательное, харизматическое. Организационное изменение: формируется на высших уровнях организации видением лидера. Исполнение: решительное, быстрое, скоординированное. Способность быстро реагировать на главные проблемы и изменения. Единообразие, малая степень риска возникновения разногласий или конфликтов между частями организации.

20. Децентрализация – процесс делегирования полномочий принятия решений низшим уровням в организационной иерархии. В децентрализованной организации, процесс принятия решений реализуется на низших уровнях организации, таких как подразделения, филиал, отдел или дочерняя компания. Знания и информация генерируются на низших уровнях и поступают на верх. Относительно узкий объем контролирующих полномочий менеджеров высшего звена при наличии немногочисленных уровней в организации, ввиду большей автономии на низших уровнях.

Признаки: Философия основана на восходящей, политической, культурной и обучающей динамике. Процесс принятия решений демократический с участием персонала, детальное. Организационное изменение – возникает от взаимодействий и организационной динамики. Исполнение: эволюционное, эмерджентное. Гибкость приспособления к небольшим проблемам и изменениям. Участие, отчетность. Малая степень риска возникновения поведения внутреннего неприятия изменений.

21. Департаментализация. Департаментализация — это процесс деления организации на отдельные элементы, каждый из которых имеет свою четко определенную задачу и обязанности. Под термином “Департаментализация” понимается обычно структурирование организации в соответствии с основными направлениями ее деятельности, формирование структурных подразделений, задачей которых является решение определенного круга проблем, имеющих самостоятельное значение и иг­рающих важную роль в деятельности организации.Существует несколько видов депртаментализации: Функциональная департаментализация позволяет обеспе­чить деловую и профессиональную специализацию подразде­лений организации, координацию их деятельности, умень­шить дублирование, более рационально использовать имею­щиеся в организации ресурсы. Дивизионалъная департаментализация более эффективна для больших организаций, деятельность которых в значительной степени диверсифицирована. В них формирование организа­ционной структуры происходит посредством деления органи­зации на подразделения по видам товаров или услуг, группам покупателей или географическим регионам.

23)Производственная департаментализация

В зависимости от признаков и критериев разделения организа­ции на блоки принято различать: функциональную, территориальную, производственную, проектную и смешанную департаментализацию.

Производственная департаментализация.Во многих больших ком­паниях, у которых имеется диверсифицированное производство, дея­тельность и персонал группируются на базе продукции. С увеличени­ем масштаба фирмы сложно координировать усилия различных функ­циональных групп, поэтому становится целесообразным и перспек­тивным создание производственных подразделений. Эта форма орга­низации позволяет персоналу накапливать опыт в области исследова­ний, производства и распределения продукции. Концентрация пол­номочий и ответственности в специальных департаментах дает воз­можность руководителям эффективно координировать все виды дея­тельности.

24)Проектная департаментализация.

При проектной департаментализации деятельность и люди сосредоточены в подразделении на временной основе. Руководитель проекта отвечает за все виды деятельности от начала до полного завершения проекта или какой-то его части. После завершения работы персонал, занятый на временной основе, переводится в другие департаменты или проекты. Руководитель проекта часто имеет в своем подчинении инженеров, бухгалтеров, руководителей производства, исследователей. Этот персонал часто приходит из специальных функциональных подразделений. Во время работы над конкретным проектом ответственный руководитель рассматривается как лицо, обладающее полной властью и правами контроля. В целом ряде случаев это не достигается, поскольку персонал, работающий над проектом, продолжает подчиняться своим постоянным функциональным руководителям. Возникающие противоречия разрешаются руководителями более высокого ранга.

25)Линейно-функциональные организационные структуры.

Линейно-фукциональные удачно сочетают линейные (производственные) подразделения, выполняющие весь объем основной производственной деятельности, с отделами и службами, реализующими конкретные функции управления в масштабах всей организации (финансы,бухгалтерия,кадры).Это процесс деления организации на отдельные элемен­ты, каждый из которых имеет четко определенную, конкретную зада­чу и обязанности. Создание функциональной структуры сво­дится к группировке персонала по широким задачам, которые они выполняют.

Достоинства:

-Обеспечивают выполнение специализирован­ных задач, контролируемых с помощью планов и бюджетов;

-Применяется практически во всех отраслях экономики, на предприятиях всех форм собственности

-Содействуют эффективному производству стандартизированных товаров и услуг

-Обеспечивают экономию на управленческих расходах;

-Ориентированы на ценовую конкуренцию;

-Рассчитаны на использование действующих технологий и сложившегося рынка

-Быстрое решение проблем, находящихся в компетенции одной функциональной службы;

-Вертикальная интеграция, нередко превышаю­щая возможности полной загрузки специализи­рованных подразделений.

-Гибкость

Недостатки:

-проблемы межфункциональной координации. Это порождает определенную конфликтность между службами, стремление возвыситься в ряду равных;

-узкая специализация работников, которая сужает горизонт их профессионального видения, принижает общеорганизационные цели и задачи до функциональных;

-ограничение возможности профессионального развития функциональных и особенно линейных руководителей (последние освобождаются от специализированных управленческих функций, сосредотачивая свое внимание на проблемах собственно производства);

-как правило, недостаточность полномочий у функциональных и линейных руководителей, которые “выталкивают” принятие решения на уровень вышестоящего руководителя, тем самым перегружая его текущими проблемами.

26)Дивизионные организационные структуры.

Дивизиональные структуры широко используются в практике управления многопродуктовыми компаниями и при значительной территориальной разобщенности подразделений. Их применяют крупные машиностроительные предприятия и коммерческие банки с развитой филиальной сетью.

Достоинства:

-расширение прав подразделений, которое повышает быстроту реакции на изменение состояний внешней среды, что увеличивает гибкость и адаптивность организации;

-выделение подразделений как “центров прибыли”, что позволяет не только уделить больше внимания отдельным рынкам, продуктам или потребителям:

-руководители самостоятельных структур получают опыт координации и регулирования деятельности как производственных, так и функциональных подразделений. Это создает благоприятные условия для формирования руководящих кадров компании;

-широкая децентрализация и делегирование полномочий практически полностью освобождают высшее руководство от текущих проблем развития фирмы, и позволяет сосредоточиться на решении стратегических задач.

Недостатки:

-трудности с распределением общеорганизационных расходов и перераспределением ресурсов, могут возникнуть противоречия между головным офисом и подразделениями;

-обособление интересов подразделений и противопоставление их интересов и целей корпоративным. Тенденция принижения стратегических ориентиров ведет к “размыванию” корпоративной стратегии, попыткам свести ее к простому обобщению и согласованию направлений развития подразделений;

-чрезмерное развитие функциональной иерархии ведет к некоторому дублированию выполняемых работ и росту общеорганизационных и накладных расходов.

27)Коллегиальные формы организационной работы(комитеты,целевые рабочие группы, комиссии ,советы, коллегии)

При использовании различных типов организационных структур важное значение приобретают коллегиальные формы работы.Эти формы не представляют собой какого-либо обособленно­го типа структуры. Они могут быть постоянными или временными, иметь неодинаковый статус, уровень предоставляемых полномочий и выполнять разные задачи в организации. Коллегиальные органы неред­ко наделяются полномочиями принимать определенные решения, осуществлять руководство (или передавать полномочия по осуществ­лению руководства).

1.Коллегиальный орган информационного характера. На совещаниях этого органа осуществляются контакты между руководителями под­разделений. Их общий руководитель информирует участников сове­щания о сложившейся ситуации, о принятых и намечаемых решени­ях. В результате могут быть уточнены методы реализации решений. Органы информационного характера бывают необходимы прежде все­го на высших уровнях управления.

2.Коллегиальный совещательный орган. Такой орган (комитет) может иметь задачу изучить какую-либо про­блему и представить заключение о ней. Он не заменяет, а дополняет деятельность имеющихся в организации специалистов-экспертов.

3.Коллегиальный орган, уполномоченный принимать решения. Такого рода орган может быть использован при отсутствии линей­ного руководителя для выполнения данной функции, а также для ока­зания помощи линейному руководителю в принятии особо важных решений. Например, существуют комитеты по принятию решений по вопросам общей политики организации.

4. Коллегиальный орган, осуществляющий контроль. Такое органи­зационное звено выполняет по отношению к руководителям главным образом роль органа, дающего разрешение на принятие решений, со­ответствующих определенным требованиям. Он же осуществляет контроль за выполнением этих решений.

28)Проектные организационные структуры.

Проектная структура-вре­менная организация, создаваемая для решения конкретной комплекс­ной задачи (разработки проекта и его реализации). В одну команду собираются квалифицированные работники разных профессий для осуществления определенного проекта в рамках выделенных для этой цели материальных, финансовых и трудовых ресурсов. После завершения проекта привлеченные в ко­манду работники возвращаются в свои подразделения к постоянной работе или переходят к работе по выполнению другого проекта. Руко­водителю проекта полностью подчинены все члены команды и все ресурсы, выделенные для данной цели.

Проектные структуры различаются между собой по масштабу де­ятельности, широте охвата научно-технических проблем и проблем производства, характеру связей с линейными и функциональными зве­ньями организации, кругу полномочий для взаимодействия с внеш­ней средой.

29)Матричные организационные структуры.

1)При матричной структуре члены команды подчиняются не только руководи­телю проекта, но и руководителям тех функциональных подразделе­ний, в которых они постоянно работают.

2)Организация развивается од­новременно в двух измерениях. При такой форме организации полно­мочия руководителя проекта могут варьировать от почти всеобъем­лющей линейной власти до практически чисто штабных полномочий.

3)Руководители проектов отвечают за координацию всех видов деятельности и использование ресурсов.С этой целью все материальные и фи­нансовые ресурсы передаются в их распоряже­ние.

4)Руководителей функциональных подразделении делегируют руководителю проекта некоторые из своих обязанностей, решают, где и как должна быть выполнена та или иная работа.

Матричная структура способствует коллективному расходованию ресурсов.Достигается определенная гибкость, которая отсутствует в функциональных структу­рах, поскольку в них все сотрудники постоянно закреплены за опре­деленными функциональными подразделениями.Т.к.сотрудники набираются из различных функцио­нальных отделов для работы по конкретному проекту, трудовые ре­сурсы можно гибко перераспределять в зависимости от потребностей каждого проекта. Наряду с гибкостью матричная организация откры­вает большие возможности для эффективной координации работ.