5. Корпоративная атрибутика

Атрибутика внедряется как для усиления идентификации сотрудников с компанией, так и в рекламных целях. И если для внешней идентификации достаточно, чтобы атрибутика была яркой и запоминающейся, то для внутренней, которая, собственно, и порождает чувство причастности, необходимо соблюдение сразу нескольких условий. Во-первых, сотрудникам должны быть близки корпоративные ценности, принадлежность к которым символизирует использование корпоративной атрибутики, во-вторых - желательно, чтобы в восприятии сотрудников она была гармоничной и не противоречащей их индивидуальности, и в третьих, как и любые материальные артефакты корпоративной культуры - хорошего качества. Атрибутика - это знак принадлежности, и если эти знаки не вызывают у сотрудников позитивных эмоций, то и чувство принадлежности может оказаться под угрозой.

6. Программы поощрений

Эта неотъемлемая часть мотивационных программ оказывает самое непосредственное влияние на культуру, поскольку принципы распределения поощрений могут либо подтверждать декларируемые ценности, стандарты и нормы, либо противоречить им.  В последнем случае, как обычно, побеждает «объективная реальность»: сотрудники верят в то, за что их поощряют, а не в то, что им при этом говорят.

   И если, например, в компании, пропагандирующей командные ценности, поощряются исключительно индивидуальные достижения, командная работа может смениться конкуренцией, а если «клиенториентированность» поощряется исключительно по финансовому результату, сотрудники лишний раз убеждаются: главное - не клиент, а его деньги.

7. Косвенные инвестиции: офисы, рабочие места, условия работы, социальные трансферты, структура компенсационного пакета

В принципе, все вложения компании, имеющие отношения к процессу работы и условиям жизни сотрудников, являются «инвестициями в культуру», так как все они несут определенное сообщение сотрудникам об их месте в этом мире, социальном и внутрикорпоративном статусе и тонких нюансах взаимоотношений в системе «компания - сотрудники». Чаще всего эти сообщения бывают неосознанными, но считываются сотрудниками безошибочно. И, проанализировав эти сообщения, можно таким образом сбалансировать структуру затрат, чтобы свести к минимуму аспекты, подрывающие корпоративную культуру.

Как оценить финансовый эффект развития корпоративной культуры.

 Размер инвестиций, как непосредственно направленных на развитие корпоративной культуры, так и оказывающих на нее косвенное влияние, может различаться в десятки и сотни раз - в зависимости от масштабов бизнеса. Составить оптимальную программу «инвестиций в культуру» и даже измерить ROI возможно, запланировав желаемые изменения тех объективных показателей, по которым и можно оценить бизнес-результат. Это помогает перейти от туманных разговоров о том, насколько хороша в компании корпоративная культура, к ее осознанному развитию, интегрированному в корпоративную стратегию.

Показатели, подтверждающие продуктивность корпоративной культуры:

Оценивать их надо комплексно, поскольку на отдельные показатели оказывают влияние и другие факторы, но согласованное повышение показателей из разных категорий позволяет измерить «культурный вклад» в успехи компании.

Финансовые показатели:

1. устойчивый рост прибыли

2. сокращение издержек за счет внедрения инициатив сотрудников, уменьшения операционных потерь

3. повышение стоимости и инвестиционной привлекательности компании, рост котировок

Производственные показатели

- рост продуктивности работы, в том числе - и измеряемый по ключевым показателям эффективности (KPI)

- повышения качества производства, сервиса, продукта

- увеличение количества инноваций

- более быстрая адаптация к изменениям

- окращение времени отдельных бизнес-процессов при более высокой результативности

Психологические показатели

1. лояльность персонала: сокращение/исчезновение всевозможных потерь, связанных с нелояльностью (от воровства и злоупотребления коммерческой информацией до саботажа и нецелевого использования рабочего времени)

2. высокая степень удовлетворенности работой: более эффективная работа, сверх-усилия без дополнительных затрат на материальное стимулирование, уменьшение «текучести» персонала (и связанных с ней затрат на рекрутмент, адаптацию, а также потерь из-за нескоординированной из-за «провисания» отдельных функций работы подразделений)

3. высокая самооценка персонала: укрепление имиджа компании без дополнительных расходов на рекламу и PR

4. отсутствие напряжённости между менеджерами разных уровней иерархии: уменьшается количество конфликтов и противоречий между подразделениями, снижается напряженность «конкуренции за ресурсы»

5. отсутствие стресса у сотрудников компании: продуктивнее работа, крепче здоровье, меньше больничных

Управленческие показатели:

1. единство целей: уменьшение потерь и ошибок из-за несогласованности в работе подразделений, сближение корпоративных и личных целей (по результатам анонимных опросов и процедур согласования целей с непосредственными руководителями)

2. управляемость бизнеса: сокращение времени на реализацию принятых решений и достижение поставленных целей, меньше бюрократических издержек

3. позитивный имидж: повышается привлекательность компании для потенциальных клиентов, партнеров и сотрудников (что можно отследить по динамике количества новых контактов в каждой из вышеперечисленных категорий)

4. ответственность сотрудников за результат: своевременность достижения каждым сотрудником запланированных результатов при высоком уровне удовлетворенности сотрудников, прекращение поиска «объективных обстоятельств», оправдывающих неуспешность.

И если Вы видите, что хотя бы некоторые из этих показателей в Вашей компании могут быть улучшены, обратите внимание на корпоративную культуру: если правильно распределить усилия и спланировать программу изменений, денег и времени потратите меньше, чем на написание килограммов регламентов и стандартов, а результат получите более устойчивый и масштабный.

Финансовый механизм (Карина)

Сама большая проблема при создании корпоративной культуры в государственных учреждениях здравоохранения - это источник финансирования.

На наш взгляд наиболее правильным и оптимальным решением было бы создание фонда корпоративной культуры и фонда корпоративно активных сотрудников.

Фонд корпоративной культуры, пополняемый ежемесячно, являлся бы источником финансирования для корпоративных мероприятий (тренинги на командообразование, тренинги психологической разгрузки и др.). Программа подбирается индивидуально в зависимости от потребностей коллектива, отсутствия или наличия слаженности работы коллектива.

Как же замотивировать сотрудника придти на данное мероприятие? Корпоративное мероприятие должно стать модным и популярным. Как этого добиться?

Во-первых, инициатива создания корпоративной культуры должна идти сверху, как обязательный компонент оценки качества оказания медицинских услуг. Необходимо введение такого показателя, как корпоративный рейтинг учреждений. Так как отрасль несет колоссальные издержки, связанные с отсутствием культуры взаимоотношений, партнерства между сотрудниками учреждений здравоохранения. Уровень корпоративной культуры влияет на качество оказания медицинской помощи.

Для стимулирования развития часть денег на развитие культуры, около 50%, должна выделяться департаментом (???). Остальные 25% медицинским учреждением, а остальные 25% сотрудниками. Так же возможно проведение городского конкурса на самое корпоративное учреждение, по результатам которого, учреждение получало бы дополнительную премию.

Следующий повод участвовать в мероприятиях, направленных на сплочение коллектива, это возможность получения премии внутри учреждения за корпоративную активность. Данная премия выплачивается всем активным сотрудникам, посетившим определенные мероприятия и активно участвовавшим в них.

Фонд корпоративно активных сотрудников накапливал бы в себе средства, которые поступали бы тем же способом, что и средства, поступающие в фонд корпоративной культуры. К примеру: при зарплате в 27 тысяч рублей, один процент от зарплаты это 270 рублей, если это умножить на 4 ( 50 процентов от департамента и 25 от учреждения ), то 1080 в месяц, 12 960 в год на человека на 2 фонда. На наш взгляд это достаточное количество денег, чтобы организовать несколько совместных мероприятий и выдать премию. Фактически при посещении мероприятий сотрудник получит свои деньги обратно.

Так же возможно поощрение корпоративно активных сотрудников различными бонусам и программами: курсы йоги, танцев, иностранных языков и т.д.

Сотрудников здравоохранения необходимо постоянно мотивировать, поддерживать, организовывать совместные праздники: Новый год, 8 марта и др. - при этом не за счет сотрудников.

13