6.3. Основные характеристики и типы организационной культуры

Организационную культуру можно описать при помощи признаков всеобщности, неформальности и устойчивости¹¹⁶. Всеобщность организационной культуры означает, что она охватывает все сферы деятельности внутри организации. Неформальность организационной культуры связана с тем, что ее формирование и функционирование почти не зависит от официальных, установленных в приказном порядке правил организационной жизни, и действует параллельно с формальным механизмом организации. Роль неформальных контактов определяется тем, что более 90 % деловых решений в современных корпорациях принимается не в формальной обстановке (на совещаниях, собраниях и т.п.), а при неофициальных встречах¹¹⁷. Однако нельзя отождествлять организационную культуру со всеми неформальными контактами в организации. К организационной культуре можно отнести только те неформальные отношения, которые соответствуют принятым в организации ценностям. Например, личные разговоры сотрудников, несомненно, являющиеся неформальными контактами, могут не соответствовать принятому в организации отношению к производительности.

Неформальность организационной культуры приводит к тому, что результаты действия культуры практически нельзя измерить количественно: можно только сказать «лучше» стало или «хуже».

Устойчивость организационной культуры обусловлена таким общим свойством любой культуры, как традиционность ее норм и институтов. С одной стороны, для формирования организационной культуры требуются значительные усилия со стороны руководителей. Результаты функционирования культуры можно увидеть только спустя длительное время. Будучи же сформированной, организационная культура приобретает значительную устойчивость, которую и сохраняет на протяжении нескольких поколений работников. Например, основы корпоративной культуры IBM были заложены еще в первые десятилетия ХХ века ее основателем Т. Дж. Уотсоном¹¹⁸. Именно устойчивость организационной культуры может стать значительным препятствием при проведении реструктуризации компании. Теоретически можно, конечно, попытаться провести реструктуризацию в рамках существующей культуры, но на практике этого скорее всего не случится.

Разные авторы по-разному понимают структуру организационной культуры. Эдгар Х. Шейн считает, что организационная культура — это ряд базовых предположений, которые данная группа создала, открыла или выразила с целью соотнесения их с проблемами внешней адаптации и внутренней интеграции.¹¹⁹ Данный набор предположений можно передавать новым членам группы.

Организационная культура, как система разделяемых в организации ценностей, норм и убеждений, является результатом взаимодействия управленческих функций, поведения, структуры и процессов самой организации с внешней средой, а также процессом исключения ряда сотрудников, ее не разделяющих. Менеджмент, с одной стороны, является составной частью культуры, с другой, — оказывает непосредственное и весьма существенное влияние на процесс ее формирования и развития. Важнейшей задачей руководства является обеспечение принятия культуры компании новыми работниками и обеспечение максимально возможной лояльности всех работников, так как в этом случае легче внедрять изменения.

Ф. Харрис и М. Моран предлагают рассматривать организационную культуру на основе десяти характеристик¹²⁰: осознание себя и своего места в организации; коммуникационная система и язык общения; внешний вид, одежда и представление себя на работе; что и как едят люди, привычки и традиции в этой области; осознание времени, отношение к нему и его использование (монохроническое или полихроническое); взаимоотношения между людьми: по возрасту и полу, статусу и власти, мудрости и интеллекту, опыту и знаниям, рангу и протоколу, религии и гражданства и т.п. и степень их формализации; ценности (наборы ориентиров в том, что такое хорошо и что такое плохо) и нормы (набор предложений и ожиданий в отношении определенного типа поведения); вера во что-то и отношение или расположение к чему-то; процесс развития работника и научение; трудовая этика и мотивирование.

Вышеперечисленные характеристики культуры организации, взятые вместе, отражают смысл концепции организационной культуры. Члены организации разделяют определенные ожидания, вырабатывают собственный язык общения, совершают адекватно воспринимаемые другими действия, выражают свои чувства и эмоции. Восприятие всего этого другими работниками позволяет им правильно понять и интерпретировать культуру компании.

Организационная культура должна быть достаточно стабильной, но, одновременно, и адаптивной. Изменение организационной культуры необходимо во всех случаях проведения реструктуризации, хотя это довольно сложный процесс в силу естественного стремления сформированной культуры к стабильности.

Будущее, по нашему мнению, принадлежит организациям, чья культура не привязана к национальной культуре конкретной страны и способна ассимилировать национальные особенности. Так поступает компания Coca Cola, одна из наиболее известных в мире торговых марок, которая делает акцент на восприимчивости к разным культурам. Большую часть успеха менеджмент компании связывает со способностью одновременно учитывать организационную культуру самой компании, культуру ее торговой марки и культуру покупателей продукта компании.¹²¹

Более того, организационная культура обычно влияет на поведение компании на рынке и ее эффективность. В силу этого руководство компании должно стремиться к формированию культуры, поощряющей конкуренцию между работниками, их лояльность компании, стремление обеспечить конкурентоспособность компании на рынке.

Культура состоит не только из открытого поведения, гораздо большая часть скрыта от постороннего взгляда, тем не менее, учитывать приходится обе составные части. Значение видимой части организационной культуры состоит в том, что по ней компания в целом и работники по отдельности оцениваются со стороны. Знание скрытой части организационной культуры, по-видимому, должно входить в состав качеств успешного руководителя.

Английский специалист в области менеджмента Ч. Хэнди выделяет четыре идеальных типа организационной культуры, связанных со структурой компании¹²²: культура власти (сетевая культура или модель «паутина); ролевая или позиционная культура (модель «греческий храм»); культура, ориентированная на задачи (матричная или кластерная); культура «звезд» (индивидуальности или личности) или культура, нацеленная на человека (модель «протоплазма»). Данные типы описаны нами в табл. 11.

Таблица 11

Типы организационной культуры по Ч. Хэнди

Характеристики типа организационной культуры	Основные типы организационной культуры по Ч. Хэнди
	Культура власти (сетевая или модель «паутина»)	Ролевая или позиционная (модель «греческий храм»)	Ориентированная на задачи (матричная или кластерная)	Культура «звезд» (личности или модель «протоплазма»)
Основные черты власти	Сильная власть, сосредоточенная у одного руководителя в центре организации. Деятельность руководителя включает в себя подавление сопротивления подчиненных и сдерживание внешней обстановки, возможно проявление агрессивности.	Власть сосредоточена наверху, а колонны (функциональные отделы и подразделения) ее поддерживают, то есть строго соблюдается иерархия. Властные полномочия определяются силой положения. Если в культуре власти менеджер обладает собственной властью, то в культуре роли менеджер — это человек, который находится у власти123.	В качестве оснований для власти признается только опыт (возраст, стаж работы или близость к руководству не учитываются). В некоторых случаях отсутствие единого начала и распыление ответственности могут стать проблемой.	Представители культуры личности не признают власти организации, поэтому нет организационных средств оказания влияния на них.
Особенности управления	Центральный лидер принимает решения довольно быстро; все остальные решения принимаются на основе догадок и предположений о мнении центральной фигуры.	Решения принимаются медленно и их большая часть относится к процедурным вопросам. По отношению к руководству такой организации больше подходит термин «администрирование» (как следование неким заранее расписанным процедурам), а не «управление».	Как правило, в такой культуре нет единого лидера, власть и ответственность распределяется среди компетентных сотрудников (по клеточкам сети). Работники являются как бы элементами матрицы.	Менеджер может лишь предлагать, высказывать замечания, если его об этом просят, и руководить на основе общего согласия подчиненных.
Особенности коммуникаций	Необычная форма коммуникаций — эмпатия124. Эмпатия не требует служебных записок, комитетов или формальных полномочий, поэтому общение преобладает устное.	Информация между колоннами не передается напрямую, связующим звеном служит верхушка храма, предпочтение отдается письменному общению. Колонны связаны между собой невидимыми арматурными конструкциями — правилами и процедурами.	Свободный обмен информацией и знаниями в командах	Свободный обмен информацией и знаниями.
Отношение к сотрудникам и их характеристики	Организация ориентирована на индивидуальную работу, хорошим считается сотрудник, который следует всем указаниям и не проявляет собственной инициативы.	Люди — неотъемлемая часть рабочих операций, хотя при технологическом прогрессе все большее число стабильных операций может быть автоматизировано125. Роль — это фиксированный набор обязанностей, а индивид должен им соответствовать. Индивидуальные особенности человека не имеют отношения к делу и даже могут мешать ему. Ценятся не люди, а функции; служебный рост планируется и поощряется. Хорошим считается сотрудник, выполняющий указания начальства и не выдвигающий предложений.	Чтобы внести вклад в работу человек должен обладать талантом, творческим мышлением, интуицией и свежим взглядом. В таких организациях процветают молодые таланты, а творчество рассматривается как награда.	Каждый человек (иногда подразделение) является «звездой» и выполняет лишь те действия, которые соответствуют его/ее интересам. Работники стремятся развиваться самостоятельно, уважают ценности и потребности других членов организации. Организация служит для того, чтобы помогать индивидам в достижении их личных целей.
Характеристики обучения	Построено по принципу обучения подмастерья у мастера (наблюдение за работой мастера). Обучение руководителя вообще должно держаться в секрете (признание потребности в обучении приравнивается к признанию своей неполноценности).	Обучение рассматривается как способ приобретения новых знаний и навыков и происходит путем прямой передачи знаний и навыков теми, у кого они есть, тем, у кого их недостаточно.	Обучение — приобретение способностей решать проблемы. Так как решение проблем происходит в группах, лучшими способами обучения считаются исследовательские и проектные группы, группы по решению проблем.	Люди в данной культуре предпочитают обучение методом погружения в новый для них опыт, при этом некоторые из них оставляют профессию, в которой достигли высокого уровня только потому, что им в этой области уже нечему учиться.
Особенности руководителя	Характеризуется интуитивным и целостным мышлением, быстро принимает решение, оценивая в уме его пригодность, не склонен к пошаговому логическому анализу, а больше полагается на личные впечатления.	Приверженцы ролевой культуры отличаются логичностью, последовательностью и аналитичностью мышления, верят в упорядоченный формализованный мир. Им нравится последовательно двигаться от определения проблемы к определению механизмов ее решения. Считается, что тем больше механизмов решения проблем известно человеку, тем большее количество проблем он может решить. Эффективность означает упрощение задачи и ее разбиение на простые, но существенные подзадачи.	Чтобы стать успешным руководителем, менеджер должен сначала заслужить авторитет у подчиненных. Пропуском в культуру задач является квалификация, но последующие некомпетентные действия могут подорвать репутацию и слава об этом пойдет далеко за пределы данной организации126. Для оказания влияния на подчиненных в этой культуре надо изменить общую задачу (путем консенсуса). Навязывать новую проблему можно лишь в случае крайней необходимости.	Руководитель должен быть профессионалом, заслуживающим уважения работников, каждый из которых и сам является экспертом.
Отношение к изменениям окружающей среды	Такая организация способна быстро реагировать на изменения.	Приветствуется стабильность и предсказуемость; неспособность действовать в критических ситуациях. Первая реакция на перемены — игнорирование, следующая — продолжение того, что делалось и раньше. В случае значительных изменений (изменения предпочтений потребителей, появление новых технологий и др.) создаются многочисленные группы и комитеты по межфункциональным связям. Если это не помогает, то происходит банкротство, поглощение, реорганизация с участием внешних консультантов127.	Организация с таким типом культуры способна гибко реагировать на изменение внешних условий, а сотрудники легко приспосабливаются к новым требованиям, поэтому культура задач обычно процветает в периоды появления новых рынков, новой продукции или технологии, или когда есть соглашение между ведущими производителями о поддержании высоких цен.	Организация для работников — побочное образование (в отличие от других типов нет целостности), поэтому нельзя предсказать, как они отреагируют на изменения.
Другие особенности данного типа культуры	Ценятся деньги (как ресурс для оказания влияния или символ личных достижений), но особое значение имеет «личный кредит» — право делать, то, что человек хочет, и как он хочет128. Личный кредит зарабатывается успешными результатами собственной деятельности и может быть израсходован, если работник допускает ряд серьезных ошибок, приводящих к неудачам, что в организациях с такой культурой происходит довольно часто из-за высокой скорости принятия решений и повышенной степени риска.	Одним из важнейших является понятие долга, ценится обязательность. Люди в ролевой культуре ценят власть, источником которой является сила положения, поэтому увеличение своих формальных полномочий и соответствующие этому символы статуса (кабинет, служебная машина и др.) они воспринимают как вознаграждение и упорно конкурируют за эти символы.	Основной задачей организации считается непрерывное и успешное решение проблем в командах. Когда время нововведений заканчивается или наступают трудные времена, встает вопрос о целесообразности поддержания такой дорогостоящей культуры. Дороговизна вызвана тем, что в ней работают эксперты, которые рассчитывают на оплату своей работы по рыночным расценкам.	Максимально служит интересам своих членов, так как позволяет им сохранять независимость, личную свободу. Большая неустойчивость организации и довольно высокая текучесть кадров.
Компании, для которых предпочтителен данный тип культуры	Как правило, малые компании, где учредитель одновременно является собственником и руководителем.	Компании любого размера в стабильных условиях.	Творческие, исследова-тельские, консалтинговые и тренинговые компании.	Творческие, исследова-тельские, консалтинговые и тренинговые компании.

В чистом виде описанные типы организационных культур существовать не могут, более реальной ситуацией является смешанная культура. Так, на практике, организации с ролевой структурой для адаптации к изменениям внешней среды укрепляют себя созданием множества рабочих групп с культурой задачи. Решение разумное, но часто возникают недоразумения, когда представители ролевой культуры игнорируют рабочие группы, так как те вносят путаницу в формальную структуру организации, или рабочие группы считают, что их аргументированные предложения окажут влияние на часть организации. В принципе существование матричной и сетевой организационных структур доказывает возможность сосуществования различных культур на практике.

Другая классификация организационных культур была предложена А. Вилдавским¹²⁹, который использует для этого два критерия: «сила границ группы» (сплоченная, рыхлая, полностью разобщенная) и «количество и разнообразие предписаний для действия» (инструкций). Культура согласно данным критериям бывает четырех идеальных типов:

• апатичная — множество предписаний и слабые связи внутри группы;

• соревновательная или индивидуалистическая культура также характеризуется слабыми связями внутри группы, но в данном случае предписаний немного, поэтому между работниками существует конкуренция. Работники подразделения, полагающиеся на власть высшего руководства, могут оказаться неготовыми к конкуренции с другим подразделением, а руководитель не всегда в состоянии использовать власть для получения полного контроля над ситуацией;

• иерархическая или коллективистская культура отличается прочными связями внутри группы и большим количеством предписаний (инструкций), поэтому получается сильная организация с четкой структурой и определенными линиями коммуникаций и команд;

• эгалитарная культура означает наличие прочных связей и малого количества предписаний. Все члены группы преследуют одинаковые цели и доверяют друг другу, поэтому суверен (руководитель) становится менее властными и выполняет больше роль посредника в достижении взаимопонимания и проведении изменений.

Вообще-то обе приведенные классификации выделяют идеальные типы организационной культуры, но для руководителя знание их характеристик, по нашему мнению, позволяет наиболее точно определить способы оказания влияния на членов организации.

Особое внимание следует уделить проблеме организационной культуре при создании сетей. Дело в том, что выработка культуры — процесс длительный и дорогостоящий, поэтому в сетях такую работу нельзя вести методами, годными для обычных компаний. Простым выходом из ситуации представляется заимствование культуры одного из участников сети, однако остальные участники могут оказать сильное сопротивление. Поэтому надо учитывать сходство интересов и возможности глобальных связей (например, сети Internet), позволяющие создать адаптированную культуру для сети.

Система управления компанией тесным образом связана с культурными особенностями и менталитетом работников, поэтому нельзя изменить один аспект, не затрагивая другой. Наиболее перспективными нам представляются комплексные изменения. Соответствие основных черт менталитета особенностям системы управления представлено в табл. 12.

Таблица 12

Соответствие системы управления менталитету¹³⁰

№	Черты менталитета	Обусловленные ими особенности управления
1	2	3
1	Индивидуализация сознания, повышенное чувство собственного достоинства	Ориентация на личность; оплата по личному вкладу; личные способности являются двигателем карьеры.
2	Стремление к обособленности	Формальные отношения на производстве; формирование рабочих мест с учетом независимости работника; управленческое решение также зависит от чувства собственного достоинства работника.
3	Прагматизм	Целеустремленность руководителей и подчиненных; выбор главного направления, обеспечивающего достижение цели; личные взаимоотношения подавляются, если это мешает достижению цели.
4	Практицизм	Формирование нестандартной системы управления и приведение ее в соответствие с конкретными целями и задачами.
5	Рационализм	Основной задачей управления является выбор оптимального решения; создание оптимальной структуры производства; рациональные отношения в коллективе; рациональная система управления.
6	Стремление к богатству (алчность)	Дисциплина и карьерный рост определяются уровнем заработной платы; управленческие решения основаны на выгоде; их главный мотив — деньги.
7	Пунктуальность	Облегченные формы контроля за рабочим процессом; скрупулезность в выполнении порученного задания; высокий уровень дисциплины; слаженность системы управления.
8	Консерватизм	Непринятие нововведений; почитание руководителя; высокое качество; поддержка существующей организации труда и сложившейся производственной структуры.
9	Лень	Низкая производительность труда, в том числе управленческого; в управлении необходимо использовать давление.
10	Трудолюбие	Высокая производительность; отсутствие жестких управленческих решений по отношению к персоналу.
11	Аккуратность	Высокое качество; высокая культура управления; выборочные формы контроля; высокая исполнительность; установка на непрерывный рост качества.
12	Группизм	Коллективный способ принятия управленческих решений на основе единогласия; коллективная ответственность; коллективный контроль; оплата труда по показателям работы группы.
13	Бережливость	Максимальная экономия на системе управления; установка на экономию ресурсов; внедрение безотходных технологий.
14	Патернализм	Неформальные отношения с подчиненными; продвижение по службе по старшинству и стажу работы. Замедленная оценка работы и служебный рост. Руководитель должен быть отцом коллектива, координировать и контролировать деятельность подчиненных.
15	Высокая приспособляемость к новизне	Восприимчивость к нововведениям, их быстрое внедрение.
16	Христианско-протестантское направление	Альтруизм сочетается со стремлением к деньгам, уважению, поклонению богатству; в управлении цели достигаются любыми средствами.
17	Христианско-православное направление	Стремление к трансцендентному; пуританство; осуждение богатства.
18	Ислам	Авторитет руководителя по возрасту; религия является первичной а производство — вторичным; опора на общину; дисциплина.
19	Синтоизм	Обостренное чувство экологической безопасности; использование энерго- и материалосберегающих технологий.
20	Буддизм	Производство вторично, равно как и деньги. На первом месте — религия, вера. Поведение на производстве определяется религиозными ценностями.

Россия — страна с богатой историей, обладает сложившейся за продолжительный период национальной культурой, которая, в свою очередь, во многом определяет организационную культуру большинства компаний. Некоторые особенности российской культуры с точки зрения различных исследователей отражены в табл. 13.

Таблица 13

Особенности российской культуры, выражающиеся в чертах характера

Описываемая характеристика	Взгляды исследователей на конкретные черты российского характера
	В.О. Ключевский	П.Я. Чаадаев	Г. Дилиганский131
Отношение к трудностям и изменениям	Расчетливость и изворотливость в мелких затруднениях; привычность к борьбе с невзгодами.	Эстахологически-мессианская религиозность; обрядоверие; воинствующая безбожность	Способность к терпению и адаптационный индивидуализм незападного типа и низкая способность к самоограничению ради групповых интересов. Духовность и приоритет духовного над материальным
Отношение к планированию и постановке целей	Преобладание осмотрительности над предусмотрительностью. Большее внимание следствиям, чем постановке целей	Внешнее благочестие, раболепие, слепая покорность. Внутренняя свобода	Потребность во внешнем «образце», подсказывающем направление движения. Внутренний и внешний эскапизм
Отношение к особым условиям труда	Способность к большому, но кратковременному напряжению сил (авралу)	Универсализм и всечеловечность	Способность впитывать инородные культурные образования или отвергать их, защищая свою самобытность («устойчивая неустойчивость»)
Отношение к совместной деятельности	Приемлемость совместной работы на больших просторах	Безличный коллективизм, национализм и самохвальство	Открытость в коммуникации
Проявления особенностей характера	Каприз собственной отваги (выбор самого безнадежного решения — авось). Привычка думать надвое, что производит впечатление неискренности	Бунтарство, своеволие, анархизм Доброта, человечность, сострадание. Жестокость, склонность к насилию	Противоречивость; сомневающееся в себе самосознание. Предрасположенность к ожиданию чудесного и внезапного преображения жизни. Широта русской натуры

Большое влияние на российскую организационную культуру оказывает географическое расположение России, охватывающее и Европу, и Азию: происходит постоянное заимствование культурных особенностей Запада и Востока, но с другой стороны, заимствование происходит не в полной мере.

Культурные особенности определяют и преобладающий стиль управления: для большинства высокоразвитых стран (США) характерен демократический или партисипативный стиль управления, Россия в этом плане стоит ближе к развивающимся странам, где преобладают авторитарные, патерналистские методы. Действенность партисипативного стиля зависит от того, насколько подчиненные одобряют внутрифирменные властные структуры, что от них ожидают, насколько активно поддерживают определенную культуру¹³².

Носителями организационной культуры являются люди, а для бизнеса самое трудное — менять людей, но при этом можно создать такую систему, которая повлечет за собой и изменение людей. Основной упор руководитель компании должен сделать на воспитание в работниках таких качеств как трудолюбие, пунктуальность, старательность в сочетании с инициативностью и предприимчивостью. При этом руководитель должен владеть всем спектром стилей управления и гибко их применять в зависимости от ситуации.

1 Шишкин М.В. Теория фирмы в западной экономической литературе: этапы развития и основные направления//Вестник Санкт-Петербургского Университета. 1999. Сер. 5. Вып. 3 (№ 19), с. 85

2 Маршалл А. Принципы политической экономии: в 2-х частях. Ч. 1. М., 1983, с. 360

3 Кузнецова Н.В. История менеджмента: формирование основных школ. Книга первая. Учебное пособие. — Владивосток: Изд-во Дальневост. ун-та, 2001, с. 247

4 Мильнер Б.З. Теория организации: Учебник. — 2-е издание. — М.: ИНФРА-М, 1999, с. 442

5 Кузнецова Н.В. История менеджмента: современные школы. Книга вторая. Учебное пособие. — Владивосток: Изд-во Дальневост. ун-та, 2001, с. 55

6 Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. — М.: «Дело», 1992, с. 71

7 См. например: Ivancevich J.M., Donnelly J.H., Jr, Gibson J.L. Management: principles and functions. Rev. Ed. Of: Managing for performance. 3^rd ed, 1989, p. 5

8 Шишкин М.В. Теория фирмы в западной экономической литературе: этапы развития и основные направления.//Вестник Санкт-Петербургского Университета. Сер. 5. 1999. Вып. 3(№ 19), с. 93

9 Уильямсон О. Экономические институты капитализма: Фирмы, рынки, «отношенческая» контрактация. — СПб.: Лениздат; Ceu Press, 1996, с. 44

10 Мильнер Б.З. Теория организации: Учебник. — 2-е изд. — М.: ИНФРА-М, 1999, с. 29

11 Пью Д.С., Хиксон Д.Дж. Исследователи об организациях: Хрестоматия. — 4-е изд. — Жуковский: Международный институт менеджмента «ЛИНК», 1999, с. 37

12 Пью Д.С., Хиксон Д.Дж. Исследователи об организациях: Хрестоматия. — 4-е изд. — Жуковский: Международный институт менеджмента «ЛИНК», 1999, с. 53

13 Пью Д.С., Хиксон Д.Дж. Исследователи об организациях: Хрестоматия. — 4-е изд. — Жуковский: Международный институт менеджмента «ЛИНК», 1999, с. 74

14 Гинзбург А.М. Экономия промышленности. Ч. 1. Лекции. М., Л., 1925. — 328 с.

15 Гинзбург А.М. Экономия промышленности. Ч. 1. Лекции. М., Л., 1925, с. 64

16 Гинзбург А.М. Экономия промышленности. Ч. 1. Лекции. М., Л., 1925, с. 67

17 Бахчисарайцев Хр. Фирма предприятия//Предприятие. 1924. № 6 (июнь), с. 87

18 Тарасов В. Тектология А. Богданова и неоклассическая теория организаций — предвестник эры реинжиниринга//Проблемы теории и практики управления. 1998. № 4, с. 70

19 Тарасов В. Тектология А. Богданова и неоклассическая теория организаций — предвестник эры реинжиниринга//Проблемы теории и практики управления. 1998. № 4, с. 70

20 Корицкий Э..Б., Нинциева Г.В., Шетов В.Х. Научный менеджмент: российская история. — СПб.: Изд-во «Питер», 1999, с. 35

21 Хирнов А. К проекту типовой схемы управления производственным предприятием//Система и организация. 1927. № 10, с. 47

22 Вайнцвайг А., Кельман А. Рациональная организация металлообрабатывающего предприятия//Система и организация. 1926. № 3, с. 3

23 Михель Э. Что такое научная организация производства//Предприятие. 1925. № 1(18), с. 33

24 Чарновский М. О сущности задач организации производства//Предприятие. 1925. № 7(24), с. 13

25 Сатель Э.А. Рационализация предприятия и вопросы организации производства//Система и организация. 1929. № 1, с. 15

26 Бочаров С. Плановая работа в предприятиях//Система и организация. 1929. № 3, с. 9-12

27 Розмирович Е. О некоторых «научных» теориях управления государственным учреждением и предприятием//Социалистическое хозяйство. Журнал экономической политики, финансов и государственного хозяйства. 1925. Книга 1, с. 97-111

28 Дрезен Э. Основные структурные элементы органов управления производственными предприятиями//Хозяйство и управление. 1925. № 7, с. 43

29 Борисов И.Л. Основные принципы и практика технического планирования массового и серийного производства//Предприятие. 1929. № 8(72), с. 30

30 Непорент О.И. Эволюция планирования производства за десять лет//Предприятие. 1927. № 10(50), с. 21

31 Гальберштедтер Н. Централизация и децентрализация//Техника управления. 1927. № 8-9, с. 23

32Дрезен Э. Функциональные руководители и «децерненты» в советском госаппарате//Хозяйство и управление. 1925. № 4, с. 38

33 Дрезен Э. Основные структурные элементы органов управления производственными предприятиями//Хозяйство и управление. 1925. № 7, с. 40

34 Мейльман В.И. Методы рационализации структуры госаппарата//Техника управления. 1930. № 6, с. 247

35 Равич Улучшение аппарата управления//Техника управления. 1926. № 9 (сентябрь), с. 16

36 Смирнов Н. Принципы рационального управления в горной промышленности//Предприятие. 1927. № 2(42), с. 40-41

37 Шульгин А. Некоторые итоги децернации//Техника управления. 1927. № 6-7, с.18

38 Розмирович Е. Способы реорганизации структуры госаппарата//Техника управления. 1928. № 15-16, с. 393-398

39 Мейльман Вл. Методика анализа и построения структуры треста и синдиката//Техника управления. 1929. № 17-18, с. 451

40 Мейльман Вл. Методика анализа и построения структуры треста и синдиката//Техника управления. 1929. № 17-18, с. 451

41 Смирнов Б. Методы проектирования завода массового производства//Система и организация. 1927. № 5-6, с. 6

42 См. например Воскобойников П. Последовательность этапов реорганизации складского хозяйства завода//Предприятие. 1923. № 3, с. 33-34

43 Савошинский Д. Анализ предприятия под углом зрения рационализации управления//Техника управления. 1928. № 21-22, с. 569

44 Гроссман В. Рационализация аппарата//Техника управления. 1928. № 13-14, с. 338

45 Дрезен Э. Организация промышленных, торговых и административных учреждений (построение). — М.: Изд-во НКРКИ СССР, 1925, с. 17

46 Самойлов Б. Об исследовательской работе на заводах//Предприятие. 1928. № 11(63), с. 19-20

47 Файнглуз П. Организация и техника планирования и учета рационализаторских мероприятий//Рационализация производства. 1932. № 5-6, с. 14-17

48 Гинзбург А.М. Экономия промышленности. Ч. 1. Лекции. М., Л., 1925, с. 66

49 Архангельский Н. Организация управления предприятием//Предприятие. 1923. № 1, с. 26

50 Пунский Я. Оплата труда, как фактор прогресса предприятия//Предприятие. 1926. № 4(32), с. 8-11

51 Баронов И. Организация предприятия как фактор поднятия квалификации инженерно-технического персонала//Предприятие. 1928. № 6(58), с. 12-15; Иванов Г. Рациональная организация технических бюро//Предприятие. 1928. № 3, с. 14-17

52 Попов А. Организационные формы рационализаторской работы на предприятиях//Система и организация. 1927. № 10, с. 38-39

53 Шехватов А. Основное звено (О системе управления фабрикой-заводом)//Хозяйство и управление. 1927. № 3, с. 30-31

54 Богданов П.А. Новая экономическая политика и промышленность//Народное хозяйство. 1921. № 11-12, с. 5-6

55 Мейльман Вл. Методика анализа и построения структуры треста и синдиката//Техника управления. 1929. № 17-18, с. 445-452

56 Мейльман Вл. Методика анализа и построения структуры треста и синдиката//Техника управления. 1929. № 17-18, с. 448

57 Мильнер Б.З. Теория организации: Учебник. — 2-е изд. — М.: ИНФРА-М, 1999, с. 51

58 Поздняков А.В. Дихотомические свойства целостных систем.// http://www.tuad.nsk.ru/~history/Author/Russ/P/Pozdnjak/Strategy/part05.html

59 Шаститко А.Е. Новая институциональная экономическая теория. — 3-е изд., перераб. и доп. — М.: Экономический факультет МГУ, ТЕИС, 2002, с. 82

60 Мильнер Б.З. Теория организации: Учебник. — 2-е изд. — М.: ИНФРА-М, 1999, с. 11

61 более подробно см. например в Карпец О.В. Экономика.Уч. пос. 2-е изд-е, перераб. и доп. — Владивосток:Изд-во Дальневост.ун-та, 2003, с. 39-50

62 Не случайно ГК РФ даже использует для их обозначения термин «предприятия», который вообще-то используется в другом смысле — обозначает «имущественный комплекс, используемый для осуществления предпринимательской деятельности» (ст. 132 ГК РФ). Строго говоря, предприятие — объект, а не субъект предпринимательской деятельности.

63 Федеральный закон от 8 февраля 1998 г. № 14-ФЗ «Об обществах с ограниченной ответственностью». Собрание законодательства РФ. 1998. № 7, ст. 785

64 Федеральный закон от 26 декабря 1995 г. № 208-ФЗ «Об акционерных обществах». Собрание законодательства РФ. 1996. № 1, ст.1

65 Антипина О.Н. Внутренний мир индивидуализированной корпорации//США. Канада. Экономика — политика — культура. 2000. № 2 (362), с. 117

66 Мильнер Б.З., Евенко Л.И., Рапопорт В.С. Системный подход к организации управления/ Мильнер Б.З., Евенко Л.И., Рапопорт В.С. — М.: Экономика, 1983, с. 41

67 Антипина О.Н. Внутренний мир индивидуализированной корпорации//США. Канада. Экономика — политика — культура. 2000. № 2 (362), с. 118

68 Современное управление. Энциклопедический справочник. Т. 1. — М.: «Издатцентр», 1997, с. 1-57

69 Хиценко В. Самоорганизация и менеджмент//Проблемы теории и практики управления. 1996. № 3, с. 120

70 Taylor W. The Boundaryless Organization. R. Ashkenas, D. Ulrich, T. Jick, and S. Kerr. San Francisco: Jossey-Bass, 1995; http://www.mgmt.utoronto.ca/~wensle/reviews/bprrevlb.htm

71 Taylor W. The Boundaryless Organization. R. Ashkenas, D. Ulrich, T. Jick, and S. Kerr. San Francisco: Jossey-Bass, 1995; http://www.mgmt.utoronto.ca/~wensle/reviews/bprrevlb.htm

72 Функциональные службы в нормальной ситуации не имеют отношения к управлению, а занимаются предоставлением чисто консультативных услуг. Однако данный принцип применим не для всех типов организационных структур.

73 Менар К. Экономика организаций. — М., ИНФРА-М, 1996, с. 116

74 Yoder D. Personnel Principles and Policies. — Prentice-Hall, 1959; Цитировано по: Организация управления производством в капиталистических странах. — М.: Изд-во «Прогресс», 1972, с. 64

75 Holden, Fish and Smith Top Management Organization and Control. — McGraw-Hill; Цитировано по: Организация управления производством в капиталистических странах. — М.: Изд-во «Прогресс», 1972, с. 64

76 Организация управления производством в капиталистических странах. Сокр. пер. с англ. Под редакцией и с предисловием Ю.П. Васильева. — М.: Изд-во «Прогресс», 1972, с. 241

77 Burns and Stalker The Management of Innovation. — Tavistock Publications, 1961; Цитировано по: Организация управления производством в капиталистических странах. Сокр. пер. с англ. Под редакцией и с предисловием Ю.П. Васильева. — М.: Изд-во «Прогресс», 1972, с. 62

78 Goldstein M.L. Making The Modern Model//Industry Week. 1998. Vol. 247. No. 17. September 21, p. 76

79 Tichi Noel M. Managing Strategic Change. Technical, Political, and Cultural Dynamics. — John Wiley & Sons, 1983, p. 84

80 Попов С. Эволющия организационных структур: от линейной к дивизиональной//Проблемы теории и практики управления. 1997. № 6, с.87-88)

81 Achrol R.S., Kotler P. Marketing in the Network Economy//Journal of Marketing. 1999. Vol. 63 (special issue), p. 154

82 Владимирова И.Г. Организационные структуры управления компаниями//Менеджмент в России и за рубежом. 1998. № 5, с. 94-95

83 Porter M. The Competitive Advantage of Nations. — London: Gollia-Macmillan, 1989

84 Современное управление. Энциклопедический справочник. Т. 1. — М.: «Издатцентр», 1997, с. 1-59

85 Лебедева И. Крупные японские корпорации: вопросы организации//Знакомьтесь — Япония. 1993. № 2, с. 31

86 Фаткин Л. Интрапренерство в хозяйственных организациях//Проблемы теории и практики управления. 1995. № 4, с. 78

87 Фаткин Л. Интрапренерство в хозяйственных организациях//Проблемы теории и практики управления. 1995. № 4, с. 82

88 Gautschi C.L., Werner M.E. Planning and Organizing for Internal Growth Ventures//Entrepreneurship and Venture Management. 2nd ed. Englewood Cliffs, New Jersey, PRENTICE-HALL, INC. 1987, p. 116

89 Chesbrough H. Designing Corporate Ventures in the Shadow of Private Venture Capital//California Management Review. Spring 2000. Vol. 42. No. 3, p. 32

90 Сергиенко Я. Кооперативная модель управления бизнесом//Вопросы экономики. 1999. № 19, с. 78

91 Патюрель Р. Создание сетевых организационных структур//Проблемы теории и практики управления. 1997. № 3, с. 76

92 Клейнер Г. Эволюция и реформирование промышленных предприятий: 10 лет спустя//Вопросы экономики. 2000. № 5, с. 63

93 Kogut B. The Network As Knowledge: Generative Rules and The Emergence Of Structure//Strategic Management Journal. 2000. Vol. 21. issue No. 3. March, p. 407

94 Розанова Н.М. Теория отраслевых рыночных структур: опыт Французской республики//Вестник Моск. ун-та. Сер 6. Экономика. 1998. № 4, с. 6

95 Управление развитием и изменением: Управление изменением: Хрестоматия: BZR751: Менеджмент — проф. диплом: — Жуковский: МИМ «ЛИНК», 1998, с. 26

96 Райсс М. Границы «безграничных» предприятий: перспективы сетевых организаций//Проблемы теории и практики управления. 1997. № 1, с. 94-95

97 Globalizing Management: Creating and Leading the Competitive Organization/Edited by Vladimir Pucik, Noel M. Tichi, Carole K. Barnett. — N.Y., p. 244

98 Goldstein M.L. Making The Modern Model//Industry Week. 1998. Vol. 247. No. 17. September 21, p. 80

99 Винслав Ю., Дементьев В., Мелентьев А., Якутин Ю. Развитие интегрированных корпоративных структур в России//Российский экономический журнал. 1998. № 11-12, с. 29

100 Винслав Ю., Дементьев В., Мелентьев А., Якутин Ю. Развитие интегрированных корпоративных структур в России//Российский экономический журнал. 1998. № 11-12, с. 29

101 Stevens T. Breaking Up Is Profitable To Do//Industry Week. 1999. Vol. 248. June 21, p. 28

102 Винслав Ю., Войтенко А., Германова И., Ворощук А. Развитие постсоветских ТНК: экономические, правовые и политические проблемы//Российский экономический журнал. 1999. № 4, с. 25

103 См. например: Меньшиков С. Что стоит за волной слияний?//Проблемы теории и практики управления. 1998. № 6, с. 24-25

104 McFarland D.E. Management Principles and Practices. — MacMillan, 1962; Цитировано по: Организация управления производством в капиталистических странах. Сокр. пер. с англ. под редакцией и с предисловием Ю.П. Васильева. — М.: Изд-во «Прогресс», 1972, с. 104

105 Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. — М.: «Дело», 1992, с. 38

106 Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. — М.: «Дело», 1992, с. 266-268

107 Nonaka I. Self-Renewal of the Japanese Firm and the Human Resource Strategy//Globalizing Management: Creating and Leading the Competitive Organization/Edited by V. Pucik, N.M. Tichy, C. K. Barnett. N.Y. — John Wiley & Sons, 1993, p. 304

108 Картавый М.А., Нехамкин А.Н. Методологические принципы формирования российского менеджмента//Менеджмент в России и за рубежом. 1999. № 3, с. 21

109 Bartholomew D. How To Lead?//Industry Week. 1998. Vol. 247. No. 2. January 19, p. 28

110 Кошелева С.В. Персонифицированные парадигмы управления человеческими ресурсами в российских компаниях. Научные доклады Центра управленческих и институциональных исследований факультета менеджмента СПбГУ. 2000. № 5, с. 18-19

111 Гибсон Дж.А., Иванцевич Д.М., Доннелли Д.Х.-мл. Организации: поведение, структура, процессы: Пер. с англ. — 8-е изд. — М.: ИНФРА-М, 2000, с. 52

112 Stevens T. Chief Among Us//Industry Week. 1998. Vol. 247. No. 21. November 16, p. 26

113 Рюттингер Р. Культура предпринимательства. М.: ЭКОМ, 1992, с. 57

114 Kroeber A.L. and Kluckhorn F. Culture: A Critical Review of Concepts and Definitions//Peabody Museum Papers. Cambridge, Mass.: Harvard University, 1952, p. 188; цитировано по: Гибсон Дж.Л., Иванцевич Д.М., Доннелли Д.Х.-мл. Организации: поведение, структура, процессы: Пер с англ. — 8-е изд. — М.: ИНФРА-М, 2000, с. 55

115 Томилов В. Формирование организационной культуры экономических систем//Проблемы теории и практики управления. 1995. № 1, с. 70-71

116 Журавлев П.В., Карташов С.А., Маусов Н.К., Одегов Ю.Г. Технология управления персоналом. Настольная книга менеджера. — М.: «Экзамен», 1999, с. 212

117 Кузьмин И. Психотехнологии и эффективный менеджмент. — М.: Технологическая школа бизнеса, 1994, с. 118

118 Татарников А. Управление кадрами в корпорациях США, Японии, Германии. — М., 1992, с. 416

119 Предпринимательство и новые формы управления производством: Сб. научных трудов/Редколлегия: О.М. Никандров (отв. ред.) и др.; СПб.: СПбГИЭА, 1993, с. 36

120 Журавлев П.В., Кулапов М.Н., Сухарев С.А. Мировой опыт в управлении персоналом. — М.: Изд-во Рос. Экон. Акад., Екатеринбург: Деловая книга, 1998, с. 115-118

121 Гибсон Дж.Л., Иванцевич Д.М., Доннелли Д.Х.-мл. Организации: поведение, структура, процессы: Пер. с англ. — 8-е изд. — М.: ИНФРА-М, 2000, с. 52

122 Handy Ch. Understanding Organizations. L.: Penguin Books, 1993, p. 180-191; цитировано по: Колесникова Л., Перекрестов В. Организационные структуры и культура предпринимательства//Вопросы экономики. 2000. № 8, с. 21-22

123 Розанова В.А. Психология управления. Учебное пособие, изд. 2-е, перераб. и доп. — М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез». — 2000, с. 300

124 Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. — М., 1996, с. 410

125 Марков М. Теория социального управления. — М.: Прогресс, 1978, с. 69

126 Стерлин А.Р., Тулин И.В. Стратегическое планирование в промышленных корпорациях США: опыт развития и новые явления. — М.: Наука, 1990, с. 91

127 Попов Г.Х. Эффективное управление. — 2-е изд. перераб. — М.: Экономика, 1985, с. 89

128 Кабаченко Т.С. Психология управления. — М., 1996, с. 115

129 Wildawsky A. Choosing Preferences by Constructing Institutions: A Cultural Theory of Preference Formulation//American Political Science Review. 1987. vol. 81, p. 3-21

130 Картавый М.А., Нехамкин А.Н. Методологические принципы формирования российского менеджмента//Менеджмент в России и за рубежом. 1999. № 3, с. 14-16

131 Дилиганский Г. К новой модели человека//Мировая экономика и международные отношения. 1989. № 10, с. 47-61

132 Хентце Й., Каммель А. Проблемы культуры управления многонациональными предприятиями//Проблемы теории и практики управления. 1995. № 1, с. 66