1.Осознание важности формулирования и представления целей как необходимого условия успешного развития организации.

Основное правило при выборе целей, особенно генеральных, - привлечение к их разработке сотрудников и открытое обсуждение альтернатив. Это создает условия для сплочения основной массы сотрудников вокруг общей цели

2.Формулирование целей.

Для формулирования генеральной цели организации основополагающим является наличие у руководства видения – идеального представления, желаемого образа организации, комплексного осмысления событий и стратегической ситуации будущего

3.Логическое построение целей.

Все цели организации логически увязываются в определенную систему обеспечения взаимоподдержки целей, что служит условием их достижимости

4.Привлечение сотрудников к формированию целей.

Участие сотрудников организации сплачивает их и выступает сильным мотивом в последующих действиях по ее достижению. Успех будет более заметным, если каждая цель будет сопровождаться планом конкретных мероприятий реализации цели с указанием сроков их выполнения и личной ответственности каждого сотрудника

5.Наглядное представление целей.

Четко сформулированные и наглядно представленные цели способствуют сплочению сотрудников, повышению репутации, созданию положительного образа компании

6.Составление “целевого портрета организации”.

На выбор целей огромное влияние оказывают индивидуальные ценности и цели высшего руководства и сотрудников организации

Цели организации разрабатываются в поддержку генеральной цели и соразмерны с ней. Цели должны быть такими, чтобы стои­ло стремиться к ним, для чего они должны обладать рядом харак­теристик:

• быть измеримыми;

• быть достижимыми;

• быть хорошо мотивированными.

Для того чтобы сформировать весь комплекс целей организации и не пропустить важные, желательно предварительно выделить зна­чимые функциональные (целевые) зоны организации.

К примеру, такими функциональными зонами могут быть: реали­зация продукции и услуг; снабжение; финансы; работа с персоналом и его мотивация; внешние и внутренние коммуникации; НИОКР и т. д.

На каждом этапе развития организации приоритет может быть отдан любой из функциональных зон. Это зависит от индивидуальных характеристик руководителей организации и конкретной стратегической ситуации в данный момент. По существу, здесь должны I быть выделены те функциональные зоны, в которых руководство | планирует добиться значительных изменений.

Теория и практика стратегического планирования и управления показывают действенность нескольких методов организации выра­ботки целей организации.

Метод «сценариев будущего» в стратегическом управлении занимает особое место.

Однако в открытой литературе он встречается редко, так как прак­тические сценарии содержат много конфиденциальной информации и организации стараются их не публиковать.

Сценарий — это описание картины будущего, состоящей из согла­сованных, логически взаимоувязанных событий и последовательности шагов, с определенной вероятностью ведущих к прогнозируемому конеч­ному состоянию (образу организации в будущем). Как правило, сценарии представляют собой качественное описание, хотя и детализированное, со­держащее отдельные количественные оценки. Этим они отличаются от обычных прогнозов, в большинстве которых упор делается на количест­венные показатели.

Сценарии развития разрабатываются для отраслей, организации в целом и их стратегических хозяйственных подразделений, функциональ­ных зон деятельности, важнейших факторов окружающей среды, рынков. Этот метод весьма полезен при выборе миссии и целей организации, оп­ределении стратегии развития, при прогнозировании на 10—20 лет, когда теряют свое значение сегодняшние достижения и возрастает спектр но­вых возможностей.

Сценарии должны из настоящей ситуации развить картины будуще­го организации. Работа эта ведется систематически и с учетом основопо­лагающего принципа стратегического управления — альтернативности выбора. Поэтому разрабатывается не один сценарий, а несколько вариан­тов, что позволяет руководителям организации видеть возможные послед­ствия выбора того или иного направления развития. В демонстрации множества картин будущего и вариантов развития и состоит цель метода сценариев.

Возможна разработка двух типов сценариев. Первый тип сценариев содержит описание последовательности шагов, ведущих к прогнозируе­мому состоянию (образу) организации, а также факторов и событий, ока­зывающих решающее влияние на этот процесс.

Второй тип сценариев содержит описание возможных последствий для организации, если она достигнет прогнозируемого желаемого образа. Существует несколько подходов к разработке сценариев, но все они пред­полагают три общих положения.

1. Исходным пунктом разработки «сценариев будущего» всегда должна быть точная оценка настоящей стратегической ситуации организа­ции. Такая оценка ведет к пониманию динамики воздействующих факто­ров: значение каких факторов падает и каких возрастает по всему времен­ному горизонту.

2. Для воздействующих факторов с неопределенными тенденциями развития должны быть выполнены специальные прогнозы и сделаны рациональные предложения экспертов.

3. Должно быть разработано множество альтернативных «сценариев будущего», представляющих собой определенную логическую картину. При этом должно соблюдаться обязательное условие — альтернативные сценарии не должны содержать противоречий, т. е. взаимоисключающих шагов и событий. Известно, что до последнего времени методологию «сценариев будущего» использовали исключительно крупные организа­ции, в том числе в различных областях науки, техники и экономики Рос­сии. В настоящее время сценариям уделяется все большее внимание, их начинают использовать в планировании деятельности средние компании.

Виды анализа среды организации

Часто организации не в состоянии оптимально распределять с: ресурсы для удовлетворения требований рынка, поэтому первост пенной задачей для них является точная оценка своих сил и средств при формировании стратегии.

Наиболее известными методами анализа стратегических воз­можностей организации являются:

• ситуационный анализ;

• Step-анализ;

• SWOT-анализ;

• Gap-анализ.

Сущность методики ситуационного анализа состоит в последова­тельном рассмотрении элементов внешней и внутренней среды и оценке их влияния на возможности организации.

Внешний ситуационный анализ — это рассмотрение информации о состоянии экономики в целом (факторы макросреды) и об эконо­мическом положении данной конкретной организации, конкурен­ции, рынках сбыта, наличии необходимых транспортных путей, по­литической и экологической обстановке в стране, законодательном и правовом пространстве и т. д.

Внутренний ситуационный анализ — это оценка ресурсов органи­зации по отношению к окружающей среде и ресурсам основных конкурентов (факторы микросреды). Суть этого анализа состоит в оценке ситуации, сложившейся на рынке на анализируемый момент времени. Основное внимание уделяется анализу положения органи­зации в ее микросреде (учет и анализ поведения потребителей и конкурентов, знания и реакция организации на состояние рынка и пр.) и тем факторам, которые связаны со сбытом и прибыльностью продукции, ее достоинствами и недостатками, возможностями в продвижении товаров или услуг и т. д.

Step-анализ (от англ. step — шаг) представляет собой методику анализа ключевых элементов макросреды организации:

— социально-демографических факторов (например, возраст и образованность населения и проч.);

— экономических факторов (сложившаяся динамика цен и налогов);

• технико-технологических факторов (появление новых мате­риалов и технологий);

• правовых факторов (развитие законодательства в области рек­ ламы, товарных знаков, защиты потребителей);

• экологических факторов (требования к экологической чисто­те и проч.);

• политических факторов (возможности протекционизма);

• этических факторов (нравственные и моральные нормы об­щества и проч.).

Анализ направлен на оценку существенных изменений и новых тенденций в макросреде организации, а также на определение их значимости для организации.

Наибольший интерес для анализа стратегических возможностей организации представляет использование методики SWOT-анализа¹.

Суть методики состоит в том, чтобы определить и оценить силь­ные и слабые стороны организации и соотнести их с возможностя­ми и опасностями (угрозами) рынка. При этом сильные и слабые стороны относятся к внутренним характеристикам организации, а возможности и угрозы — к внешним факторам, которые организа­ция не может контролировать.

При анализе сильных и слабых сторон организации оценивается ее внутреннее состояние и ее возможности относительно рынка. При этом определяются и оцениваются факторы, нуждающиеся в улучшении и изменении, — слабые стороны деятельности и факто­ры, которые представляют выигрышные позиции организации, — сильные стороны. Выводы делаются на основе изучения прошлого и настоящего опыта работы организации.

Анализ возможностей и угроз дает возможность оценить благо­приятные и неблагоприятные условия внешней среды (рынка) с це­лью приспособления к ним потенциальных возможностей организа­ции для удовлетворения нужд потребителей и получения прибыли. Выводы делаются на основе изучения вероятных изменений буду­щих тенденций по сравнению с прошлым и настоящим положением на рынке.

Анализ внешней среды представляет собой оценку состояния и перспектив развития важнейших, с точки зрения организации,

субъектов и факторов окружающей среды: отрасли, рынков, поставщиков и совокупности глобальных факторов внешней среды, на которые организация не может оказывать непосредственное влияние.

Анализ внешней среды позволяет организации своевременно спрогнозировать появление угроз и возможностей, разработать ситуационные планы на случай возникновения непредвиденных об­стоятельств, разработать стратегию, которая позволит организации достигнуть поставленных целей и превратить потенциальные угрозы в выгодные возможности.

Угрозы и возможности могут проявляться в семи областях внешнего окружения, соответственно им группируются и факторы, которые подвергаются анализу. Исследование этих групп факторов позволяет получить полное представление о складывающихся тенденциях развития внешней среды организации.

1. При анализе экономических факторов рассматривают темпы инфляции (дефляции), налоговую ставку, международный платежный баланс, уровень занятости населения в целом и в отрасли, платежеспособность предприятий.

2. При анализе политических факторов следует следить за соглашениями по тарифам и торговле между странами, протекционистской таможенной политикой, направленной против третьих стран, нормативными актами местных органов власти и центрального правительства, уровнем развития правового регулирования экономики, отношением го­сударства и ведущих политиков к антимонопольному законодательству, кредитной политикой местных властей, ограничениями на получение ссуд и наем рабочей силы.

3. Рыночные факторы включают многочисленные характеристики, которые оказывают непосредственное влияние на эффективность работы организации. Их анализ позволяет руководству фирмы уточнить ее стра­тегию и укрепить позиции организации на рынке. Здесь исследуют изме­нение демографических условий, уровень доходов населения и их распределение, жизненные циклы различных видов товаров и услуг, уровень конкуренции в отрасли, долю рынка, занимаемую организацией, емкость рынка или защищенность его правительством.

4. Руководство организации обязано постоянно следить за технологической внешней средой, чтобы не упустить момент появления в ней изменений, которые представляют угрозу самому существованию орга­низации. Этот анализ должен учитывать изменения в технологии произ­водства (особенно важно не пропустить момент начала создания прин­ципиально новых технологий), конструкционных материалах, примене­нии вычислительной техники для проектирования новых товаров и услуг, в управлении, изменения в технологии сбора, обработки и переда­чи информации, в средствах связи.

5. Анализ факторов конкуренции предполагает постоянный контроль со стороны руководства организации за действиями конкурентов. И анализе конкурентов выделяют четыре диагностические зоны: анализ будущих целей конкурентов, оценка их текущей стратегии, оценка пред­посылок относительно конкурентов и перспектив развития отрасли, изу­чение сильных и слабых сторон конкурентов. Контроль деятельности конкурентов позволяет руководству организации постоянно быть готовым к потенциальным угрозам.

6. Социальные факторы внешней среды включают изменяющиеся общественные ценности, установки, отношения, ожидания и нравы. В ус­ловиях экономической нестабильности именно в социальной среде рож­даются многие проблемы, представляющие большую угрозу для организа­ции. Чтобы эффективно справиться с этими проблемами, организация как социальная система сама должна меняться, приспосабливаясь к внешней среде.

7. Анализ международных факторов приобрел большое значение для отечественных организаций после отмены государственной монопо­лии на внешнюю торговлю. Многие крупные и средние организации ак­тивно действуют или собираются действовать на международном рынке. Нужно отслеживать политику правительств других стран, предусматривающую усилия по защите или расширению национального рынка в це­лом или отдельных отраслей. С учетом факторов внешней среды страте­гия организации может быть направлена на поиск защиты у правительст­ва от иностранных конкурентов, укрепление внутреннего рынка или на расширение международной активности.

Метод, который используют для диагностики внутренних про­блем, называют управленческим обследованием. Оно основано на комплексном исследовании различных функциональных зон орга­низации и в зависимости от поставленной задачи может быть мето­дически простым или более сложным.

Для целей стратегического планирования в обследование реко­мендуется включить пять функциональных зон: маркетинг, финансы (бухгалтерский учет), производство, персонал, организационную куль­туру и имидж организации.

При проведении SWOT-анализа используются различные мето­дики, например:

• ситуационный анализ с использованием кабинетных и поле­вых исследований;

• разработка аналитических карт на основе экспертных оценок («мозговой штурм»);

• оценка сильных и слабых сторон в сравнении с основными конкурентами;

• позиционирование путем проведения фокус - групп, анкетиро­вания и проч.

Пример упрощенного SWOT-анализа по оценке новых стратегических возможностей гостиницы «Петр Великий » в г. Москве

Возможности	Сила (преимущества)
1. Потенциальные возможности достаточно велики, так как гостиница может обеспечить себе 100-процентный уровень постоянной загрузки (учитывая внутриотраслевую специфику назначения). 2. Удачное географическое положение (исторический центр Москвы) и художественно-архитектурное оформление гости­ницы и номеров.	1. Эффект «цена-качество». Услуги гос­тиницы - это эксклюзивный товар. Имеет место «эффект разделения затрат» - пре­бывание многих клиентов оплачивается организациями-представителями. 2. Финансовая поддержка «ЛУКойл».
Опасности (угрозы)	Слабость (недостатки)
1. Угроза жесткой конкуренции реальна: наличие в Москве уже известных всему миру гостиниц-представителей между­народных сетей Марриотт, Холидей Инн и др. 2. Слишком высокий барьер при входе на гостиничный рынок. Достаточно большой риск «простоя» и крупных вложений.	1. Большое количество конкурентов. На­личие более дешевых гостиничных услуг в районе. 2. Непродуманная политика продвижения ее гостиничных услуг на рынке.

Gap-анализ (от лат. gap — щель) — это анализ стратегического разрыва, позволяющий определить расхождение между желаемым и реальным в деятельности организации.

По данной методике оценивается желаемое состояние организации (уровень ее стратегических притязаний) и реальное (что может фактически добиться организация, не меняя свою нынешнюю политику). При этом разрабатывается стратегия организации, направленная на ликвидацию данного разрыва.

Под стратегическими разрывами понимают разницу между выбранным (запланированным) курсом развития организации и курсом развития в новой изменяющейся среде. Стратегические разрывы могут возникать между различными элементами стратегического управления: целями и стратегией, стратегией и организационной структурой, стратегией и меха­низмами ее реализации, стратегическим и текущим планированием и т. д. Они в большой степени определяются интуитивно, на основе опыта и знаний ведущих плановиков и руководителей организации.

Процесс оценки стратегической ситуации включает три стадии (этапа):

1. Сбор информации о настоящем положении организации.

2. Анализ отклонений от запланированного состояния.

3. Проектирование сценария.

На первой стадии производится сбор информации о профиле организации с учетом состояния внешней среды.

Профиль — это комплексная оценка организации, характери­зующая ее специализацию, организационно-технический уровень, систему управления и организационную культуру.

При сравнении профиля организации с формированием разви­вающейся (изменяющейся) внешней среды необходимо проанали­зировать (с позиций настоящего времени и обозримого будущего) влияние на организацию со стороны общества и наоборот; техноло­гическую среду организации и технологические тенденции на ее рынке; экономическую среду и экономическую политику организа­ции; структуру взаимосвязей со средой, входящие и выходящие коммуникации; характер законодательных ограничений и политиче­ского воздействия на деятельность организации.

Центральное место на второй стадии процесса анализа страте­гической ситуации отводится анализу ее сильных и слабых сторон.

На третьей стадии разрабатывается сценарий будущего образа организации и путей его достижения с учетом вновь открывающих­ся возможностей и угроз.

Такой сценарий позволит выявить организационные, техноло­гические и маркетинговые качества организации, которые обеспечат использование возможностей и дадут ей шанс избежать потенциаль­ных угроз.

Проанализировав внешние опасности и новые возможности, приведя в соответствие с ними внутреннюю структуру, руководство организации может приступить к выбору стратегии.

Процесс планирования стратегии

Стратегическое планирование — это процесс формулирования мис-1 сии и целей организации, выбора специфических стратегий для определения и получения необходимых ресурсов и их распределение с целью обеспечения эффективной работы организации в будущем.

Планирование стратегии организации, с одной стороны, является под­системой стратегического управления, с другой — оно представляет сущ­ностную основу процесса стратегического планирования, которое отлича­ется от него лишь этапами реализации и последующей оценки стратегии.

Поэтому в дальнейшем изложении допускается отождествление по­нятий «планирование стратегии» и «стратегическое планирование».

Процесс стратегического планирования является инструментом, помогающим в принятии управленческих решений. Его задача за­ключается в обеспечении нововведений и организационных измене­ний в достаточном объеме для адекватной реакции на изменения во внешней среде. Планирование стратегии не завершается каким-ли­бо немедленным действием. Обычно оно заканчивается установле­нием общих направлений, следование которым обеспечивает рост и укрепление позиций организации.

Процесс стратегического планирования требует как формаль­ных, так и неформальных процедур его реализации. Чтобы разо­браться и правильно оценить взаимосвязи, взаимодействие и взаи­мообусловленность всех подразделений организации, видов ее деятельности и достаточно сложную систему планов, процесс планирования нужно организовать и формализовать.

Формализация процесса планирования и включение в функцио­нальные обязанности руководителей среднего звена подготовки ин­формации стратегического характера гарантирует, что многие пер­спективные предложения не пройдут мимо внимания плановиков, занимающихся разработкой стратегии организации.

Включение в систему планирования современной вычислительной техники, экономико-математических методов ^и моделей позволяет значи­тельно поднять средний уровень плановой работы в организации и обос­нованность принимаемых стратегических решений.

Очень важно также создание специальной системы стимулирова­ния за предложения, связанные с разработкой новой технологии, продук­ции, рынков и т. д.

В принципе, процесс стратегического планирования мало отли­чается от процесса принятия решений. Здесь также нужно не только принимать решения, но и постоянно решать задачи, связанные с выбором альтернативных действий. Это относится к выбору миссии и целей организации, самой стратегии, распределению ресурсов, выбору стратегических задач. Поиск альтернативных решений во многом обусловлен адаптивным характером стратегического плани­рования.

Адаптируемость — непременное условие стратегического пла­на — реализуется через ситуационный подход к планированию и предполагает наличие альтернативного плана и стратегии, на кото­рые может переходить организация. Это реакция на перемены, про­исходящие в ее внешнем окружении.

Сущность процесса планирования стратегии сводится к поиску ответов на вопросы:

1. Каково настоящее положение организации, какова стратеги­ческая ситуация, в которой она находится?

2. В каком положении руководство организации хочет видеть ее в будущем?

3. Какие препятствия могут возникнуть на пути к поставленной цели?

4. Что и как нужно сделать, чтобы достичь целей руководства?

Выработка стратегии организации

Выбор стратегии — центральный момент стратегического планиро­вания.

Совершенно очевидно, что к одной и той же цели можно дви­гаться различными способами.

Например, можно наращивать прибыль путем снижения издер­жек, или простым увеличением цены, или путем увеличения спроса, повышая полезность для потребителя производимого организацией продукта, и т. д.

Выбор способа достижения цели и будет являться решением по поводу стратегии организации.

Как видно, если установление целей отвечает на вопрос, к чему организация будет стремиться, если план действий по достижению

цели отвечает на вопрос, что надо делать, чтобы достичь поставленной цели, то стратегия отвечает на вопрос, каким из возможных I способов, как организация будет идти к достижению цели.

Выбор стратегии означает выбор средств, с помощью которых! организация будет решать стоящие перед ней задачи.

Определение стратегии для организации принципиально завив сит от конкретной ситуации, в которой она находится.

В частности, это касается того, как руководство воспринимает различные рыночные возможности, какие сильные стороны своего потенциала фирма намеревается задействовать, какие традиции и области стратегических решений существуют на фирме и т. д.

Процесс выбора стратегии включает стадии:

• разработка — создаются стратегии, позволяющие достичь поставленных целей. Здесь важно разработать возможно большее число альтернативных стратегий, привлечь к этой работе не только высших руководителей, но и менеджеров среднего звена. Это существенно расширит выбор и позволит выбрать потенциально лучший вариант;

• доводка — стратегии дорабатываются до уровня адекватности целям развития организации во всем их многообразии. Фор­мируется общая стратегия;

• анализ (оценка) — анализируются альтернативы в рамках выбранной общей стратегии организации, они оцениваются по степени пригодности для достижения ее главных целей. Об­щая стратегия наполняется конкретным содержанием, по от­ дельным функциональным зонам организации разрабатываются частные стратегии.

На выбор стратегии оказывают влияние многочисленные и разнообразные факторы, важнейшими из которых являются:

• вид бизнеса и особенности отрасли, в которой работает орга­низация;

• состояние внешнего окружения;

• характер целей, которые ставит перед собой организация; ценности, которыми руководствуются при принятии решений высшие менеджеры или владельцы организации;

• уровень риска;

— внутренняя структура организации, ее сильные и слабые сто­роны. Сильные функциональные зоны организации способствуют успешному использованию открывающихся новых возможностей. Слабые стороны требуют постоянного внимания со стороны руководства при выборе стратегии, ее реализации, чтобы избежать потенциальных угроз и успешно конкурировать с другими организа­циями;

• опыт реализации прошлых стратегий;

• фактор времени.

Многофакторность выбора стратегии во многом предопределяет необходимость разработки нескольких стратегических альтернатив, из которых и осуществляется окончательный выбор.

Опыт внедрения стратегического планирования и управления показал, что успех стратегического планирования в организации Польше зависит от общей культуры среды, в которой осуществляет­ся планирование, чем от конкретных методов планирования.

Стратегические альтернативы — набор различных частных стра­тегий, позволяющих достичь стратегических целей организации, во исем их многообразии в рамках выбранной базовой стратегии и ог­раничений на использование имеющихся ресурсов. Каждая страте­гическая альтернатива предоставляет организации разные возмож­ности и характеризуется разными затратами и результатами.

Первый шаг в разработке стратегических альтернатив и их ана­лизе — стратегическая сегментация.

Современная концепция стратегического управления предусматрива­ет при разработке стратегии организации использование эффективного методического приема — стратегической сегментации и выделения стра­тегических зон хозяйствования (СЗХ).

Это как бы взгляд со стороны на деятельность организации, ана­лиз, предполагающий изучение внешнего окружения фирмы с точки зре­ния отдельных тенденций, опасностей, новых возможностей, которые вы­текают из состояния окружения.

Объектом такого анализа является стратегическая зона хозяйствования — отдельный сегмент внешнего окружения, на который организация имеет или желает получить выход. Для того чтобы принять рациональное решение по выбору СЗХ и распределению ресурсов между ними, руководители должны перебрать большое число комбинаций пара­метров в процессе сегментации.

Практическая часть

В своей курсовой работе я рассмотрю фирму “Баск Элит”.

Фирма “Баск Элит” занимается производством пластиковых окон, дверей, зимних садов и беседок, а так же имеет свою витражную мастерскую.

“Баск Элит” является частной коммерческой организацией среднего бизнеса, работающей на российском рынке более 10 лет. Местоположение: Московская область, Истринский район, д.Лобаново. В самом начале жизненного пути это было небольшое предприятие, поставлявшее в Россию из Англии готовые пластиковые рамы. Здесь на месте их остекляли и монтировали заказчикам. В связи с огромным спросом, начало расширяться и предложение – тогда фирма открыла свой завод по изготовлению пластиковых рам. Объемы продаж по нынешним меркам были ничтожны – 2 тысячи рам в год, да и количество персонала вместе с директором не превышало 50 человек. Сейчас завод выпускает 28-30 тысяч рам в год, а штат вырос до 200 сотрудников. Это процветающая организация, двигающаяся к запланированным целям.

Миссия фирмы: Предоставить каждому потребителю качественное изделие, которое долго служило, и было комфортным в эксплуатации. Окно в Европу для тебя!

Цель фирмы: Увеличить объем прибыли, оптимизировать производство, оптимизировать расходы, контролировать качества, расширить спрос, повысить квалификацию сотрудников, снизить зависимость от поставщиков.