10.4. Коммуникативная функция в управлении

Процессуально управление состоит в выработке и передаче руководителями команд подчиненным, в которых фиксируются цели поручаемого дела, сроки, условия работы и отчетные критерии оценки результатов исполнения. Это речевой (вербальный) и (или) графический коммуникативный процесс.

Управление в этом смысле можно назвать информационным процессом (пример: если мы толкнули человека в воду – это физическое действие, если сказали «прыгай» – это информационное действие. Оно и есть управление.) Чтобы оно состоялось, надо, чтобы человек, к которому обращена команда, как минимум, понимал язык отдающего команду.

Он также должен находиться с отдающим команду человеком в определенном отношении, которое называют отношением подчинения. В основе отношения подчинения находится зависимость подчиняющегося от подчиняющего (пример: когда папа, обеспокоенный жалобами учителей и исчерпавший свое воспитательское терпение, проходится ремнем по нижнему месту своего сына – это не управление. Это лишь создание условий для наилучшего прохождения управленческих команд учителей).

Предшествующим этому (коммуникативному) этапу управленческой работы является интеллектуальный процесс, состоящий в анализе потребностей организаций, возможностей достижения ее целей и цены усилий на их достижение. Чем точнее и полнее окажется информация, которую удастся собрать и проанализировать перед принятием решений, о всех составляющих ситуацию компонентах, а также о тех работниках, которым руководитель намеревается отдать распоряжение, тем больше шансов достичь ожидаемого результата управления. Взвешенность и реалистичность команд напрямую зависят от этой аналитической стадии.

Сам процесс передачи команд и отслеживания действий подчиненных обязательно в той или иной степени бывает окрашен эмоционально.

Если мы сопоставим эти компоненты управления (сбор информации, интеллектуальная стадия, коммуникация и эмоциональное «сопровождение»), то мы без особого труда увидим, что все эти компоненты присущи практически любому психическому процессу, протекающему в людях, вступающих во взаимодействие.

А это означает, что управление по своей сути – это психологический процесс сбора данных, размышления над ними и задачами коммуникации (передача команд) и эмоциональности.

Все остальное в управлении – производное от этого процесса, в известном смысле его продукт. Техника управления, процедура управления, методы управления, алгоритмы управления, технология управления… создаются, изменяются и развиваются в процессе функционирования психики людей. Их моделирует, конструирует, проверяет на эффективность и запускает в дело наша психика.

Следует напомнить общеизвестное. Психика – это единая система, в состав которой входит мышление, чувства (ощущения), эмоции и коммуникативные процессы. Последние подразделяются на вербальные (голосовые и графические) и невербальные (жесты, мимика, позы, паралингвистические проявления…). Вербальные служат в основном для передачи смысла, невербальные – в основном для передачи отношения к собеседникам, их делам и событиям.

Назначение (миссия) психики – обеспечение выживания людей, накапливание возможностей выживания (за счет опыта, фиксируемого памятью), развитие людей, повышение качества и продолжительности их жизни.

Это назначение осуществляется благодаря трем функциям психики:

-отображению реальности,

-мыслительному опережению событий и

-творению среды обитания людей на основе отображения и опережения.

Психические процессы ненаблюдаемы. Но они «отпечатываются» в результатах деятельности людей, в их поведении, в их вербальных и невербальных коммуникациях.

Итак, управленческая деятельность неразрывно связана с необходимостью постоянного обмена информацией (коммуникативной деятельности) для координации работы подразделений организации и индивидов, направ­ленной на достижение общих целей. Инновационный характер деятель­ности ориентирует современную организацию на удовлетворение потребностей всей совокупности групп лиц — участников коммуника­тивных процессов, как внутри организации, так и в ее ближайшем внеш­нем окружении:

• собственников организации, ставящих целью присвоение результа­тов деятельности организации для решения своих жизненных про­блем;

• сотрудников организации, получающих от нее компенсацию за свой труд и решающих с помощью этой компенсации свои проблемы;

• покупателей товарной продукции (услуг) организации, отдающих свои средства в обмен на товар и удовлетворяющих с помощью это­го товара свои потребности;

• деловых партнеров, обеспечивающих организацию исходным сырьем для воспроизводства товарной продукции и получающих от нее компенсацию за услуги, а также партнеров-конкурентов;

• местного сообщества, ожидающего от организации участия в формировании социальной среды обитания;

• общества в целом, получающего через властные институты от орга­низации часть созданного ею богатства для обеспечения обществен­ного благополучия.

Коммуникативное пространство организации в такой среде должно органично совмещать устойчивость и динамизм, управляемость и спон­танность, новый и предыдущий опыт и не может быть ограничено только внутренней структурой организации.

Однако коммуникативное пространство руководителя — это, в первую очередь, сотрудники организа­ции и их социокультурное содержание: социальные нормы, ценностные ориентации, этические взгляды, эталоны поведения, уровни бытовой воспитанности, творческая атмосфера, стили руководства и т.д.

Коммуникативные процессы в управлении организацией обеспечива­ют ее целостность и общность функционирования. Система коммуника­тивных обменов пронизывает все уровни управления, полностью охва­тывая каждую горизонтальную плоскость. Создание коммуникативного пространства является уникальным специфическим видом деятельности руководителя, который во многом отражает его профессиональную ком­петентность.

Современная практика управления свидетельствует, что до 80% управленческих решений принимается руководителем в устной форме в процессе делового взаимодействия. Характер деловых контактов оказы­вает решающее влияние на эффективность совместной деятельности, от­дельных коммуникационных мероприятий (бесед, деловых совещаний, переговоров и т.д.), торгов и презентаций.

Взаимодействие — это процесс непосредственного или опосредованного воздействия объектов (субъектов) друг на друга, порождающий их взаимную обусловленность и связь. Именно причинная обусловленность составляет главную особен­ность взаимодействия, когда каждая из взаимодействующих сторон выступает как причина другой и как следствие одновременного обрат­ного влияния противоположной стороны, что определяет развитие объектов и их структур.

Отсюда следует, что вначале возникает взаи­модействие, а потом как его следствие общественные и психологические отношения между людьми. Существование организации как упорядо­ченной структуры связей заранее подразумевает необходимость взаимо­действия различных (формальных и неформальных) социальных групп и индивидов, в том числе с окружающей внешней средой.

В социально-психологической литературе общение понимается как коммуникативная деятельность. Во всех видах коммуникаций предметом является не конкретный человек, а или взаимодействия, или психологи­ческие взаимоотношения людей.

Система коммуникаций в этом случае «прежде всего, способ деятельности, который облегчает взаимное при­способление поведения людей». Коммуникации в социальном поведении в общем случае определяются как любой обмен информацией между людьми (или группами), независимо от того, приводит ли он к взаимопо­ниманию или нет. Широта и общность понятия «коммуникации» требуют выделения тех аспектов, которые наиболее важны для оценки содержа­ния профессиональной деятельности. В теории управления известны три аспекта:

• коммуникации как общий процесс, охватывающий в организационной системе все ее уровни и структуры, в том числе не связанные непосредственно с руководителем;

• коммуникации как непосредственное взаимодействие руководителя с подчиненными или их группами;

• коммуникации как специфическая функция управления, компонент управленческой деятельности, объект целенаправленного регулиро­вания со стороны руководителя.

Каждый из этих аспектов необходимо рассматривать с двух позиций: нормативно-организационной и индивидуально-психологической.

В первом случае коммуникация определяется ее объективными организацион­ными формами, требованиями к эффективному осуществлению, струк­турой оптимального коммуникативного процесса.

Второй основан на влиянии на коммуникацию психологических особенностей партнеров по деловому общению и позволяет объяснить ряд важных особенностей взаимодействия, в том числе и препятствующих эффективному развитию коммуникаций. Психологическая составляющая коммуникативной функции содержит в свою очередь три аспекта: коммуникативные явле­ния, коммуникативные процессы управленческой деятельности и комму­никативное поведение руководителя.

Сущность коммуникативной функции руководителя заключается в обеспечении эффективного обмена информацией внутри организа­ции, между ее отдельными подразделениями и индивидами. Для соз­дания эффективных коммуникаций необходимы:

• оптимальная организационная структура;

• ясные, четкие и определенные цели организации;

• конкретизация целей в подцелях каждого уровня управления;

• детализированные планы, четко регламентирующие основные виды работ подразделений;

• нормативы оценки контрольных показателей;

• доступная и ясная система контроля исполнения решений. Оптимальность организационной структуры находит свое отражение в масштабах управляемости и контроля. Каждый из руководителей огра­ничен во времени, в знаниях и умениях, а также максимальным количе­ством решений, которые находятся в допустимом диапазоне эффектив­ности. Коммуникативная функция руководителя подразумевает реализацию межличностных контактов трех типов:

• отношения руководителя с конкретным подчиненным;

• отношения руководителя с двумя и более подчиненными;

• отношения между подчиненными.

При увеличении количества подчиненных в арифметической прогрес­сии число потенциально возможных межличностных отношений между руководителем и подчиненными возрастает в геометрической прогрес­сии. Опережающий рост числа контактов руководителя по сравнению с ростом числа подчиненных потребовал ограничения масштаба управ­ляемости и контроля. Так, В. Грейкюнас еще в 1933 году определил, что руководитель в состоянии иметь не более 12 контактов первого типа и 28 — второго типа.

Считается, что для руководителей высшего уровня управления число подчиненных не должно превышать 7, но на низших уровнях управления это число может быть увеличено до 20-30. Это объ­ясняется тем, что коммуникативные функции руководителей сильно раз­личаются на соответствующих уровнях управления как по содержанию реализуемых прав, так и по характеру информационного обмена.

Прак­тика управления свидетельствует, что руководитель по сути начинает осознавать свою коммуникативную роль только на третьей ступеньке вертикально восходящей служебной карьеры: например, мастер, началь­ник участка, заместитель начальника цеха. На четвертой ступеньке в ро­ли начальника цеха руководитель в полной мере испытывает коммуника­тивное давление.

Ограничения по масштабу управляемости способствуют постоянному росту числа уровней управления, приводящему в конечном случае к снижению общей эффективности функционирования коммуникативной сети. Выделение двух типов масштабов управляемости: узкого и широ­кого, не исключило полностью недостатки иерархических коммуникаци­онных сетей.

Для узкого масштаба управляемости характерны много­уровневые коммуникации при минимизации количества подчиненных у одного руководителя. Это облегчает коммуникации и повышает их каче­ство. Однако такие коммуникации становятся громоздкими, дорогими и протяженными. В таких коммуникациях ярко проявляется действие за­кона расщепления управленческой информации, согласно которому сте­пень искажения управленческой информации по мере прохождения по уровням управления прямо пропорциональна числу участков пе­редачи информации.

Широкий масштаб управляемости характеризуется максимально возможным числом подчиненных у одного руководителя и минималь­ным количеством уровней иерархии управления. Это вынуждает руководителя делегировать часть своих властных полномочий подчи­ненным, что способствует созданию сильной, сплоченной и квалифи­цированной команды. Однако такой подход к созданию коммуникатив­ного пространства зачастую не учитывает возможностей руководителя, приводит к нарушениям коммуникативной сети и потере контроля над подчиненными.

Психологически масштаб управляемости ограничен 100-150 подчи­ненными, которых руководитель способен знать по именам, и 800-1000 подчиненными — ориентируясь на знание подчиненных в лицо. Этого правила придерживается современная отечественная и зарубежная практика проектирования функциональных стратегических единиц бизнеса.

Средствами реализации коммуникативной функции являются все ос­новные функции управления (планирование, организовывание, мотивирование, контроль). Собственная эффективность коммуникативной функции тем выше, чем менее она представлена как самостоятельная и чем в большей степени она реализуется за счет других функций. Критерием оптимальности в данном случае является степень содействия сущест­вующей коммуникативной сети достижению целей организации. Эта функция требует пристального внимания руководителя в проблемных ситуациях, когда существующая структура взаимодействий снижает эф­фективность. По этой причине до 90 % своего рабочего времени руково­дитель затрачивает на коммуникации.