9.9. Управление конфликтами

В идеале считается, что руководитель (менеджер) должен управлять конфликтами, а не только разрешать (устранять) их.

Управление конфликтом заключается в изменении конфликтной ситуации, а при необходимости ее ликвидации (разрешении). Решающим признаком разрешения конфликта является аннулирование инцидента, т. е. предмета, цели, объекта конфликта. Управление конфликтом — это также разъединение оппонентов или перестройка внутриконфликтных отношений.

Действия руководителя являются главным средством разрешения конфликтов в трудовых коллективах. Для разрешения конфликта руководитель должен уметь:

• объективно оценить сложившуюся ситуацию, и если это действительно так, при­знать наличие конфликта. Признание наличия конфликта снимет многие отрицательные моменты — недомолвки между работниками, закулисные действия, приблизит конфликт к его разрешению;

• отличить повод конфликта от его предмета — непосредственной причины, которая часто объективно или субъективно маскируется;

• определить вид конфликта, его стадию, выявить предмет конфликта, цели основ­ных участников (оппонентов) конфликта;

• установить, в какой мере предмет разногласий касается организации производства, труда и управления, а в какой — особенностей деловых и личностных отношений кон­фликтующих сторон; '

• выяснить субъективные мотивы вступления людей в конфликт.

Чтобы управлять конфликтами, руководителю нужно хорошо знать своих подчинен­ных, их жизнь, взгляды, интересы, запросы, что позволит точнее предвидеть возможный результат конфликта, выбрать наиболее эффективные способы воздействия на ход конфлик­та.

Руководитель не должен устраняться от конфликта в коллективе. Иначе может на­ступить такая ситуация, когда эмоциональное напряжение, сопровождающее конфликт, рез­ко усилится, связь с причиной конфликта исчезнет, а целью конфликта будет лишь стремле­ние одного оппонента доказать свое превосходство над другими. С этого момента руководи­тель теряет возможность управлять конфликтом, контролировать ситуацию.

На стадии конфликтной ситуации, когда еще нет жестких связей между предконфликтной ситуацией и непосредственно инцидентом, у руководителя есть возможность на­править конфликт в деловое русло:

-изменить характер отдельных элементов конфликта в направлении ликвидации инцидента,

-разъединить оппонентов,

-выявить и устранить свои собственные ошибки в восприятии и анализе причин конфликта.

В зависимости от эффективности управления последствия конфликтов могут способ­ствовать развитию взаимодействия в организационном окружении, но могут носить и деструк­тивный (дифункциональный) характер, создавая условия для возобновления или возникнове­ния новых конфликтных ситуаций.

Деструктивными последствиями конфликта могут быть: неудовлетворенность, нарушение морально-психологического климата, повыше­ние текучести кадров, снижение производительности труда; снижение уровня сотрудничества в будущем, развитие настороженности в коллек­тиве; повышение сплоченности группы и развитие непродуктивной конкуренции с дру­гими группами в организации; создание и укрепление «образа врага» в лице другой конфликтующей стороны и искажение представления о ее целях; частичное или полное сворачивание взаимодействия и общения с другой кон­фликтующей стороной; усиление враждебности между конфликтующими сторонами по мере сокращения взаимных контактов; придание большего значения достигнутому успеху в разрешении конфликта, чем решению реальной проблемы конфликта.

Различают структурные методы и межличностные стили разрешения конфликт­ных ситуаций.

К числу структурных методов относят:

• разъяснение требований к работе;

• координационные и интеграционные механизмы; общеорганизационные комплексные цели;

• структурирование системы вознаграждения.

Разъяснение требований к работе. Этот метод является одним из лучших в управ­лении персоналом с целью предотвращения дисфункционального конфликта и основан на де­тальном разъяснении сотрудникам заданий, возможностей информационного обеспечения, путей и способов взаимодействия, возможных взаимозависимостей, уровня достигаемых ре­зультатов и т.п. При использовании этого метода важна роль руководителя как координатора заданий, регламентов управления, правил и процедур выполнения работ, а также принятой системы контроля исполнения и оценки индивидуального вклада в решение задач подразде­ления.

Координационные и интеграционные механизмы. Одним из самых распространен­ных координационных механизмов является иерархическая структура руководства и подчи­нения (цепь команд). Если два и более подчиненных имеют разногласия по какому-либо во­просу, то конфликта можно избежать, обратившись к общему руководителю. Принцип едино­началия укрепляет иерархическую структуру и способствует предотвращению и разрешению конфликтных ситуаций, так как заранее известна и четко исполняется соподчиненность звень­ев управления и отдельных сотрудников. Для предотвращения межгрупповых конфликтов и разрешения возникающих споров полезны средства интеграции в форме межфункциональных групп, совместных совещаний, координаторов проектов в матричной структуре управления и т.п.

Общеорганизационные комплексные цели. Идея, заложенная в основу этого метода, заключается в кооперации усилий ряда отдельных сотрудников, групп, подразделений для дос­тижения общей цели. По сути это метод управления организацией или подразделением по целям, когда на всех уровнях управления вплоть до исполнителя устанавливаются скоордини­рованные цели, направленные на достижение главной цели организации. В этом случае особую важность приобретает грамотно сформулированная миссия организации и гибкая система кон­троля и координации.

Структурирование системы вознаграждения. Вознаграждение можно использо­вать как метод управления конфликтной ситуацией, оказывая влияние на поведение сотрудни­ков, чтобы избежать дисфункциональных последствий. В основу этого метода положено сис­тематическое скоординированное использование системы вознаграждения и поощрения тех уровней управления и отдельных лиц, которые способствовали осуществлению общеоргани­зационных, а не местнических целей. Этот метод дает возможность руководителям подразде­лений самостоятельно решать, каким образом вести себя в конфликтах с другими подразделе­ниями, чтобы не нарушать условий достижения целей организации.

В практике разрешение конфликтных ситуаций рекомендуется использовать две воз­можные стратегии:

• сотрудничество (партнерство) — ориентация на учет интересов и потребностей второй конфликтующей стороны, поиск согласия и приумножение общих интересов;

• соперничество (напористость) — реализация собственных интересов, дости­жение собственных целей;

Внутри этих двух стратегий существуют различные тактики поведения.

В межличностных конфликтах важно оценить неизбежность конфликта, его цели, средства, силы и поддержку обеих сторон. Самое опасное — это не замечать назревшего кон­фликта, что накаляет эмоции и втягивает в конфликт новых участников. Для разрешения кон­фликта необходимо:

• взять под контроль эмоции, осознать причину своего страха, гнева, обиды;

• понять истинные причины и цели конфликта, осознать «чего я добиваюсь?», «чего он добивается?»;

- локализовать конфликт, не выдвигать несколько причин, не вспоминать прошлых обид;

• внимательно выслушать оппонента и понять его позицию, попросить высказать факты, но не домыслы;

• установить доброжелательный тон разговора;

- разобрать конфликт пункт за пунктом, пытаясь не переубедить (это, как правило, бесполезно), а прийти к согласию;

• мыслить позитивно, то есть найти общность взглядов и интересов;

• согласится с тем, в чем оппонент прав;

• помнить, что ничто так не разоружает оппонента, как создание ему условий по­четного отступления;

• при необходимости прибегнуть к услугам «третейского» судьи, то есть автори­тетного третьего лица.