Глава 2: Сущность концепции «Шесть сигм».
Если всеобщее управление качеством - это управленческий подход, сосредоточенный на организации как системе, в которой основное внимание уделяется постоянному совершенствованию, а также выпуску товаров и услуг, полностью удовлетворяющих ожидания и превосходящий их, то концепция «Шесть сигм» - это расширенный и более упорядоченный вариант TQM.
Метод основывается на восьми базовых принципах:
Ориентация на клиента - клиент представляет наибольшую ценность для компании и является точкой отсчета при анализе потоков создания ценности;
Вовлечение руководства: и директоры, и менеджеры наделены обязанностями по контролю и управлению проектами шести сигм, обеспечивая приоритетность этих проектов;
Управление на основе данных и фактов
Ориентированность на процесс, управление и совершенствование процесса
Упреждающее управление
Сотрудничество без границ (прозрачность внутрикорпоративных барьеров)
Стремление к совершенству и терпимость к неудачам.
Финансовые результаты - достижение роста операционной прибыли как неотъемлемое условие проведение проекта.
При реализации проектов по данной методике используют следующие шаги:
Определяют цели проекта и запросы потребителей
Измерение процесса, чтобы определить текущее выполнение
Анализ и определение коренных причин дефектов
Улучшение процесса, сокращение дефектов, контроль дальнейшего протекания процессов.
Стоит подчеркнуть, что в подходе Шесть сигм акцент делается не столько на числе дефектов на миллион возможностей, сколько на методологии систематического снижения вариабельности процессов.
Шесть сигм – это:
Система управления, направленная на достижение долговременного лидерства и максимальных результатов, которая используется для получения выгод компанией, ее клиентами, партнерами, акционерами.
Мера определения воспроизводимости любого процесса. Под воспроизводимостью понимается статистический показатель стабильности работы процесса. Чем больше значение, тем меньше разброс показателя, характеризующего процесс.
Цель достижения состояния, близкого к совершенству.
Значения уровня сигм определяют воспроизводимость основного бизнес-процесса компании, измеряемую числом дефектов на миллион возможностей:
|
Уровень сигмы |
Число дефектов на миллион возможностей |
Выход годных, % |
|
6 5 4 3 2 1 |
3,4 233,0 6210,0 66807,0 308537,0 690000,0 |
99,9997 99,977 99,379 93,32 69,2 31 |
Данный показатель позволяет сравнить воспроизводимость любых процессов в организации, при этом сложность или простота не играют решающей роли. Точка отсчета – уровень вариабельности. Высокий уровень вариабельности означает, что клиент не получит в срок товар или услугу и не станет вследствие этого постоянным.
Иными словами, метод «шесть сигм» позволяет перейти от определения желаний клиентов к конкретным численным показателям. Цель метода – раскрыть как можно большее число дефектов, особенно критичных для качества готовой продукции. Брак – своего рода сокровище, но лишь в том случае, когда возможно выявить и устранить его причину в рамках всей организации. От каждого проекта шести сигм руководители компании ожидают вполне определенных финансовых результатов. Инфраструктура, требуемая для успеха внедрения любого проекта, должна быть подкреплена активным участием руководства (вовлеченностью). Сотрудникам, занятым в проекте, следует посвящать данной работе все свое рабочее время. При этом отобранные проекты должны иметь первостепенное значение и для компании, и для ее клиентов. Каждый член команды проекта в идеале обладает уникальными функциями, функции остальных участников также сбалансированы. Не стоит забывать и о специальном обучении сотрудников и руководителей проекта, иначе все старания будут напрасны.
Инструменты метода выходят из пяти этапов, разработанных компанией Motorola, а именно: определение – измерение – анализ – совершенствование – контроль, аббревиатура DMAIC (Define-Measure-Analyze-Improve-Control).
В каждой компании концепция имеет свои особенности. Так, в корпорации General Electric (GE) "шесть сигма" в равной степени ориентирована на людей (как персонал корпорации, так и партнеров), качество и финансовые результаты. В ЗАО "Инструм-Рэнд" стремятся к технологическому совершенству. А в отелях сети Sheraton, входящих в корпорацию Sherwood Hotels & Resorts Inc., система направлена в первую очередь на клиента.
Глава 3: Концепция «бережливого производства + шесть сигм», роль и место логистики в реализации данной концепции.
Первый опыт применения Lean Six Sigma (концепции «бережливого производства + шесть сигм») был описан в 2001 году, а уже к 2003 году вышел ряд книг с подробным описанием теории, практики и преимуществ применения Lean Six Sigma. Концепция Lean Six Sigma вобрала в себя лучшее, что позволяет предприятиям достичь наибольших экономических результатов в наименьшие сроки. Концепция Lean Six Sigma имеет широкую область применения и может быть использована любыми предприятиями, независимо от размера и сферы деятельности.
Концепция бережливого производства и шести сигм позволяет максимизировать акционерную стоимость путем достижения наивысших темпов совершенствования в области удовлетворения клиентов, издержек, качества, скорости процесса и величины инвестиционного капитала.
Объединение методов необходимо, так как:
бережливое производство не может добиться статистического управления процессами
шесть сигм самостоятельно не могут значительно увеличить скорость процесса или уменьшить потребность в инвестициях.
Принцип методики «бережливое производство + шесть сигм»: деятельность, в результате которой возникают вопросы, критичные для качества, с точки зрения клиента, и самые большие временные задержки в процессе, представляют собой огромную возможность для совершенствования в области затрат, качества, капитала и времени выполнения заказа. Бoльшая часть материалов в производственном процессе проводит 95% всего времени в ожидании добавления ценности или в виде запасов готовой продукции. То есть уменьшив время ожидания на 80%, можно сократить накладные производственные расходы и затраты на качество на 20%, а кроме того, получить выгоду от пропорционального ускорения времени поставки и сокращения запасов.
Эти закономерности верны для всех процессов, а не только для производства.
В силу замедленности процессов возникают дополнительные затраты, связанные с хранением, проверкой запасов, проведением акций и распродаж и так далее. Это приводит к появлению дополнительного персонала, а также к возникновению невидимого предприятия. Оно потребляет материальные и человеческие ресурсы, но не производит для организации дополнительной прибыли. Данные затраты скрыты в накладных расходах, издержках плохого качества (из-за длительных сроков изготовления и вариабельности), их труднее выявить и исключить, чем прямые.
Его затраты скрыты в накладных производственных расходах и затратах на плохое качество, которые, как правило, в два-четыре раза превышают прямые затраты труда и вызваны длительным сроком выполнения заказов и вариабельностью. Мощное средство снижения затрат — сокращение времени выполнения заказа. Кроме того, более короткое время выполнения заказа часто позволяет добиться роста валового дохода, поскольку клиенты заключают больше сделок с поставщиком, который быстрее реагирует на их запросы.
Помимо такого эффекта применения метода «бережливое производство + шесть сигм» существует множество путей, которыми «бережливое производство + шесть сигм» может способствовать повышению акционерной стоимости. Например, в табл. 1.1 показано, какие выгоды может получить упомянутый нами поставщик деталей первого уровня.
Помимо такого эффекта применения метода «бережливое производство + шесть сигм» существует множество путей, которыми «бережливое производство + шесть сигм» может способствовать повышению акционерной стоимости.
Концепция применима как в производстве, так и в сфере услуг. Она может использоваться как при позаказном выполнении работ, так и в массовом производстве. Составляющая «Шесть сигм» позволяет получить и проанализировать статистические данные о бизнес-процессах, а бережливое производство избавляет от узких мест, уменьшает запасы и неопределенности в цепи создания готового продукта или услуги.
Конкретными примерами могут стать показатели результативности внедрения концепций бережливого производства и «Шести сигм» в отдельности, так как примеров их общего внедрения пока недостаточно: