1.Цель, задачи и инструменты опер. Реструктуризации.

Цель оперативной реструктуризации заключается в восстановлении платежеспособности компании, находящейся в кризисной ситуации.

Задачами оперативной реструктуризации являются следующие:

- урегулирование отношений с кредиторами,

- реализация оперативных мер по повышению ликвидности компании,

- Изыскание и мобилизация внутренних резервов для обеспечения конкурентно способности компании в долгосрочном периоде,

- создание условий для повышения инвестиционной привлекательности компании.

Что касается отношений с кредиторами, достижений определенных соглашений с в данном направлении влечет, как правило, к повышению платежеспособности предприятия. В целях полного ее восстановления и привлечения финансовых ресурсов за счет внутренних резервов компании могут быть разработаны и реализованы меры, связанные с реструктуризацией:

- имущественного комплекса,

- дебиторской задолженности, издержек компании.

Важным объектом изучения являются инструменты оперативной реструктуризации. Назовем их:

- реструктуризация имущественного комплекса,

- реструктуризация дебиторской и кредиторской задолженности

- внедрение системы управления издержками

- применение аутсорсинга,

- внедрения бюджетирования.

Реструктуризация имущественного комплекса

Реструктуризация имущественного комплекса может осуществляется на предприятии и в качестве самостоятельной программы, и в составе общей программы реструктуризации. Целю реструктуризации имущественного комплекса является повышение эффективности использования имущества.

Самостоятельная программа реструктуризации имущественного комплекса должна включать следующие компоненты:

- инвентаризация имущества;

- анализ состояния имущества, а также направлений и интенсивности его использования;

- оценка рыночной стоимости имущества;

- вывод из состава налогооблагаемой базы неиспользуемых активов путем их отчуждения;

- разработка мер по повышению эффективности использования имущества

- разработка мер по реконструкции, модернизации производства;

- организация контроля над реализацией программ реструктуризации.

Реструктуризация задолженностей

Когда говорят о реструктуризации задолженности, то в большинстве случаев имеется в виду ряд мероприятий по взысканию дебиторской задолженности. В основном это связано с возможностью предприятия занять активную позицию по решению данных вопросов, в отличие от работы с кредиторской задолженностью, когда, несморя на всю привлекательность рассматриваемых схем, окончательное решение в любом случае остается за предприятием кредитором.

Рассмотрим некоторые основы работы предприятия с дебиторской задолженностью, главной задачей которой является эффективное правовое взаимодействие с должниками (дебиторами), не исполнившими или ненадлежащим образом исполнившими договорные обязательства, с целью получения от них, причитающихся кредитору денежных и иных средств в оптимальные сроки.

Специалисты, занимающиеся вопросами антикризисного управления и реструктуризации предприятий, практически однозначно определяют основные направления реструктуризация предприятий-дебиторов следующими мерами:

- замена лиц в обязательствах (путем уступки прав требования и перевода долга);

- изменение срока задолженности ;

- изменение суммы долга ( в том числе связанное с изменением сроков задолженности);

- изменение схемы погашения и способов исполнения обязательств.

Структура кредиторских задолженностей большинства предприятий включает следующие наиболее распространенные виды задолженностей:

- бюджетам различных уровней (федеральному бюджету РФ, бюджету субъекта РФ, местному бюджету, бюджету государственных вне бюджетных фондов, в том числе Пенсионному фонду РФ, Фонду обязательного страхования РФ, Фонду социального страхования, Государственному фонду занятости населения РФ);

- предприятиям, организациям, с которыми имеются хозяйственные связи, с неисполненными обязательствами по уплате за поставленную продукцию (работ, услуг) а также в следствие причинения вреда, неосновательного обогащения).

В отличие от правовых механизмов, используемых при работе с дебиторской задолженностью, в данном случае должны использоваться диаметрально противоположные по целям способы. То есть, если при работе со своими должниками одной из основных целей предприятия являются своевременное взыскание долга и получение адекватного возмещения убытков.

Реструктуризация издержек

Рекомендуется следующий порядок разработки программ реструктуризации издержек:

- анализ состава и структуры издержек

- анализ направления расходования средств

- выявление не обоснованных расходов

- оценка возможностей сокращения издержек

- разработка мер по реструктуризации издержек

- оценка влияния мер по реструктуризации издержек на финансово-экономическое положение компании

- составление плана-графика мер по реструктуризации издержек

- составление прогнозной отчетности.

Для наиболее эффективной организации производства на предприятии рекомендуется внедрять современные системы управления издержками. Некоторые из них в кратце были рассмотрены в теме 2.

Аутсорсинг

Аутсорсинг предполагает осуществление передачи бизнес функций или бизнес процессов сторонней организации.

В результате аутсорсинга аутсорсер может производить услуги, продукцию как для самого предприятия (ведение бухгалтерского учета, производство полуфабрикатов), так и обслуживать клиентов предприятия-заказчика (гарантийные мастерские).

Различают три вида аутсорсинга: производственный, аутсорсинг бизнес процессов, аутсорсинг информационных технологий (IT-аутсорсинг). Производственный аутсорсинг- это, по существу, передача производственных процессов (части производственного цикла или всей технологической цепочки, в этом случаи аутсорсеры, как правило, являются дочерними компаниями предприятия заказчика). Аутсорсинг бизнес процессов предполагает передачу бизнес функций (бух. Учета, менеджмента персонала и т.п.) Аутсорсинг IT- переработку бизнес процессов, связанных с информационными технологиями (создание и ведение баз данных и т.п.).

К достоинствам аутсорсинга следует отнести снижение стоимости бизнес-процессов (в некоторых случаях, в основном, при производственном аутсорсинге), повышения качества выполняемых функций, возможность сосредоточится на основных целях. Тем не менее, есть у аутсорсинга и свои недостатки: риск утечки информации ( как правило, это у аутсорсинг связанный с передачей функции по управлению финансами), а так же высокая зависимость от аутсорсера ( опасна в условиях слабой конкуренции и негативно проявляется при недобросовестности аутсорсера).

Бюджетирование

Бюджетирование представляет собой процесс планирования движения ресурсов по предприятию на заданный период или проект. И начинается бюджетиррование с организации новой финансовой структуры предприятия – с создания центров финансовой ответственности (далее ЦФО). По сути своей, ЦФО – это структурные подразделения, отвечающие за движение денежных средств. Как правило, выделяют четыре типа ЦФО:

- центры доходов

- центры прибыли (профит-центры)

- центры расходов (центры затрат)

- центры инвестиций (венчур-центры)

Общая характеристика названных ЦФО представлена в таблице

Характеристика центров финансовой ответственности

Признак	Центр доходов	Центр прибыли	Центр расходов	Центр инвестиций
Направления деятельности	Получение доходов	Формирование прибыли	Обеспечение операционной деятельности	Обеспечение эффективности инвестиций
Источник финансирования	Собственная деятельность	Собственная деятельность, бюджет центра доходов	Бюджет центра прибыли	Бюджет предприятия
Сфера влияния	Объем сбыта, цена реализация	Распределение прибыли, финансовая деятельность	Оббьем структуры издержек производства	Объем инвестиций качество реализации проектов
Пример	Отдел сбыта, маркетинг-центр	Финансовый отдел бухгалтерия	Производственный отдел	Отдел управления развитием производства

Тема №4 Стратегическая реструктуризация: управление стоимостью бизнеса

Цель, и задачи и инструменты стратегической реструктуризации

Цель стратегической реструктуризации заключается в создании ( сохранении) рыночной стоимости бизнеса.

Задачами стратегической реструктуризации являются:

- Формирование новой стратегии развития компании

- Разработка бизнес плана реструктуризации

- Реализация проекта реструктуризации в соответствии с бизнес планом

- Участие в создании концепции отраслевого развития

К институтам стратегической реструктуризации можно отнести:

- реорганизацию

- реинженеринг

- инновационные проекты

- диверсификацию, перепрофилирование производства.

Цель реогрганизации – изменение принципов (и/или формы, и/или условий) организации бизнеса. Содержание процедуры может быть следующим:

- принятие решения о реорганизации

- реализация предварительных мер по подготовке компании к реорганизации.

-разработка, согласование и утверждение пакета документов, необходимых для осуществления реорганизации, в том числе заключительной бухгалтерской отчетности и передаточного акта ( разделительного баланса)

- государственная регистрация ( а также оформление лицензии, если это необходимо, формирование вступительной отчетности)

- налаживание бизнеса в новых условиях организации бизнеса.

Реинженеринг, по своей сути, является эффективным способом оптимизации бизнес-процессов компании. Реализация данной процедуры требует определенных финансовых вложений и, в этой связи, его применение на кризисных предприятиях весьма сомнительно.

Реализация инновационных проектов обеспечивает вход предприятия на новые рынки, завоевать новых потребителей и при качественной проработке стратегии поведения предприятия на рынке существенно повышает его конкурентно способность. Инновационные проекты могут подрузомивать разработку и/или внедрение новых видов продукции, новых технологий производства и управления, методов продвижения товаров.

Основной целью реализации инновационных проектов является вывод компании на новые рынки.

Диверсификация производства позволяет компании снизить общий уровень делового риска, расширить ассортимент выпускаемой продукции, расширить круг целевых потребителей, увеличить свое присутствие на различных сегментах рынка.

Перепрофилирование целесообразно когда предприятие уже занималось тем бизнесом, на который собирается переориентироваться, но до этого момента был не основным.

Цель диверсификации- усиление конкурентной позиции за счет расширения бизнеса.

Цель перепрофилирования – повышение эффективности бизнеса за счет иных видов деятельности.

Бизнес план реструктуризации

Бизнес план, как правило, разрабатывается итерационным путем с различной степенью детализации. Приведем три варианта бизнес-плана, отработанные в российской практике.

I. Бизнес-план-проспект Основное название – предельно сжатая аналитическая информация, необходимая для принятия решения о целесообразности дальнейшего рассмотрения проекта реструктуризации.

Примерная структура бизнес-проспекта:

1. Содержание проекта

2. Инициатор проекта

3. Анализ рынка:

- конечные потребители продукции (товаров, услуг)

- основные каналы распределения предлагаемой продукции

- основные конкуренты

- продвижение продукции

4. Организационный план

5. Основные финансовые показатели:

- требуемый оббьем инвестиций

- доля инвестора в общем объеме финансирования

- предполагаемый объем продаж

- издержки производства

- основные сроки по проекту ( начала возврата средств, окупаемости, реализации проекта)

- аккумулированная ( и дисконтированная) прибыль за период реализации проекта

- внутренняя процентная ставка

6. Положение дел на сегодня.

7. Основные риски

8. Компенсационные мероприятия

9. Возможные гарантии.

10. Первоочередные мероприятия.

11. Координаты организации представляющий проект.

II. Краткий бизнес-план инвестиционного проекта (30-50 стр. и приложения). Основное назначение – достаточно детальная оценка предложений, представление структурированной информации инвестору и отбор проектов для дальнейшей проработки с целью инвестирования .

Продолжительность разработки – до месяца. Работают 2-3 эксперта по различным аспектам проекта и координатор. В дальнейшем возможно формирования краткого бизнес-плана как «выжимки» наиболее существенной информации из полного бизнес-плана.

III. Полный бизнес план инвестиционного проекта (от 100 стр.) Основное назначение- необходимое для окончательного решения комплексное, детально проработанное обоснование использование инвестиций и формирование рабочего плана действий по реализации проекта. Разрабатываются с привлечением консультантов для проектов, предварительно отобранных инвестором и по которым он затребовал предварительную информацию. Продолжительность разработки 3-5 мес. (в зависимости от масштаба проекта) командой в 7-10 человек. Финансирование разработки ( и корректировка в процессе реализации проекта) бизнес-план включается в запрашиваемые инвестиции (3-7% инвестиций в зависимости от масштаба проекта). Составы полного и краткого бизнес-плана совпадают, но степень их детализации, глубина проработки и достоверности данных различаются. Например, в полном-бизнес плане производственный раздел доведен до уровня техпроекта, а в маркетинг-плане проанализированы все конкуренты и проведена многоуровневая сегментация рынка.

Состав бизнес-плана реструктуризации существенно зависит от сферы деятельности предприятия, перспектив его развития. Примерная структура бизнес-плана приведена в таблице

Примерная структура бизнес-плана реструктуризации

Раздел бизнес-плана	Состав раздела
Вводная часть	Название и адрес фирмы Учредители Суть и цель проекта Стоимость проекта Потребность в финансах Ссылка на конфиденциальность
Анализ положения дел в отрасли	Текущая ситуация и тенденции развития отрасли Направление и задачи деятельности проекта
Существо предлагаемого проекта	Продукция (услуги или работы) Технология Лицензия Патентные права
Анализ рынка	Потенциальные потребители продукции Потенциальные конкуренты Размер рынка и его рост Оценочная доля на рынке
План маркетинга	Цены Ценовая политика Канал сбыта Реклама Прогноз новой продукции
Производственный план	Производственный процесс Производственные помещения Оборудования Источники поставки сырья Субподрядчики
Организационный план и управление персоналом	Форма собственности Сведение о партнерах Сведенье о руководящем составе Организационная структура
Степень риска	Слабые стороны предприятия Вероятность появления новых технологий Альтернативные стратегии
Финансовый план	Отчет о прибыли Отчет о движении денежных средств Балансовый план Точка безубыточности
Приложения	Копии контрактов, лицензий и т.п. Копии документов, из которых взяты исходные данные Прейскурант поставщиков

Управления стоимостью бизнеса при модели дисконтированного денежного потока

Что такое денежный поток?

Денежный поток можно охарактеризовать как «совокупность распределенных по отдельным интервалам рассматриваемого периода времени поступлений и выплат денежных средств, генерируемых финансово-хозяйственной деятельностью предприятия». В процедуре реструктуризации компании фактически осуществляется управление её денежными потоками, и целью стратегической реструктуризации является максимизация чистого денежного потока и минимизация рисков. Именно по этой причине (реструктуризация на основе применения системы методов управления денежными потоками) важная роль отводится модели дисконтируемых денежных потоков. Таким образом, управление стоимостью бизнеса означает управление совокупным денежным потоком. Остановимся подробнее на этом вопросе.

Как осуществляется управление денежным потокам?

Управление денежным патокам (ДП) – это «система принципов и методов разработки и реализации управленческих решений, связанных с формированием, распределением и использованием денежных средств и организацией их оборота, направленных на обеспечение финансового равновесия предприятия и устойчивого его роста».

Разработка политики управления денежным потоком предполагает реализацию шести этапов:

- анализ денежных потоков предприятия в предшествующем периоде

- исследование факторов, влияющих на формирование денежных потоков

-обоснования типа политики управления

- выбор направлений и методов оптимизации ДП

- планирование ДП по видам деятельности

- обеспечение эффективного контроля

Важнейшим этапом данной политики является процесс оптимизации денежных потоков компании. Оптимизация деенжных потоков – это «процесс выбора наилучших форм организации денежных потоков с учетом условий и особенностей осуществления хозяйственной деятельности предприятия»

Принято выделять следующие направления оптимизации денежных потоков:

- Сбалансирование денежных потоков по объёмам

- Синхронизация денежных потоков по времени

- Максимизация чистого денежного потока

Модель дисконтированного денежного потока

Сущность дисконтирования заключается в приведении величины будущих денежных потоков к их текущей стоимости. Осуществляется данный процесс при помощи ставки дисконтирования, отражающей совокупную премию инвестора за риск вложения в оцениваемый объект( в данном случае это бизнес). Таким образом, дисконтированный денежный поток выражает текущую стоимость совокупного денежного потока, который предприятие может получить на протяжении рассматриваемого прогнозного и пост прогнозного периодов

Модель дисконтированного денежного потока (ДДП) имеет следующий вид

Где:

PV (Present Value) – текущая стоимость ДП

СF(Cash Flow) –денежный поток (ДП)

CF_t-ДП в период времени t(t=1,2,…,n)

R- ставка дисконтирования

TV(Terminal Value) – остаточная стоимость

Для расчета прогнозной величины ДП на выбор рекомендуется два способа:

- расчет без долгового денежного потока (ДП на инвестированный капитал)

-расчет денежного потока к акционерам (ДП на собственный капитал)

Расчет без долгового денежного потока осуществляется по формуле:

Где:

ДПик- без долговой денежный поток (=ДПик)

Пп- прибыль до уплаты процентов (прибыль от реализации)

Н-ставка налога на прибыль, долях

А- сумма амортизационных отчислений

- изменение величины чистого оборотного капитала(ЧОК= оборотный капитал – краткосрочные обязательства)

- изменение величины капитальных вложений

Расчет денежного потока к акционерам осуществляется по формуле:

ДПак=Пп*(1-Н)+А+ДКиЗ-ЧОК-КВ

Где:

ДПак- денежный поток к акционерам (=ДПак)

ДКиЗ- изменение величины задолженности кампании по долгосрочным кредитам и займам.

Каждый способ расчета величины ДП требует применения соответствующего метода расчета ставки дисконтирования:

- для без долгового ДП следует применять метод средневзвешенной стоимости капитала

- для ДП к акционерам:

А)метод Шарпа

Б)метод кумулятивного построения

Что касается остаточной стоимости, в целях реструктуризации, как правило, величина данного показателя рассчитывается с использованием модели Гордона:

Где:

СF_n-величина ДП в последний прогнозный год

g- долгосрочный темп прироста ДП

Следует также отметить, что при расчете ставки дисконтирования для формулы Гордона следует использовать либо метод Шарпа, либо метод кумулятивного построения.

Место денежного потока в создании стоимости бизнеса

В рамках различных видов деятельности организации можно выделить свои факторы, оказывающие преобладающие влияние на стоимость бизнеса (факторы, движущие стоимость бизнеса). В рамках операционной деятельности- это темпы роста продаж и величина прибыли от основной деятельности (данные факторы способны оказать стимулирующее влияние на рост ДП). В инвестиционной деятельности- это инвестиции в собственные оборотные средства и в долгосрочные активы (так же стимулируют рост ДП). В финансовой деятельности – это стоимость привлечения капитала (данный фактор способен оказать нивелирующее влияние на ставку дисконтирования). В целом, применяя модель ДДП (описана выше), можно установить непосредственную зависимость между стоимостью бизнеса, величиной ДП и ставкой дисконтирования.

Один из подходов к созданию стоимости компании- подход Дамодарана. В соответствии с данным подходом выделяют четыре способа создания стоимости:

- увеличение денежных потоков, генерируемых имеющимся в наличии активами (либо посредством увеличения после налоговых доходов, либо посредством уменьшения потребностей в инвестировании)

- увеличение темпа роста денежных потоков ( за счет увеличения доли реинвестированной прибыли либо за счет повышения эффективности инвестиций)

- увеличение продолжительности периода высоких темпов роста ДП

- принятие мер по снижению стоимости капитала ( за счет уменьшения операционного риска инвестирования капитала либо за счет изменения финансовых условий привлечения кредитов)

Несколько иначе представляется другой подход создания стоимости бизнеса – подход Коупленда-Мурина-Коллера. В соответствии с этим подходом, ориентированным непосредственно на создание стоимости бизнеса в процедуре реструктуризации. Смысл этого процесса заключается в последующем сопоставлении оптимальной реструктурированной стоимости и текущей рыночной стоимости бизнеса. Таким образом, устанавливается целесообразность реструктуризации и определяются возможности улучшения бизнеса за счет реализации структурных преобразований.

Остановимся на оперативной (внутренней) реструктуризации. В рамках данного понятия (с точки зрения управления стоимостью бизнеса) принято выделять три направления:

- текущая реструктуризация

- инвестиционная реструктуризация

- финансовая реструктуризация

Тема №5 Особенности реструктуризации в процедурах несостоятельности коммерческих организаций в РФ

Каким образом реструктуризация может применятся на несостоятельных предприятиях?

В соответствии с Федеральным законом от 26,10,2002 г, №127-ФЗ «о несостоятельности (банкротстве)» различают следующие процедуры банкротства:

- наблюдение

- финансовое оздоровление

- конкурсное производство

- мировое соглашении

Рассмотрим возможности применения реструктуризации на несостоятельном предприятии.

Наблюдение. В рамках данной процедуры можно с согласия временн7ого управляющего совершать сделки, связанные с :

- приобретением или отчуждением имущества должника, балансовая стоимость которого составляет более 5% балансовой стоимости активов

- получение /выдачи займов, выдачей поручительств и гарантий, уступкой прав требования, переводам долга, учреждением доверительного управления имуществом

В то же время законодательство запрещает:

- осуществлять реорганизацию и ликвидацию

- создавать юридические лица или участвовать в новых юридических лицах

- создавать филиалы/представительства

- распределять прибыль между собственниками

- размещать эмиссионные ценные бумаги, за исключением акций

- сокращать состав учредителей

-входить в объединения юридических лиц

- заключать договоры простого товарищества

Все это означает, что в качестве мер по реструктуризации коммерческой организации, находящейся в процедуре наблюдения, может быть предложено:

- увеличение уставного капитала за счет дополнительной эмиссии акций

-разработка и внедрение программы сокращения издержек

- меры по повышению эффективности использования имущества (реструктуризация имущественного комплекса, продажа более 5 % - с согласия временного управляющего)

- применение аутсорсинга, выделение центров финансовой ответственности

- взыскание дебиторской задолженности

- переговоры с кредиторами

При введении наблюдается руководящие органы предприятия не отстраняются о управления, по этому могут принять самостоятельное решение о способах вывода предприятия из кризиса.

Финансовое оздоровление. В рамках данной процедуры можно:

С согласия кредиторов:

- совершать сделки, связанные с приобретением/отчуждением активов (5%)

-совершать сделки которые влекут за собой выдачу займов, поручительств и гарантий, учреждение доверительного управления

- принимать решения о реорганизации ( также требуется согласия лиц, предоставивших обеспечение)

-отчуждать имущество, являющееся предметом залога

С согласия административного управляющего совершать сделки:

- влекущие увеличение КЗ более чем на 5% суммы требований кредитов, включенных в реестр

- связанные с приобретением/отчуждением имущества ( за исключением реализации готовой продукции)

- влекущие уступку прав требования, перевод долга

- влекущие получение займов

Таким образом, в качестве мер по реструктуризации коммерческой организации, находящейся в процедуре финансового оздоровления, может быть предложено:

- увеличение уставного капитала за счет дополнительной эмиссии акций

- разработка и внедрения программы сокращения издержек

- меры по повышению эффективности использования имущества (реструктуризация имущественного комплекса, продажа – с согласия административного управляющего, более 5 %- кредиторов)

-применение аутсорсинга

- выделение центров финансовой ответственности

- взыскание дебиторской задолженности

- осуществление реорганизации (с согласия кредиторов и лиц, предоставивших обеспечение)

-реструктуризация управления

-переговоры с кредиторами

Финансовое оздоровление осуществляется собственниками предприятия на основе плана финансового оздоровления, который также может предусматривать комплекс мер по реструктуризации

Внешнее управление. В рамках данной процедуры можно:

- осуществлять меры по увеличению уставного капитала

- заключать соглашения об условиях предоставления денежных средств для исполнения обязательств

- обращаться с ходательствами о продаже предприятия

-замещать активы

Таким образом, в качестве мер по реструктуризации коммерческой организации, находящейся в процедуре внешнего управления, может быть предложено:

- перепрофилирование производства

- реструктуризация имущественного комплекса

- взыскание дебиторской задолженности

- увеличение уставного капитала

- аутсорсинг

- продажа предприятия должника

- реорганизация

- выделение центров финансовой ответственности

-разработка и внедрения программы сокращения издержек

-реструктуризация управления

- переговоры с кредиторами

- замещение активов (создание на базе имущества должника одного или нескольких ОАО)

Необходимо помнить, что в процедуре внешнего управления руководство предприятием фактически осуществляет внешний управляющий на основе плана внешнего управления. Соответственно, внешний управляющий принимает решение о порядке и характер преобразований, необходимых предприятию для восстановления его платежеспособности.

Что касается процедуры конкурсного производства, её сущность обосновывает только возможность проведения реструктуризации имущественного комплекса. И в этом случае могут быть предложены следующие меры:

- анализ бизнеса;

- обособление структурных единиц на базе части имущественного комплекса и создание на их основе новых юридических лиц (замещение активов);

- реализация остального имущества.

Мировое соглашение, как известно, может быть заключено на любой стадии банкротства предприятия и фактически представляет собой соглашение о реструктуризации задолженности предприятия-должника.

Реструктуризация задолженности перед бюджетом

Процедура реструктуризации задолженности в бюджет и внебюджетные фонды регламентирована нормативно-правовыми документами и может быть применена строго в соответствии с положениями этих документов. В качестве примера рассмотрим реструктуризацию задолженности перед бюджетом.

Процедуру реструктуризации задолженности перед бюджетом, как уже отмечалось выше, регламентируется постановлением Правительства РФ от 03,09,1999 г. №1002 «О порядке и сроках проведения реструктуризации задолженности юридических лиц по налогам и сборам, а также задолженности по начисленным пеням и штрафам перед федеральным бюджетом».

Решение о предоставлении права на реструктуризацию задолженности принимает территориальный налоговый орган на основе пакета документов, который в соответствии с указанным постановлением должно предоставить предприятие.

На задолженность по налогам и сборам может быть предоставлена рассрочка сроком до 6 лет, на задолженность по пеням и штрафам: 1) 4 года при наличии задолженности по налогам и сборам либо 2) 10 лет при отсутствии такой задолженности. Следует отметить, на протяжении всего периода реструктуризации предприятие обязано уплачивать три вида платежей:

- текущие платежи по налогам и сборам (пеням и штрафам);

- платежи в соответствии с графиком погашения задолженности;

- проценты за пользование бюджетными средствами, начисляемые на непогашенную задолженность.

В определенных случаях (досрочного выполнения графика погашения задолженности) предприятие может претендовать на списание части задолженности по пеням и штрафам. При нарушении же налоговой дисциплины предприятие, напротив, может утратить право на реструктуризацию задолженности.