6.3 Моделирование

 

Целью моделирования является систематизация знаний о компании и ее бизнес-процессах в наглядной графической форме более удобной для аналитической обработки полученной информации. Модель должна отражать структуру бизнес-процессов организации, детали их выполнения и последовательность документооборота.

Моделирование бизнес-процессов организации включает два этапа структурное и детальное.

Структурное моделирование бизнес-процессов организации может выполняться в нотации IDEF0 с использованием инструментария BPwin или на языке UML с использованием инструментария Rational Rose.

Детальное моделирование выполняется на языке UML.

 

Структурное моделирование

На этапе структурного моделирования в модели должны быть отражены:

существующая организационная структура;

документы и иные сущности используемые при исполнении моделируемых бизнес-процессов и необходимые для моделирования документооборота, с описаниями их основного смысла;

структуру бизнес-процессов, отражающую их иерархию от более общих групп к частным бизнес-процессам;

диаграммы взаимодействия для конечных бизнес-процессов, отражающие последовательность создания и перемещения документов (данных, материалов, ресурсов и т.п.) между действующими лицами.

Подготовленная модель должна быть согласованна архитекторами и ведущими программистами, подтверждая, что структура бизнес-процессов понятна.

 

Детальное моделирование бизнес-процессов

Детальное моделирование ключевых бизнес-процессов выполняется в той же модели и должно отражать требуемую детализацию и должна обеспечить однозначное представление о деятельности организации.

Детальная модель бизнес-процесса должна включать:

набор прецедентов отражающих возможные варианты выполнения бизнес-процессов «как есть»;

диаграммы действий, детально описывающие последовательность выполнения бизнес-процессов;

диаграммы взаимодействия, отражающие схемы документооборота.

Модели должны быть согласованы с ведущими специалистами организации обладающими необходимыми знаниями.

В случае если после построения моделей согласование не было достигнуто – в модель должны быть внесены необходимые уточнения и коррективы. Процесс итерации (согласование, внесение корректив и уточнений) должен повторяться до момента полного подтверждения, что модель понятна и однозначно представляет детали бизнес-процессов.

7. Разработка стратегии развития предприятия. Построение организационной структуры управления предприятием.

 

7.1 Разработка стратегии развития предприятия

Понятие стратегии

Стратегия – образ действий руководителей, стремящихся достичь целей организации. Фактическая стратегия компании – это сочетание запланированных действий и тех действий, которые она предпринимает в ответ на изменение условий.

Разработка стратегии организации является составной частью общего процесса стратегического управления, включающего  три взаимоувязанных этапа:

-планирование стратегии (стратегическое планирование), позволяющее учитывать множество факторов и сложнейшую комбинацию их взаимовлияния, оно заменяет интуитивный подход к определению направления развития организации и долгосрочное планирование, базирующееся на сохранении в будущем тенденций, проявившихся в прошлом

-разработку программ, форм и методов реализации стратегии, определение необходимых изменений в структуре, культуре и ресурсах организации

-оценку и контроль выполнения запланированных действий, обеспечение соответствия между прогнозируемыми и реальными факторами и условиями, выявленные отключения являются сигналом для регулирования и корректировки системы планов организации.

Стратегия организации состоит из действий, предпринимаемых руководством для достижения поставленных целей, и деловых подходов, используемых при этом, иформируется на четырех организационных уровнях.

Корпоративная стратегия – стратегия для компании и всех входящих в нее бизнесов в целом.

        Действия, направленные на осуществление диверсификации.

        Инициирование действий, направленных на усиление суммарной производительности тех бизнесов, в которых компания диверсифицировалась.

        Поиск путей достижения взаимосвязи родственных видов бизнеса для повышения конкурентоспособности.

        Установление инвестиционных приоритетов и направление корпоративных ресурсов в наиболее привлекательные виды бизнеса.

Стратегия бизнеса – стратегия для каждого отдельного бизнеса, сделавшего компанию диверсифицированной.

Центральным моментом в стратегии бизнеса является ответ на вопрос, как создать и укрепить конкурентную позицию компании на рынке. Стратегия бизнеса становится мощной, когда она создает значительное и устойчивое конкурентное преимущество. Она является слабой, когда результатом ее реализации становится отсутствие конкурентного преимущества.

Функциональная стратегия – стратегия для каждой функциональной службы внутри бизнеса: научных исследований и разработок, производства, отдела маркетинга, сервисной службы, финансов, отдела кадров и т.д. Бизнес должен иметь столько функциональных стратегий, сколько и основных функциональных служб.

Создание скоординированных, взаимно укрепляющих друг друга функциональных стратегий – важнейшее условие максимальной поддержки общей стратегии бизнеса.

Оперативная стратегия – стратегии для основных рабочих подразделений: производств, торговых участков и регионов, отделов в функциональных службах, - определяет, как ими управлять и как решать стратегически важные оперативные задачи.

 

Определение стратегического видения и миссии

1.Формулирование стратегического видения (“Куда мы направляемся”).

Жизнь любой организации начинается с определения ее предназначения, или, по англо-язычной терминологии, видения  того, чем она должна стать для потребителей ее продукции или услуг, для региона, в пределах которого она действует, и для общества в целом в ближайшие 10-20 лет. Обычно формулировку видения осуществляют высшее руководство или учредители компании, ставя перед собой такие вопросы:

-Какой мы хотим видеть свою организацию в будущем?

-В чем состоит наш бизнес сейчас и каким он будет в будущем?

-Кто является потребителем нашей продукции (услуг) и на какую группу покупателей организация будет ориентироваться в будущем?

-Какими способами мы собираемся увеличивать ценность нашей продукции для потребителей?

Ответы на эти вопросы должны быть тщательно продуманы, так как на них базируется последующая работа по формулированию миссии и целей организации.

Стратегическое видение - видение будущего направления развития организации и ее делового курса, важное понятие, определяющее, что организация стремится сделать и какой стать.

Хорошо осмысленное стратегическое видение готовит компанию к будущему, помогает установить долгосрочные направления развития и указывает на намерение компании занять определенные позиции в бизнесе.

 

2. Формирование миссии (“Чем мы занимаемся”)

Миссия конкретизирует видение организации, давая представление о философии, концепции и смысле ее существования. Она содержит информацию о сфере деятельности, ключевых целях и принципах работы, о рынках, находящихся в фокусе интересов организации, что должно заинтересовать другие организации, поставщиков, потребителей, простых людей, вызывать доверие и мотивировать их поступки по отношению к данной организации. Миссия мобилизует людей на действия по достижению поставленных целей, объединяет их. Она должна быть жизненно важной для сотрудников. Поэтому определение миссии имеет не только идеологический смысл, но и носит сугубо прагматический характер. Миссия помогает компаниям добиваться успеха. Она формулируется вне временных рамок и по существу представляет собой обоснование высшим руководством необходимости существования данной организации для общества. Поэтому ее основные положения должны соответствовать концепции общественного развития.

Миссия организации - управленческий ответ на вопрос: “Каким является наш бизнес и что мы хотим сделать для наших потребителей?”

 В заявлении о миссии подробно описывается деятельность организации и ее состав. Хорошо сформулированная миссия рождает энтузиазм по поводу будущего курса развития, намеченного руководством. Мотивационной целью распространения содержания миссии является привлечение к ее реализации всех работников организации.

Миссия- это очень важное, заявление, отражающее общественно значимые намерения организации.

Хорошо продуманная и грамотно сформулированная миссия обладает реальной управленческой ценностью:

        в ней выкристаллизовывается общее мнение старшего руководства относительно долгосрочного направления деятельности компании и ее характера,

        она снижает риск “слепого” управления и бесконтрольного принятия решений,

        она выражает цели организации и определяет, что мотивированные работники должны стараться изо всех сил и делать свою работу наилучшим образом,

        она указывает ориентиры для руководителей более низкого звена, которые могут быть использованы для формирования миссии подразделений, определения их целей, профессиональных функций и стратегий подразделений, соответствующих направлению деятельности и стратегии компании,

        она помогает организации подготовиться к будущему.

 

3. Проведение SWOT-анализа

1.      Анализ внешних угроз  и возможностей.

2.      Анализ сильных и слабых сторон организации.

3.      Формирование дерева целей.

“Если вы хотите получить посредственные результаты, то установите посредственные цели” (Митчелл Лейбовиц).

 

4. Формирование целей

1.Содержание и структура понятия “Цели”

Цели - это конкретизация миссии организации в форме, доступной для управления процессом их реализации. Цели – это ориентиры, по которым прослеживаются качество работы и прогресс организации.

Наукой и практикой наработаны требования, которые необходимо учитывать при разработке целей организации. Это:

-четкие временные рамки, на которые устанавливаются цели (стратегические, долгосрочные, и краткосрочные)

-конкретность содержания и реальная достижимость целей

-непротиворечивость и согласованность с другими целями, а также с ресурсами, потребными для их достижения

-адресность (кто? когда? где?) и возможность осуществления контроля в ходе реализации целей.

Компании, руководители которых устанавливают цели по каждой группе ключевых показателей, а затем предпринимают агрессивные действия, направленные на достижения этих целей, обычно обгоняют те компании, руководители которых имеют благие намерения, много работают и надеются на успех.

С точки зрения всей компании, существуют два основных критерия работы: финансовые и стратегические цели.

Финансовые цели- цели, которые руководство устанавливает для финансовой деятельности организации.

Финансовые цели обычно выражаются в росте прибылей, дохода на инвестиции, кредитоспособности, потоке денежных средств и доходах акционеров.

Стратегические цели указывают, что руководители должны также увеличить конкурентную силу компании и улучшить долгосрочные перспективы.

Стратегические цели- цели, которые руководство устанавливает для укрепления деловых позиций организации и ее конкурентоспособности.

Стратегические цели должны быть сконцентрированы на конкурентах. Обычно они направлены на свержение того конкурента, который считается лучшим в отрасли по какой-то конкретной категории.

Одним из важнейших критериев является период времени, на который устанавливаются цели. По этому критерию выделяют три группы целей: стратегические, долгосрочные и краткосрочные

-стратегические, устанавливаемые на длительный период (его продолжительность колеблется в зависимости от состояния и устойчивости развития экономики от одного года до 5-10 лет)

-долгосрочные, являющиеся логическим развертыванием стратегических целей и устанавливаемые на более короткие периоды (от одного до 5 лет для условий стабильного развития)

-краткосрочные, представляющие собой конкретизацию стратегических и тактических целей до уровня задач, которые должны решать конкретные исполнители в своей повседневной работе. Краткосрочные цели – ближайшие цели организации. Величина краткосрочных улучшений сигнализирует о том, насколько быстро руководство стремится достичь долгосрочных целей.

2. Формирование дерева целей

Для того чтобы стратегическое мышление и принятие стратегических решений стали неотъемлемой частью организационного поведения, основные цели должны устанавливаться не только для организации в целом, но и для каждого отдельного филиала, частей ассортимента, функциональных служб и подразделений.

Дерево целей позволяет описать упорядоченную иерархию целей и задач, полученную в результате декомпозиции главной цели организации. При этом используются следующие принципы:

- главная цель, находящаяся в вершине графа, должна содержать описание конечного результата

- при развертывании главной цели в иерархическую структуру целей соблюдается правило: реализация подцелей каждого последующего уровня является необходимым и достаточным условием достижения цели предыдущего уровня

- количество уровней декомпозиции зависит от масштабов и сложности поставленных целей, принятой в организации структуры, иерархии ее менеджмента

-   при формулировании целей разных уровней описывать желаемые результаты, а не способы их достижения

-   подцели каждого уровня должны быть взаимонезависимы и не выводимы одна из другой  

-   фундамент дерева целей должны составлять задачи, представляющие собой формулировку работ, которые могут быть выполнены определенными способами и в заранее установленные сроки.