3. Мероприятия по совершенствованию кадрового обеспечения муниципальной службы в городском округе г. Стерлитамак и оценка их эффективности

3.1 Рекомендации по совершенствованию кадрового обеспечения муниципальной службы в городском округе г. Стерлитамак

Выявленные в ходе исследования проблемы кадрового обеспечения муниципальной службы в городском округе г. Стерлитамак позволяют предложить ряд мероприятий, направленных на устранение вышеуказанных проблем:

1. Повышение популяризации муниципальной службы. Включает в себя приведение сайта в соответствии с законодательством. Описание структуры информации содержит 9 обязательных пунктов, в том числе: общую информацию об органе местного самоуправления, информацию о нормотворческой деятельности органа, информацию об участии органа местного самоуправления в целевых и иных программах, информацию о результатах проверок, проведенных органом, а также о результатах проверок, проведенных в органе местного самоуправления, статистическую информацию о деятельности органа местного самоуправления, информацию о кадровом обеспечении органа местного самоуправления, информацию о работе с обращениями граждан (физических лиц), организаций (юридических лиц), общественных объединений и т.д.

2. Регулярное повышение квалификации специалистов по работе с кадрами.

3. Разработка и реализация кадровой политики МО на основе Планов (Программ) «Социально-экономического развития МО на период с.. по..г.».

4. Внедрение в практику кадровой службы (менеджера) функции кадрового планирования.

5. Внедрение новых технологий отбора кадров.

6. Усиление работы с кадровым резервом. Особое внимание – работе с молодыми кадрами.

7. Оценка персонала в соответствии с действующим законодательством и применением современных методов.

8. Разработка единых рекомендаций по определению штатной численности органов местного самоуправления.

9. Внедрить автоматизированную систему управления персоналом БОСС-Кадровик, позволяющую оптимизировать процессы управления человеческим ресурсом в крупных организациях, холдинговых структурах, а также динамично развивающихся средних компаниях.

Обоснуем каждое из предложенных мероприятий.

1. Повышение популяризации муниципальной службы.

До настоящего времени отмечается тенденция отсутствия четкого представления со стороны общественного мнения, что есть муниципальные службы и каково их предназначение. Это хорошо иллюстрируют опросы населения. Как показывают общероссийские опросы ВЦИОМ, большая часть населения страны (46%) отождествляет местное самоуправление с «представительством государства на местах, предназначенное для исполнения распоряжений государственной власти». Другие считают, что местное самоуправление это «форма осуществления народом своей власти» – 41% респондентов, затруднились с ответом – 13% опрошенных. Подобная ситуация свидетельствует, что правильное понимание сущности местного самоуправления, соответствующее федеральному закону, в российском обществе пока не утвердилось. Вопрос о реальной власти и эффективности местного самоуправления тоже остается открытым. Согласно вышеназванным исследованиям, большинство жителей России не были склонны считать, что органы местного самоуправления являются независимой политической силой, способной принимать самостоятельные решения. По мнению опрошенных, эти органы полностью включены в вертикаль исполнительной власти и «только выполняют волю вышестоящего начальства». Такую точку зрения в ходе общероссийских опросов высказывали 64% респондентов. Противоположной точки зрения, что «местные власти достаточно самостоятельны в принятии решений, и от них многое зависит», придерживается меньшее количество опрошенных – 27%. Затруднились с ответом 13%.

Можно сделать вывод, что население воспринимает муниципальную службу как структуру, схожую по своим задачам с ЖКХ или органами социальной защиты. Это мнение отчасти верно, однако не сводимо только к перечисленным представлениям, она скорее дополняет названные службы, имея в основе своей деятельности абсолютно иные цели.

Именно поэтому существует потребность в презентации, популяризации в обществе муниципальных служб, их деятельности и значимости для населения. А так же повышения привлекательности муниципальной службы, как профессионального вида деятельности. Значительная роль в данном процессе отводится муниципальным сайтам, чье правильное информационное наполнение не только привлекает внимание населения к ОМСУ, но и позволяет устанавливать диалог между населением и властью. И именно сайт несет информацию о существующих вакансиях.

Работа по наполнению сайта ГО занимает от одного до трех месяцев, в зависимости от объема размещаемой информации. Обновление сайта в дальнейшем происходит на постоянной основе. Только так можно достичь желаемых результатов.

2. Регулярное повышение квалификации специалистов по работе с кадрами.

При формировании политики переподготовки и повышения квалификации работников муниципальной службы необходимо ориентироваться на принцип непрерывности дополнительного профессионального образования. Речь идет о такой организации повышения квалификации работников муниципальной службы, когда содержание текущей учебы тесно связано с предыдущим обучением и обеспечивает необходимое качество выполнения должностных обязанностей.

Следующим важным условием непрерывности дополнительного профессионального образования является обоснованный выбор момента обучения, то есть повышение квалификации (переподготовка) должно осуществляться только тогда, когда в этом возникает необходимость. Эти моменты могут определяться, в частности, результатами аттестации, назначением на вышестоящую должность или изменением критериев оценки деятельности муниципального служащего на той же должности в связи с возникновением принципиально новых задач управления и т.п.

В настоящее время ведущие высшие учебные заведения страны и созданные на их базе учебные центры предполагают широкий выбор и специальностей и способа получения знаний. Например: Башкирская Академия Государственной Службы: Центр повышения квалификации государственных и муниципальных служащих. Реализуются программы по следующим основным направлениям:

Современные технологии управления персоналом;

Психологическое обеспечение профессиональной деятельности муниципальных служащих;

Личность руководителя в системе муниципальной службы (для кадрового резерва);

Психолого-организационная культура современного руководителя.

Программы от 72 до 120 часов. Стоимость от пятнадцати тысяч рублей. Формы обучения: с отрывом от работы или службы (дневная); без отрыва от работы или службы (вечерняя); с частичным отрывом от работы или службы; с использованием возможностей дистанционных образовательных технологий.

Как результат – через несколько месяцев ГО г. Стерлитамак получит высококвалифицированного специалиста, задействованного на одном из самых проблемных направлений – кадровом обеспечении.

3. Разработка и реализация кадровой политики МО на основе Планов (Программ) «Социально-экономического развития МО на период с.. по..г.».

Решение политических, экономических, социальных и других задач, стоящих перед российским обществом, в решающей степени зависит от своевременной разработки и эффективной реализации кадровой политики на всех уровнях власти.

В современных условиях принципы кадровой политики в системе муниципального управления должны быть полностью сориентированы на профессионализм и ответственность муниципальных служащих, а сама кадровая политика должна включать систему механизмов мотивации и социальной защиты персонала. Ошибочно сводить кадровое обеспечение муниципальной службы только к подбору и расстановке кадров.

Кадровое обеспечение, будучи одной из главных целей государственной кадровой политики, должно включать в себя разносторонний комплекс мероприятий (организационных, экономических, образовательных, социально-психологических) на различных этапах кадровой деятельности: от формирования резерва и отбора на должности до стимулирования эффективного труда служащих, профессионального продвижения и освобождения от должности.

Разработка Программы социально-экономического развития МО позволяет специалистам кадровых служб предусмотреть человеческие, финансовые, организационные, образовательные и социальные ресурсы для реализации кадровой политики.

Разработка кадровой политики МО занимает несколько месяцев и включает в себя ряд трудоемких процессов: анализ существующего положения, выявление сильных и слабых сторон, обозначение проблем и путей их решений, ресурсное и финансовое обеспечение, внедрение намеченных мероприятий, контроль над их реализацией и своевременные корректировки.

4. Внедрение в практику кадровой службы (менеджера) функции кадрового планирования.

Основная задача кадрового планирования состоит в обеспечении органов муниципальной власти необходимым числом квалифицированных служащих с минимальными затратами при отборе и решении вопросов профессионального развития. Несовершенное планирование кадровых потребностей, а тем более его отсутствие, являются причиной того, что отбор муниципальных служащих ведется бессистемно, методом "латания дыр", срочного подбора претендентов на освобождающие вакансии.

Особенность планирования персонала на муниципальную службу заключается в том, что оно базируется на штатном расписании, плане замещения вакантных государственных должностей, плане организационного развития органа муниципальной власти.

Основой для планирования служат квалификационные требования, которые определены соответствующими нормативно-правовыми документами. От качества разработки штата, должностных инструкций зависит достоверность расчетов, которые используются при формировании различных разделов кадрового плана.

Наиболее приемлемым является использование штатно-номенклатурного метода, который позволяет определить как число муниципальных служащих на основе штатных расписаний, так и их качественные характеристики.

5. Внедрение новых методов отбора кадров.

Наиболее эффективной формой поиска кандидатов на муниципальную службу выступает конкурсный отбор персонала. Конкурс – выбор из числа претендентов на занятие должностей в структурах государственной службы наиболее достойных. При проведении конкурса осуществляются оценка и диагностика профессиональных, деловых, личных качеств кандидатов по специальным методикам. В результате сравнения итоговых оценок с требованиями к должности определяется приоритетность кандидатов на замещение этой должности.

На каждом этапе конкурсного отбора персонала применяются определенные методы. Так, на втором этапе отбора проводится конкурс документов, цель которого – определение соответствия кандидата требованиям по чисто формальным признакам, подтвержденным копиями документов. Более сложен в организационном плане третий этап конкурсного отбора персонала. Он предполагает прохождение претендентом на должность нескольких последовательных туров:

1. Предварительное собеседование с претендентом, имеющее целью выяснение вопросов, возникших в процессе заочного (по его документам) знакомства с кандидатом.

2. Тестирование, как метод отбора, дающий возможность выявить не только очевидные, но и скрытые качества претендента, включая и нераскрытый, порой им самим неосознаваемый потенциал.

3. Оценка по рефератам. При этой процедуре кандидатам, независимо друг от друга, предлагается изложить свою программу работы, в случае их назначения.

4. Окончательное собеседование. Имеет целью уточнение невыясненных до конца и возникших в ходе промежуточных процедур вопросов и принятие окончательного решения. Практика показывает, что конкурсное замещение вакантных должностей муниципальной службы, является наиболее эффективным способом формирования кадрового состава органов управления.

Тщательный отбор кандидатов занимает длительное время, но позволяет получить достойных сотрудников.

6. Усиление работы с кадровым резервом. Особое внимание – работе с молодыми кадрами.

На сегодняшний день кадровые службы широко используют три источника набора кадров: резервный; внутренний; внешний. Кадровый резерв – это группа перспективных работников, предназначенных для замещения определенных должностей муниципальной службы. Формирование состава кадрового резерва в структуре Администрации ГО г. Стерлитамак целесообразно осуществлять в два последовательных этапа:

I этап – поиск, предварительный набор, изучение и оценка потенциально возможных кандидатур. Источниками являются базы данных кадровых служб о: успешно работающих государственных и муниципальных служащих; успешно работающих руководителях, специалистах и предпринимателях предприятий и организаций района, по отраслевому и профессиональному признакам; студентах старших курсов базовых для отрасли высших учебных заведений района; выпускниках Президентской программы подготовки управленческих кадров для организаций народного хозяйства Российской Федерации, по профессиональному признаку.

II этап – комплексная, всесторонняя оценка всей информации о квалификационном уровне, профессиональных, деловых, нравственных и личностных качествах работника, а также оценка конкретных результатов его трудовой деятельности. На этом этапе для отбора кандидатов в кадровый резерв муниципальной службы используется широкий спектр методов, в частности:

Методы экспертных оценок. В этом случае хорошо знающие кандидата, высокопрофессиональные специалисты оценивают его по заранее определенным критериям, в числе которых: профессиональные знания и опыт работы, общекультурные качества, а также другие качества, профессионально значимые для данной конкретной должности.

Изучение продуктов деятельности кандидата. К ним следует отнести научные работы, отчеты, проекты, справки, доклады, выступления претендента. При целенаправленном, внимательном изучении они способны дать большую информацию, как о профессиональных, так и о личностных качествах кандидата.

Метод психологического тестирования. Метод собеседования. Метод собеседования во многом сходен с методом экспертных оценок. Отличие заключается в том, что проводящий собеседование специалист не знает кандидата.

По итогам оценки претендентов для зачисления в кадровый резерв делается вывод о потенциальных возможностях кандидата обеспечить замещение определенной муниципальной должности.

В кадровый резерв Администрации ГО целесообразно подбирать не менее двух-трех кандидатур на каждую должность, в том числе готовых к назначению на должность в ближайший период (ближний резерв) и для выдвижения на перспективу (дальний резерв). Для этого создаётся карта персонала, в которой по каждой должности сконцентрированы следующие сведения о работнике:

1) возраст;

2) стаж работы в данной должности;

3) варианты повышения в должности (сейчас, через год, в перспективе);

4) время окончания службы.

Такая информация позволяет выявить текущие и перспективные потребности в кадрах. Если резерв в кадрах исчерпан. Администрация ГО возможно обращение к внутреннему источнику набора, т.е. работающим в ней кандидатурам. Это могут быть самовыдвиженцы. Их назначение осуществляется быстро. Однако в данном случае ограничивается приток «свежих» сил. Это могут быть и люди, рекомендованные руководством, которому известны сильные и слабые стороны кандидата. Но в данном случае возможно увеличение затрат по повышению квалификации специалистов.

После набора кандидатов начинается процесс отбора персонала. Отбор представляет собой систему процедур, способствующих формированию такого состава кадров, качественно-количественные характеристики, которого отвечали бы целям и задачам Администрации МО. Процесс отбора – это идентификация, сопоставление требований должности с характеристиками конкретного человека.

Работа с молодежью должна являться очень важной частью системы формирования кадрового резерва. В качестве пилотного проекта предлагается сформировать Молодежную Администрацию ГО. В ходе реализации данного проекта молодежь получит возможность принимать участие в деятельности органов муниципальной власти, получить навыки управленческой деятельности.

Важным источником молодежного резерва также является студенчество. С целью привлечения этой категории молодежи к управленческой, научной и организаторской деятельности на базе ВУЗов г. Стерлитамака можно создать экспериментальную Управленческую группу, в которую войдут наиболее активные и отлично успевающие студенты. Одновременно с получением основной специальности, участники созданных групп будут получать управленческие знания. Занятия с ними могут проводить члены Муниципальных советов, специалисты органов местного самоуправления. После окончания ВУЗа молодым специалистам можно оказывается содействие в трудоустройстве.

Работа с кадровым резервом должна проводиться на постоянной основе, являясь гарантией эффективного функционирования МО.

7. Разработка единых рекомендаций по определению штатной численности органов местного самоуправления.

В основу рекомендаций по определению штатной численности органов муниципального управления целесообразно положить принцип многокритериевого измерения. В системе государственного и муниципального управления действуют разные по своему профилю органы и структурные подразделения (экономические, социальные, жилищно-коммунальные и др. службы). Поэтому в отношении каждого из данных структур критерии определения их штатной численности будут различны.

Если задаться целью, разработать методику определения лимита численности, например, финансовых органов муниципальных образований, здесь можно использовать следующий подход. При разработке нормативов численности работников муниципальных финансовых органов предлагается все муниципальные образования района разделить на три обособленные группы, исходя из следующих показателей: объем местного бюджета по доходам; объем местного бюджета по расходам; количество постоянных бюджетополучателей. В зависимости от количественной оценки этих показателей каждой территории присваивается определенная «весовая категория» (количество баллов). Далее, исходя из полученной оценки, определяется расчетная численность работников финоргана для каждой территории по следующей формуле:

Nj = Σ Сi* k (3.1)

где Nj – лимит численности работников управленческого персонала по j-ой территории; Сi – суммарное количество баллов по j-ой территории; n – количество показателей, используемых для определения норматива; k – коэффициент приведения, рассчитываемый как

k=Nmin/ Сmin (3.2),

где Nmin – минимально необходимая численность финоргана для осуществления его функций*; Сmin – минимальное количество баллов по j-ой территории**; *) – для районов Nmin = 8 ед., для городов Nmin = 8,5 ед.**) – для районов Сmin = 5 баллов, для городов Сmin = 3 балла. Согласно формуле лимит численности финансового органа определяется путем умножения количества баллов, полученных по j-ой территории на коэффициент привидения (k), который, в свою очередь, рассчитывается как отношение минимально необходимой численности финоргана (условного) для осуществления его функций к минимальному количеству баллов, полученному по j-ой территории.

Численность же аппарата администраций муниципальных образований корректнее всего, по мнению специалистов сектора государственной и муниципальной службы, привязать к численности населения, проживающего в границах муниципальной территории. В этом случае могут быть разработаны некие типовые («нормативные») структуры аппаратов, скажем, по городским и сельским территориям с определенной численностью наличного населения, а далее на их основе с учетом поправочных коэффициентов (на увеличение или понижение численности населения территории) произведен перерасчет численного состава аппаратов администраций по другим муниципальным образованиям региона.

9. БОСС-Кадровик - автоматизированная система управления персоналом, позволяющая оптимизировать процессы управления человеческим ресурсом в крупных организациях, холдинговых структурах, а также динамично развивающихся средних компаниях.

БОСС-Кадровик позволяет:

• планировать структуру организации, штатные расписания и кадровую политику;

• производить расчет заработной платы, оперативный учет движения кадров;

• вести административный документооборот по персоналу и учету труда, аттестации и определению потребностей (обучение, повышение квалификации) работников;

• рекрутинг персонала на вакантные должности;

• ведение архивов без ограничения сроков давности и многое другое.