Приложение 6

Цены компаний на изготовление и размещение в течение месяца рекламных щитов и плакатов на улицах и в бизнес-центрах Уфы

Компания	Цена создания рекламного щита (биллборда), руб.	Цена размещения рекламного щита (биллборда), руб. в месяц	Цена размещения рекламы на транспорте в течение месяца, руб.
1-я Сувенирная Корпорация, ООО, 450000, Линейная ул., 114, тел.: (347) 225-48-05	7000,00	9000,00
«АРТ МАСТЕР», ул.Титова,10, тел. 330-53-63	4470,00 – 17945,00	200,00 – 3589,00
РА Кит ООО, (347)362-02-21, (347)362-03-32, www.rakit.ru	10200,00 – 164220,00
Рекламное агентство Голливуд ООО, (347)201-25-84, (347)201-23-25, www.ra-hollywood.ru	16000,00 – 37000,00		240,00
Алвест ООО, (347)217-36-36, (347)335-70-17, www.alvest.ru		3500,00
Визард ООО, (347)20-10-893, (347)33-56-880, www.vizaart.ru		4500,00 – 22000,00
Street print, info@street print.ru	3200,00 – 5000,00	19000,00
Кронос print, тел. 225-85-75	135000,00 – 150000,00
АТР «AdBureau», natasha@adbureau.ru	16000,00 – 27000,00		4333,00 – 13167,00
CatCard.ru, http://www.catcard.ru	700,00	9000,00 – 9500,00
ООО “Медиа Сервис”, Красный пр. 77 “б”, 5й этаж тел. (347) 227-91-69			303,00 – 6000,00
ООО «Инфо-Дизайн», ул. Восход, 1а, офис 203 Тел. 266-74-54			950,00
БрэндМастер, тел. 214-27-23			4040,00 – 14780,00
ул. Нижегородская, 272; Рекламное Агенство «ДизАрт» Тел. 262-61-00			300,00 – 10000,00

Направления оценки системы стимулирования и мотивации труда:

Качественные (направлены на выявление проблем стимулирования).

Количественные (создают базу для количественной оценки результатов функционирования системы стимулирования и уровня ее эффективности).

Любая оценка должна сводиться к анализу ее эффективности с точки зрения поставленных организацией базовых целей (прибыль, рентабельность, доля рынка, устойчивое развитие, исполнение социальных функций и пр.), при этом условие измеримости результата сохраняется в любом случае.

В качестве примера, иллюстрирующего применение алгоритма качественной оценки системы стимулирования и мотивации труда, возьмем методы описания ситуации и метод уточнения ограничений, приводимые А. Я. и его коллегами.

Метод описания ситуации. В основе метода описания ситуаций лежит отображение характеристик трудового поведения персонала, описывающих общую мотивацию работников и материальную ее составляющую. После этого ведется сравнение полученных описаний с «полюсами эффективности и неэффективности» работы персонала. Метод уточнения ограничений. Метод уточнения ограничений состоит в оценке ответов на вопросы, призванные охарактеризовать ограничения руководства организации, связанные с материальным вознаграждением и влиянием руководителя на коллектив. В этом смысле данный метод может применяться как часть оценки ограничений в рамках базовых этапов формирования системы мотивации и стимулирования труда и распределения полномочий и ответственности. На первом этапе проводится оценка ограничений возможностей материального стимулирования. Для этого менеджмент должен ответить на следующие вопросы: Может ли он на своем уровне управления самостоятельно устанавливать размер заработной платы своих сотрудников?

Может ли руководитель самостоятельно выписать премию своим сотрудникам?

Может ли оштрафовать работника за невыполнение своего распоряжения?

Может ли оплатить дополнительные виды работ, выполняемых в рабочее время?

На втором этапе происходит оценка влияния руководителя на коллектив.

Вопросы, ответы на которые необходимо получить в рамках данного этапа:

Может ли руководитель сделать замечание лучшему работнику, не повысив вероятности его увольнения? Может ли он поручить работнику экстренное задание руководства без обсуждения условий его оплаты и при этом быть уверенным, что задание будет выполнено? Может ли руководитель попросить работника выполнить часть своей работы и не будет ли он при этом «мучиться» вопросом, точно ли он сделает все как надо, или нет, или вдруг не сделает вовсе?

Ясно, что отрицательные ответы на поставленные вопросы говорят на первом этапе о нехватке в руках руководителя инструментов материального стимулирования, а на втором – о низкой степени влияния руководителя на трудовой коллектив и необходимости смены системы стимулирования труда.

Количественные показатели оценки эффективности системы стимулирования. Производительность труда (ПТ) – ключевой показатель эффективности системы стимулирования. Производительность труда, как и любой другой показатель эффективности, является соотношением эффекта (Э) к затратам (З), необходимым для его достижения: Эффект и затраты могут быть выражены в денежных, натуральных (физических) и условно - натуральных (часы) показателях.

Эффект может представлять собой дополнительный доход (выручку, прибыль) или экономию тех или иных расходов, если ставятся иные цели, чем финансовые показатели, то в качестве эффекта могут выступать соответствующие показатели, характеризующие уровень достижения цели.

Производительность труда (ПТ): А. Выручка предприятия, добавленная стоимость (ДС), стоимость произведенной продукции или прибыль в расчете на одного работника (приведенного к полной ставке), например, руб. /ставку (чел.), где – число ставок по штатному расписанию основных работников, всего персонала, управленческого персонала (в зависимости от целей исследования).

Б. Выручка предприятия, добавленная стоимость (ДС), стоимость продукции или прибыль в расчете на рубль ФОТ:

руб./ руб. где ФОТ – фонд оплаты труда с отчислениями или без них.

В. Производительность как сопоставление фактических результатов с плановыми.

где – фактическое время выполнения задания, а НЧ – утвержденный норматив часов. Г. Количество произведенной продукции, обслуженных клиентов, обработанных заказов отнесенных, к среднесписочному числу работников, приведенных к полной ставке или времени работы (в последнем случае показатель оценивает интенсивность труда). шт./ руб. где – количество произведенной продукции, ФОТ – фонд оплаты труда с отчислениями или без них. Где К. – количество работников. Возможны и другие варианты оценки производительности труда, например, изменение выработки или количества клиентов на единицу изменения ФОТ или затрат на стимулирование.

Направления оценки системы стимулирования и мотивации труда:

Качественные (направлены на выявление проблем стимулирования).

Количественные (создают базу для количественной оценки результатов функционирования системы стимулирования и уровня ее эффективности).

Любая оценка должна сводиться к анализу ее эффективности с точки зрения поставленных организацией базовых целей (прибыль, рентабельность, доля рынка, устойчивое развитие, исполнение социальных функций и пр.), при этом условие измеримости результата сохраняется в любом случае.

В качестве примера, иллюстрирующего применение алгоритма качественной оценки системы стимулирования и мотивации труда, возьмем методы описания ситуации и метод уточнения ограничений, приводимые А. Я. и его коллегами.

Метод описания ситуации. В основе метода описания ситуаций лежит отображение характеристик трудового поведения персонала, описывающих общую мотивацию работников и материальную ее составляющую. После этого ведется сравнение полученных описаний с «полюсами эффективности и неэффективности» работы персонала. Метод уточнения ограничений. Метод уточнения ограничений состоит в оценке ответов на вопросы, призванные охарактеризовать ограничения руководства организации, связанные с материальным вознаграждением и влиянием руководителя на коллектив. В этом смысле данный метод может применяться как часть оценки ограничений в рамках базовых этапов формирования системы мотивации и стимулирования труда и распределения полномочий и ответственности. На первом этапе проводится оценка ограничений возможностей материального стимулирования. Для этого менеджмент должен ответить на следующие вопросы: Может ли он на своем уровне управления самостоятельно устанавливать размер заработной платы своих сотрудников?

Может ли руководитель самостоятельно выписать премию своим сотрудникам?

Может ли оштрафовать работника за невыполнение своего распоряжения?

Может ли оплатить дополнительные виды работ, выполняемых в рабочее время?

На втором этапе происходит оценка влияния руководителя на коллектив.

Вопросы, ответы на которые необходимо получить в рамках данного этапа:

Может ли руководитель сделать замечание лучшему работнику, не повысив вероятности его увольнения? Может ли он поручить работнику экстренное задание руководства без обсуждения условий его оплаты и при этом быть уверенным, что задание будет выполнено? Может ли руководитель попросить работника выполнить часть своей работы и не будет ли он при этом «мучиться» вопросом, точно ли он сделает все как надо, или нет, или вдруг не сделает вовсе?

Ясно, что отрицательные ответы на поставленные вопросы говорят на первом этапе о нехватке в руках руководителя инструментов материального стимулирования, а на втором – о низкой степени влияния руководителя на трудовой коллектив и необходимости смены системы стимулирования труда.

Количественные показатели оценки эффективности системы стимулирования. Производительность труда (ПТ) – ключевой показатель эффективности системы стимулирования. Производительность труда, как и любой другой показатель эффективности, является соотношением эффекта (Э) к затратам (З), необходимым для его достижения: Эффект и затраты могут быть выражены в денежных, натуральных (физических) и условно - натуральных (часы) показателях.

Эффект может представлять собой дополнительный доход (выручку, прибыль) или экономию тех или иных расходов, если ставятся иные цели, чем финансовые показатели, то в качестве эффекта могут выступать соответствующие показатели, характеризующие уровень достижения цели.

Производительность труда (ПТ): А. Выручка предприятия, добавленная стоимость (ДС), стоимость произведенной продукции или прибыль в расчете на одного работника (приведенного к полной ставке), например, руб. /ставку (чел.), где – число ставок по штатному расписанию основных работников, всего персонала, управленческого персонала (в зависимости от целей исследования).

Б. Выручка предприятия, добавленная стоимость (ДС), стоимость продукции или прибыль в расчете на рубль ФОТ:

руб./ руб. где ФОТ – фонд оплаты труда с отчислениями или без них.

В. Производительность как сопоставление фактических результатов с плановыми.

где – фактическое время выполнения задания, а НЧ – утвержденный норматив часов. Г. Количество произведенной продукции, обслуженных клиентов, обработанных заказов отнесенных, к среднесписочному числу работников, приведенных к полной ставке или времени работы (в последнем случае показатель оценивает интенсивность труда). шт./ руб. где – количество произведенной продукции, ФОТ – фонд оплаты труда с отчислениями или без них. Где К. – количество работников. Возможны и другие варианты оценки производительности труда, например, изменение выработки или количества клиентов на единицу изменения ФОТ или затрат на стимулирование.

Направления оценки системы стимулирования и мотивации труда:

Качественные (направлены на выявление проблем стимулирования).

Количественные (создают базу для количественной оценки результатов функционирования системы стимулирования и уровня ее эффективности).

Любая оценка должна сводиться к анализу ее эффективности с точки зрения поставленных организацией базовых целей (прибыль, рентабельность, доля рынка, устойчивое развитие, исполнение социальных функций и пр.), при этом условие измеримости результата сохраняется в любом случае.

В качестве примера, иллюстрирующего применение алгоритма качественной оценки системы стимулирования и мотивации труда, возьмем методы описания ситуации и метод уточнения ограничений, приводимые А. Я. и его коллегами.

Метод описания ситуации. В основе метода описания ситуаций лежит отображение характеристик трудового поведения персонала, описывающих общую мотивацию работников и материальную ее составляющую. После этого ведется сравнение полученных описаний с «полюсами эффективности и неэффективности» работы персонала. Метод уточнения ограничений. Метод уточнения ограничений состоит в оценке ответов на вопросы, призванные охарактеризовать ограничения руководства организации, связанные с материальным вознаграждением и влиянием руководителя на коллектив. В этом смысле данный метод может применяться как часть оценки ограничений в рамках базовых этапов формирования системы мотивации и стимулирования труда и распределения полномочий и ответственности. На первом этапе проводится оценка ограничений возможностей материального стимулирования. Для этого менеджмент должен ответить на следующие вопросы: Может ли он на своем уровне управления самостоятельно устанавливать размер заработной платы своих сотрудников?

Может ли руководитель самостоятельно выписать премию своим сотрудникам?

Может ли оштрафовать работника за невыполнение своего распоряжения?

Может ли оплатить дополнительные виды работ, выполняемых в рабочее время?

На втором этапе происходит оценка влияния руководителя на коллектив.

Вопросы, ответы на которые необходимо получить в рамках данного этапа:

Может ли руководитель сделать замечание лучшему работнику, не повысив вероятности его увольнения? Может ли он поручить работнику экстренное задание руководства без обсуждения условий его оплаты и при этом быть уверенным, что задание будет выполнено? Может ли руководитель попросить работника выполнить часть своей работы и не будет ли он при этом «мучиться» вопросом, точно ли он сделает все как надо, или нет, или вдруг не сделает вовсе?

Ясно, что отрицательные ответы на поставленные вопросы говорят на первом этапе о нехватке в руках руководителя инструментов материального стимулирования, а на втором – о низкой степени влияния руководителя на трудовой коллектив и необходимости смены системы стимулирования труда.

Количественные показатели оценки эффективности системы стимулирования. Производительность труда (ПТ) – ключевой показатель эффективности системы стимулирования. Производительность труда, как и любой другой показатель эффективности, является соотношением эффекта (Э) к затратам (З), необходимым для его достижения: Эффект и затраты могут быть выражены в денежных, натуральных (физических) и условно - натуральных (часы) показателях.

Эффект может представлять собой дополнительный доход (выручку, прибыль) или экономию тех или иных расходов, если ставятся иные цели, чем финансовые показатели, то в качестве эффекта могут выступать соответствующие показатели, характеризующие уровень достижения цели.

Производительность труда (ПТ): А. Выручка предприятия, добавленная стоимость (ДС), стоимость произведенной продукции или прибыль в расчете на одного работника (приведенного к полной ставке), например, руб. /ставку (чел.), где – число ставок по штатному расписанию основных работников, всего персонала, управленческого персонала (в зависимости от целей исследования).

Б. Выручка предприятия, добавленная стоимость (ДС), стоимость продукции или прибыль в расчете на рубль ФОТ:

руб./ руб. где ФОТ – фонд оплаты труда с отчислениями или без них.

В. Производительность как сопоставление фактических результатов с плановыми.

где – фактическое время выполнения задания, а НЧ – утвержденный норматив часов. Г. Количество произведенной продукции, обслуженных клиентов, обработанных заказов отнесенных, к среднесписочному числу работников, приведенных к полной ставке или времени работы (в последнем случае показатель оценивает интенсивность труда). шт./ руб. где – количество произведенной продукции, ФОТ – фонд оплаты труда с отчислениями или без них. Где К. – количество работников. Возможны и другие варианты оценки производительности труда, например, изменение выработки или количества клиентов на единицу изменения ФОТ или затрат на стимулирование.

Направления оценки системы стимулирования и мотивации труда:

Качественные (направлены на выявление проблем стимулирования).

Количественные (создают базу для количественной оценки результатов функционирования системы стимулирования и уровня ее эффективности).

Любая оценка должна сводиться к анализу ее эффективности с точки зрения поставленных организацией базовых целей (прибыль, рентабельность, доля рынка, устойчивое развитие, исполнение социальных функций и пр.), при этом условие измеримости результата сохраняется в любом случае.

В качестве примера, иллюстрирующего применение алгоритма качественной оценки системы стимулирования и мотивации труда, возьмем методы описания ситуации и метод уточнения ограничений, приводимые А. Я. и его коллегами.

Метод описания ситуации. В основе метода описания ситуаций лежит отображение характеристик трудового поведения персонала, описывающих общую мотивацию работников и материальную ее составляющую. После этого ведется сравнение полученных описаний с «полюсами эффективности и неэффективности» работы персонала. Метод уточнения ограничений. Метод уточнения ограничений состоит в оценке ответов на вопросы, призванные охарактеризовать ограничения руководства организации, связанные с материальным вознаграждением и влиянием руководителя на коллектив. В этом смысле данный метод может применяться как часть оценки ограничений в рамках базовых этапов формирования системы мотивации и стимулирования труда и распределения полномочий и ответственности. На первом этапе проводится оценка ограничений возможностей материального стимулирования. Для этого менеджмент должен ответить на следующие вопросы: Может ли он на своем уровне управления самостоятельно устанавливать размер заработной платы своих сотрудников?

Может ли руководитель самостоятельно выписать премию своим сотрудникам?

Может ли оштрафовать работника за невыполнение своего распоряжения?

Может ли оплатить дополнительные виды работ, выполняемых в рабочее время?

На втором этапе происходит оценка влияния руководителя на коллектив.

Вопросы, ответы на которые необходимо получить в рамках данного этапа:

Может ли руководитель сделать замечание лучшему работнику, не повысив вероятности его увольнения? Может ли он поручить работнику экстренное задание руководства без обсуждения условий его оплаты и при этом быть уверенным, что задание будет выполнено? Может ли руководитель попросить работника выполнить часть своей работы и не будет ли он при этом «мучиться» вопросом, точно ли он сделает все как надо, или нет, или вдруг не сделает вовсе?

Ясно, что отрицательные ответы на поставленные вопросы говорят на первом этапе о нехватке в руках руководителя инструментов материального стимулирования, а на втором – о низкой степени влияния руководителя на трудовой коллектив и необходимости смены системы стимулирования труда.

Количественные показатели оценки эффективности системы стимулирования. Производительность труда (ПТ) – ключевой показатель эффективности системы стимулирования. Производительность труда, как и любой другой показатель эффективности, является соотношением эффекта (Э) к затратам (З), необходимым для его достижения: Эффект и затраты могут быть выражены в денежных, натуральных (физических) и условно - натуральных (часы) показателях.

Эффект может представлять собой дополнительный доход (выручку, прибыль) или экономию тех или иных расходов, если ставятся иные цели, чем финансовые показатели, то в качестве эффекта могут выступать соответствующие показатели, характеризующие уровень достижения цели.

Производительность труда (ПТ): А. Выручка предприятия, добавленная стоимость (ДС), стоимость произведенной продукции или прибыль в расчете на одного работника (приведенного к полной ставке), например, руб. /ставку (чел.), где – число ставок по штатному расписанию основных работников, всего персонала, управленческого персонала (в зависимости от целей исследования).

Б. Выручка предприятия, добавленная стоимость (ДС), стоимость продукции или прибыль в расчете на рубль ФОТ:

руб./ руб. где ФОТ – фонд оплаты труда с отчислениями или без них.

В. Производительность как сопоставление фактических результатов с плановыми.

где – фактическое время выполнения задания, а НЧ – утвержденный норматив часов. Г. Количество произведенной продукции, обслуженных клиентов, обработанных заказов отнесенных, к среднесписочному числу работников, приведенных к полной ставке или времени работы (в последнем случае показатель оценивает интенсивность труда). шт./ руб. где – количество произведенной продукции, ФОТ – фонд оплаты труда с отчислениями или без них. Где К. – количество работников. Возможны и другие варианты оценки производительности труда, например, изменение выработки или количества клиентов на единицу изменения ФОТ или затрат на стимулирование.

Направления оценки системы стимулирования и мотивации труда:

Качественные (направлены на выявление проблем стимулирования).

Количественные (создают базу для количественной оценки результатов функционирования системы стимулирования и уровня ее эффективности).

Любая оценка должна сводиться к анализу ее эффективности с точки зрения поставленных организацией базовых целей (прибыль, рентабельность, доля рынка, устойчивое развитие, исполнение социальных функций и пр.), при этом условие измеримости результата сохраняется в любом случае.

В качестве примера, иллюстрирующего применение алгоритма качественной оценки системы стимулирования и мотивации труда, возьмем методы описания ситуации и метод уточнения ограничений, приводимые А. Я. и его коллегами.

Метод описания ситуации. В основе метода описания ситуаций лежит отображение характеристик трудового поведения персонала, описывающих общую мотивацию работников и материальную ее составляющую. После этого ведется сравнение полученных описаний с «полюсами эффективности и неэффективности» работы персонала. Метод уточнения ограничений. Метод уточнения ограничений состоит в оценке ответов на вопросы, призванные охарактеризовать ограничения руководства организации, связанные с материальным вознаграждением и влиянием руководителя на коллектив. В этом смысле данный метод может применяться как часть оценки ограничений в рамках базовых этапов формирования системы мотивации и стимулирования труда и распределения полномочий и ответственности. На первом этапе проводится оценка ограничений возможностей материального стимулирования. Для этого менеджмент должен ответить на следующие вопросы: Может ли он на своем уровне управления самостоятельно устанавливать размер заработной платы своих сотрудников?

Может ли руководитель самостоятельно выписать премию своим сотрудникам?

Может ли оштрафовать работника за невыполнение своего распоряжения?

Может ли оплатить дополнительные виды работ, выполняемых в рабочее время?

На втором этапе происходит оценка влияния руководителя на коллектив.

Вопросы, ответы на которые необходимо получить в рамках данного этапа:

Может ли руководитель сделать замечание лучшему работнику, не повысив вероятности его увольнения? Может ли он поручить работнику экстренное задание руководства без обсуждения условий его оплаты и при этом быть уверенным, что задание будет выполнено? Может ли руководитель попросить работника выполнить часть своей работы и не будет ли он при этом «мучиться» вопросом, точно ли он сделает все как надо, или нет, или вдруг не сделает вовсе?

Ясно, что отрицательные ответы на поставленные вопросы говорят на первом этапе о нехватке в руках руководителя инструментов материального стимулирования, а на втором – о низкой степени влияния руководителя на трудовой коллектив и необходимости смены системы стимулирования труда.

Количественные показатели оценки эффективности системы стимулирования. Производительность труда (ПТ) – ключевой показатель эффективности системы стимулирования. Производительность труда, как и любой другой показатель эффективности, является соотношением эффекта (Э) к затратам (З), необходимым для его достижения: Эффект и затраты могут быть выражены в денежных, натуральных (физических) и условно - натуральных (часы) показателях.

Эффект может представлять собой дополнительный доход (выручку, прибыль) или экономию тех или иных расходов, если ставятся иные цели, чем финансовые показатели, то в качестве эффекта могут выступать соответствующие показатели, характеризующие уровень достижения цели.

Производительность труда (ПТ): А. Выручка предприятия, добавленная стоимость (ДС), стоимость произведенной продукции или прибыль в расчете на одного работника (приведенного к полной ставке), например, руб. /ставку (чел.), где – число ставок по штатному расписанию основных работников, всего персонала, управленческого персонала (в зависимости от целей исследования).

Б. Выручка предприятия, добавленная стоимость (ДС), стоимость продукции или прибыль в расчете на рубль ФОТ:

руб./ руб. где ФОТ – фонд оплаты труда с отчислениями или без них.

В. Производительность как сопоставление фактических результатов с плановыми.

где – фактическое время выполнения задания, а НЧ – утвержденный норматив часов. Г. Количество произведенной продукции, обслуженных клиентов, обработанных заказов отнесенных, к среднесписочному числу работников, приведенных к полной ставке или времени работы (в последнем случае показатель оценивает интенсивность труда). шт./ руб. где – количество произведенной продукции, ФОТ – фонд оплаты труда с отчислениями или без них. Где К. – количество работников. Возможны и другие варианты оценки производительности труда, например, изменение выработки или количества клиентов на единицу изменения ФОТ или затрат на стимулирование.

Направления оценки системы стимулирования и мотивации труда:

Качественные (направлены на выявление проблем стимулирования).

Количественные (создают базу для количественной оценки результатов функционирования системы стимулирования и уровня ее эффективности).

Любая оценка должна сводиться к анализу ее эффективности с точки зрения поставленных организацией базовых целей (прибыль, рентабельность, доля рынка, устойчивое развитие, исполнение социальных функций и пр.), при этом условие измеримости результата сохраняется в любом случае.

В качестве примера, иллюстрирующего применение алгоритма качественной оценки системы стимулирования и мотивации труда, возьмем методы описания ситуации и метод уточнения ограничений, приводимые А. Я. и его коллегами.

Метод описания ситуации. В основе метода описания ситуаций лежит отображение характеристик трудового поведения персонала, описывающих общую мотивацию работников и материальную ее составляющую. После этого ведется сравнение полученных описаний с «полюсами эффективности и неэффективности» работы персонала. Метод уточнения ограничений. Метод уточнения ограничений состоит в оценке ответов на вопросы, призванные охарактеризовать ограничения руководства организации, связанные с материальным вознаграждением и влиянием руководителя на коллектив. В этом смысле данный метод может применяться как часть оценки ограничений в рамках базовых этапов формирования системы мотивации и стимулирования труда и распределения полномочий и ответственности. На первом этапе проводится оценка ограничений возможностей материального стимулирования. Для этого менеджмент должен ответить на следующие вопросы: Может ли он на своем уровне управления самостоятельно устанавливать размер заработной платы своих сотрудников?

Может ли руководитель самостоятельно выписать премию своим сотрудникам?

Может ли оштрафовать работника за невыполнение своего распоряжения?

Может ли оплатить дополнительные виды работ, выполняемых в рабочее время?

На втором этапе происходит оценка влияния руководителя на коллектив.

Вопросы, ответы на которые необходимо получить в рамках данного этапа:

Может ли руководитель сделать замечание лучшему работнику, не повысив вероятности его увольнения? Может ли он поручить работнику экстренное задание руководства без обсуждения условий его оплаты и при этом быть уверенным, что задание будет выполнено? Может ли руководитель попросить работника выполнить часть своей работы и не будет ли он при этом «мучиться» вопросом, точно ли он сделает все как надо, или нет, или вдруг не сделает вовсе?

Ясно, что отрицательные ответы на поставленные вопросы говорят на первом этапе о нехватке в руках руководителя инструментов материального стимулирования, а на втором – о низкой степени влияния руководителя на трудовой коллектив и необходимости смены системы стимулирования труда.

Количественные показатели оценки эффективности системы стимулирования. Производительность труда (ПТ) – ключевой показатель эффективности системы стимулирования. Производительность труда, как и любой другой показатель эффективности, является соотношением эффекта (Э) к затратам (З), необходимым для его достижения: Эффект и затраты могут быть выражены в денежных, натуральных (физических) и условно - натуральных (часы) показателях.

Эффект может представлять собой дополнительный доход (выручку, прибыль) или экономию тех или иных расходов, если ставятся иные цели, чем финансовые показатели, то в качестве эффекта могут выступать соответствующие показатели, характеризующие уровень достижения цели.

Производительность труда (ПТ): А. Выручка предприятия, добавленная стоимость (ДС), стоимость произведенной продукции или прибыль в расчете на одного работника (приведенного к полной ставке), например, руб. /ставку (чел.), где – число ставок по штатному расписанию основных работников, всего персонала, управленческого персонала (в зависимости от целей исследования).

Б. Выручка предприятия, добавленная стоимость (ДС), стоимость продукции или прибыль в расчете на рубль ФОТ:

руб./ руб. где ФОТ – фонд оплаты труда с отчислениями или без них.

В. Производительность как сопоставление фактических результатов с плановыми.

где – фактическое время выполнения задания, а НЧ – утвержденный норматив часов. Г. Количество произведенной продукции, обслуженных клиентов, обработанных заказов отнесенных, к среднесписочному числу работников, приведенных к полной ставке или времени работы (в последнем случае показатель оценивает интенсивность труда). шт./ руб. где – количество произведенной продукции, ФОТ – фонд оплаты труда с отчислениями или без них. Где К. – количество работников. Возможны и другие варианты оценки производительности труда, например, изменение выработки или количества клиентов на единицу изменения ФОТ или затрат на стимулирование.

Направления оценки системы стимулирования и мотивации труда:

Качественные (направлены на выявление проблем стимулирования).

Количественные (создают базу для количественной оценки результатов функционирования системы стимулирования и уровня ее эффективности).

Любая оценка должна сводиться к анализу ее эффективности с точки зрения поставленных организацией базовых целей (прибыль, рентабельность, доля рынка, устойчивое развитие, исполнение социальных функций и пр.), при этом условие измеримости результата сохраняется в любом случае.

В качестве примера, иллюстрирующего применение алгоритма качественной оценки системы стимулирования и мотивации труда, возьмем методы описания ситуации и метод уточнения ограничений, приводимые А. Я. и его коллегами.

Метод описания ситуации. В основе метода описания ситуаций лежит отображение характеристик трудового поведения персонала, описывающих общую мотивацию работников и материальную ее составляющую. После этого ведется сравнение полученных описаний с «полюсами эффективности и неэффективности» работы персонала. Метод уточнения ограничений. Метод уточнения ограничений состоит в оценке ответов на вопросы, призванные охарактеризовать ограничения руководства организации, связанные с материальным вознаграждением и влиянием руководителя на коллектив. В этом смысле данный метод может применяться как часть оценки ограничений в рамках базовых этапов формирования системы мотивации и стимулирования труда и распределения полномочий и ответственности. На первом этапе проводится оценка ограничений возможностей материального стимулирования. Для этого менеджмент должен ответить на следующие вопросы: Может ли он на своем уровне управления самостоятельно устанавливать размер заработной платы своих сотрудников?

Может ли руководитель самостоятельно выписать премию своим сотрудникам?

Может ли оштрафовать работника за невыполнение своего распоряжения?

Может ли оплатить дополнительные виды работ, выполняемых в рабочее время?

На втором этапе происходит оценка влияния руководителя на коллектив.

Вопросы, ответы на которые необходимо получить в рамках данного этапа:

Может ли руководитель сделать замечание лучшему работнику, не повысив вероятности его увольнения? Может ли он поручить работнику экстренное задание руководства без обсуждения условий его оплаты и при этом быть уверенным, что задание будет выполнено? Может ли руководитель попросить работника выполнить часть своей работы и не будет ли он при этом «мучиться» вопросом, точно ли он сделает все как надо, или нет, или вдруг не сделает вовсе?

Ясно, что отрицательные ответы на поставленные вопросы говорят на первом этапе о нехватке в руках руководителя инструментов материального стимулирования, а на втором – о низкой степени влияния руководителя на трудовой коллектив и необходимости смены системы стимулирования труда.

Количественные показатели оценки эффективности системы стимулирования. Производительность труда (ПТ) – ключевой показатель эффективности системы стимулирования. Производительность труда, как и любой другой показатель эффективности, является соотношением эффекта (Э) к затратам (З), необходимым для его достижения: Эффект и затраты могут быть выражены в денежных, натуральных (физических) и условно - натуральных (часы) показателях.

Эффект может представлять собой дополнительный доход (выручку, прибыль) или экономию тех или иных расходов, если ставятся иные цели, чем финансовые показатели, то в качестве эффекта могут выступать соответствующие показатели, характеризующие уровень достижения цели.

Производительность труда (ПТ): А. Выручка предприятия, добавленная стоимость (ДС), стоимость произведенной продукции или прибыль в расчете на одного работника (приведенного к полной ставке), например, руб. /ставку (чел.), где – число ставок по штатному расписанию основных работников, всего персонала, управленческого персонала (в зависимости от целей исследования).

Б. Выручка предприятия, добавленная стоимость (ДС), стоимость продукции или прибыль в расчете на рубль ФОТ:

руб./ руб. где ФОТ – фонд оплаты труда с отчислениями или без них.

В. Производительность как сопоставление фактических результатов с плановыми.

где – фактическое время выполнения задания, а НЧ – утвержденный норматив часов. Г. Количество произведенной продукции, обслуженных клиентов, обработанных заказов отнесенных, к среднесписочному числу работников, приведенных к полной ставке или времени работы (в последнем случае показатель оценивает интенсивность труда). шт./ руб. где – количество произведенной продукции, ФОТ – фонд оплаты труда с отчислениями или без них. Где К. – количество работников. Возможны и другие варианты оценки производительности труда, например, изменение выработки или количества клиентов на единицу изменения ФОТ или затрат на стимулирование.

Направления оценки системы стимулирования и мотивации труда:

Качественные (направлены на выявление проблем стимулирования).

Количественные (создают базу для количественной оценки результатов функционирования системы стимулирования и уровня ее эффективности).

Любая оценка должна сводиться к анализу ее эффективности с точки зрения поставленных организацией базовых целей (прибыль, рентабельность, доля рынка, устойчивое развитие, исполнение социальных функций и пр.), при этом условие измеримости результата сохраняется в любом случае.

В качестве примера, иллюстрирующего применение алгоритма качественной оценки системы стимулирования и мотивации труда, возьмем методы описания ситуации и метод уточнения ограничений, приводимые А. Я. и его коллегами.

Метод описания ситуации. В основе метода описания ситуаций лежит отображение характеристик трудового поведения персонала, описывающих общую мотивацию работников и материальную ее составляющую. После этого ведется сравнение полученных описаний с «полюсами эффективности и неэффективности» работы персонала. Метод уточнения ограничений. Метод уточнения ограничений состоит в оценке ответов на вопросы, призванные охарактеризовать ограничения руководства организации, связанные с материальным вознаграждением и влиянием руководителя на коллектив. В этом смысле данный метод может применяться как часть оценки ограничений в рамках базовых этапов формирования системы мотивации и стимулирования труда и распределения полномочий и ответственности. На первом этапе проводится оценка ограничений возможностей материального стимулирования. Для этого менеджмент должен ответить на следующие вопросы: Может ли он на своем уровне управления самостоятельно устанавливать размер заработной платы своих сотрудников?

Может ли руководитель самостоятельно выписать премию своим сотрудникам?

Может ли оштрафовать работника за невыполнение своего распоряжения?

Может ли оплатить дополнительные виды работ, выполняемых в рабочее время?

На втором этапе происходит оценка влияния руководителя на коллектив.

Вопросы, ответы на которые необходимо получить в рамках данного этапа:

Может ли руководитель сделать замечание лучшему работнику, не повысив вероятности его увольнения? Может ли он поручить работнику экстренное задание руководства без обсуждения условий его оплаты и при этом быть уверенным, что задание будет выполнено? Может ли руководитель попросить работника выполнить часть своей работы и не будет ли он при этом «мучиться» вопросом, точно ли он сделает все как надо, или нет, или вдруг не сделает вовсе?

Ясно, что отрицательные ответы на поставленные вопросы говорят на первом этапе о нехватке в руках руководителя инструментов материального стимулирования, а на втором – о низкой степени влияния руководителя на трудовой коллектив и необходимости смены системы стимулирования труда.

Количественные показатели оценки эффективности системы стимулирования. Производительность труда (ПТ) – ключевой показатель эффективности системы стимулирования. Производительность труда, как и любой другой показатель эффективности, является соотношением эффекта (Э) к затратам (З), необходимым для его достижения: Эффект и затраты могут быть выражены в денежных, натуральных (физических) и условно - натуральных (часы) показателях.

Эффект может представлять собой дополнительный доход (выручку, прибыль) или экономию тех или иных расходов, если ставятся иные цели, чем финансовые показатели, то в качестве эффекта могут выступать соответствующие показатели, характеризующие уровень достижения цели.

Производительность труда (ПТ): А. Выручка предприятия, добавленная стоимость (ДС), стоимость произведенной продукции или прибыль в расчете на одного работника (приведенного к полной ставке), например, руб. /ставку (чел.), где – число ставок по штатному расписанию основных работников, всего персонала, управленческого персонала (в зависимости от целей исследования).

Б. Выручка предприятия, добавленная стоимость (ДС), стоимость продукции или прибыль в расчете на рубль ФОТ:

руб./ руб. где ФОТ – фонд оплаты труда с отчислениями или без них.

В. Производительность как сопоставление фактических результатов с плановыми.

где – фактическое время выполнения задания, а НЧ – утвержденный норматив часов. Г. Количество произведенной продукции, обслуженных клиентов, обработанных заказов отнесенных, к среднесписочному числу работников, приведенных к полной ставке или времени работы (в последнем случае показатель оценивает интенсивность труда). шт./ руб. где – количество произведенной продукции, ФОТ – фонд оплаты труда с отчислениями или без них. Где К. – количество работников. Возможны и другие варианты оценки производительности труда, например, изменение выработки или количества клиентов на единицу изменения ФОТ или затрат на стимулирование.

Направления оценки системы стимулирования и мотивации труда:

Качественные (направлены на выявление проблем стимулирования).

Количественные (создают базу для количественной оценки результатов функционирования системы стимулирования и уровня ее эффективности).

Любая оценка должна сводиться к анализу ее эффективности с точки зрения поставленных организацией базовых целей (прибыль, рентабельность, доля рынка, устойчивое развитие, исполнение социальных функций и пр.), при этом условие измеримости результата сохраняется в любом случае.

В качестве примера, иллюстрирующего применение алгоритма качественной оценки системы стимулирования и мотивации труда, возьмем методы описания ситуации и метод уточнения ограничений, приводимые А. Я. и его коллегами.

Метод описания ситуации. В основе метода описания ситуаций лежит отображение характеристик трудового поведения персонала, описывающих общую мотивацию работников и материальную ее составляющую. После этого ведется сравнение полученных описаний с «полюсами эффективности и неэффективности» работы персонала. Метод уточнения ограничений. Метод уточнения ограничений состоит в оценке ответов на вопросы, призванные охарактеризовать ограничения руководства организации, связанные с материальным вознаграждением и влиянием руководителя на коллектив. В этом смысле данный метод может применяться как часть оценки ограничений в рамках базовых этапов формирования системы мотивации и стимулирования труда и распределения полномочий и ответственности. На первом этапе проводится оценка ограничений возможностей материального стимулирования. Для этого менеджмент должен ответить на следующие вопросы: Может ли он на своем уровне управления самостоятельно устанавливать размер заработной платы своих сотрудников?

Может ли руководитель самостоятельно выписать премию своим сотрудникам?

Может ли оштрафовать работника за невыполнение своего распоряжения?

Может ли оплатить дополнительные виды работ, выполняемых в рабочее время?

На втором этапе происходит оценка влияния руководителя на коллектив.

Вопросы, ответы на которые необходимо получить в рамках данного этапа:

Может ли руководитель сделать замечание лучшему работнику, не повысив вероятности его увольнения? Может ли он поручить работнику экстренное задание руководства без обсуждения условий его оплаты и при этом быть уверенным, что задание будет выполнено? Может ли руководитель попросить работника выполнить часть своей работы и не будет ли он при этом «мучиться» вопросом, точно ли он сделает все как надо, или нет, или вдруг не сделает вовсе?

Ясно, что отрицательные ответы на поставленные вопросы говорят на первом этапе о нехватке в руках руководителя инструментов материального стимулирования, а на втором – о низкой степени влияния руководителя на трудовой коллектив и необходимости смены системы стимулирования труда.

Количественные показатели оценки эффективности системы стимулирования. Производительность труда (ПТ) – ключевой показатель эффективности системы стимулирования. Производительность труда, как и любой другой показатель эффективности, является соотношением эффекта (Э) к затратам (З), необходимым для его достижения: Эффект и затраты могут быть выражены в денежных, натуральных (физических) и условно - натуральных (часы) показателях.

Эффект может представлять собой дополнительный доход (выручку, прибыль) или экономию тех или иных расходов, если ставятся иные цели, чем финансовые показатели, то в качестве эффекта могут выступать соответствующие показатели, характеризующие уровень достижения цели.

Производительность труда (ПТ): А. Выручка предприятия, добавленная стоимость (ДС), стоимость произведенной продукции или прибыль в расчете на одного работника (приведенного к полной ставке), например, руб. /ставку (чел.), где – число ставок по штатному расписанию основных работников, всего персонала, управленческого персонала (в зависимости от целей исследования).

Б. Выручка предприятия, добавленная стоимость (ДС), стоимость продукции или прибыль в расчете на рубль ФОТ:

руб./ руб. где ФОТ – фонд оплаты труда с отчислениями или без них.

В. Производительность как сопоставление фактических результатов с плановыми.

где – фактическое время выполнения задания, а НЧ – утвержденный норматив часов. Г. Количество произведенной продукции, обслуженных клиентов, обработанных заказов отнесенных, к среднесписочному числу работников, приведенных к полной ставке или времени работы (в последнем случае показатель оценивает интенсивность труда). шт./ руб. где – количество произведенной продукции, ФОТ – фонд оплаты труда с отчислениями или без них. Где К. – количество работников. Возможны и другие варианты оценки производительности труда, например, изменение выработки или количества клиентов на единицу изменения ФОТ или затрат на стимулирование.

Направления оценки системы стимулирования и мотивации труда:

Качественные (направлены на выявление проблем стимулирования).

Количественные (создают базу для количественной оценки результатов функционирования системы стимулирования и уровня ее эффективности).

Любая оценка должна сводиться к анализу ее эффективности с точки зрения поставленных организацией базовых целей (прибыль, рентабельность, доля рынка, устойчивое развитие, исполнение социальных функций и пр.), при этом условие измеримости результата сохраняется в любом случае.

В качестве примера, иллюстрирующего применение алгоритма качественной оценки системы стимулирования и мотивации труда, возьмем методы описания ситуации и метод уточнения ограничений, приводимые А. Я. и его коллегами.

Метод описания ситуации. В основе метода описания ситуаций лежит отображение характеристик трудового поведения персонала, описывающих общую мотивацию работников и материальную ее составляющую. После этого ведется сравнение полученных описаний с «полюсами эффективности и неэффективности» работы персонала. Метод уточнения ограничений. Метод уточнения ограничений состоит в оценке ответов на вопросы, призванные охарактеризовать ограничения руководства организации, связанные с материальным вознаграждением и влиянием руководителя на коллектив. В этом смысле данный метод может применяться как часть оценки ограничений в рамках базовых этапов формирования системы мотивации и стимулирования труда и распределения полномочий и ответственности. На первом этапе проводится оценка ограничений возможностей материального стимулирования. Для этого менеджмент должен ответить на следующие вопросы: Может ли он на своем уровне управления самостоятельно устанавливать размер заработной платы своих сотрудников?

Может ли руководитель самостоятельно выписать премию своим сотрудникам?

Может ли оштрафовать работника за невыполнение своего распоряжения?

Может ли оплатить дополнительные виды работ, выполняемых в рабочее время?

На втором этапе происходит оценка влияния руководителя на коллектив.

Вопросы, ответы на которые необходимо получить в рамках данного этапа:

Может ли руководитель сделать замечание лучшему работнику, не повысив вероятности его увольнения? Может ли он поручить работнику экстренное задание руководства без обсуждения условий его оплаты и при этом быть уверенным, что задание будет выполнено? Может ли руководитель попросить работника выполнить часть своей работы и не будет ли он при этом «мучиться» вопросом, точно ли он сделает все как надо, или нет, или вдруг не сделает вовсе?

Ясно, что отрицательные ответы на поставленные вопросы говорят на первом этапе о нехватке в руках руководителя инструментов материального стимулирования, а на втором – о низкой степени влияния руководителя на трудовой коллектив и необходимости смены системы стимулирования труда.

Количественные показатели оценки эффективности системы стимулирования. Производительность труда (ПТ) – ключевой показатель эффективности системы стимулирования. Производительность труда, как и любой другой показатель эффективности, является соотношением эффекта (Э) к затратам (З), необходимым для его достижения: Эффект и затраты могут быть выражены в денежных, натуральных (физических) и условно - натуральных (часы) показателях.

Эффект может представлять собой дополнительный доход (выручку, прибыль) или экономию тех или иных расходов, если ставятся иные цели, чем финансовые показатели, то в качестве эффекта могут выступать соответствующие показатели, характеризующие уровень достижения цели.

Производительность труда (ПТ): А. Выручка предприятия, добавленная стоимость (ДС), стоимость произведенной продукции или прибыль в расчете на одного работника (приведенного к полной ставке), например, руб. /ставку (чел.), где – число ставок по штатному расписанию основных работников, всего персонала, управленческого персонала (в зависимости от целей исследования).

Б. Выручка предприятия, добавленная стоимость (ДС), стоимость продукции или прибыль в расчете на рубль ФОТ:

руб./ руб. где ФОТ – фонд оплаты труда с отчислениями или без них.

В. Производительность как сопоставление фактических результатов с плановыми.

где – фактическое время выполнения задания, а НЧ – утвержденный норматив часов. Г. Количество произведенной продукции, обслуженных клиентов, обработанных заказов отнесенных, к среднесписочному числу работников, приведенных к полной ставке или времени работы (в последнем случае показатель оценивает интенсивность труда). шт./ руб. где – количество произведенной продукции, ФОТ – фонд оплаты труда с отчислениями или без них. Где К. – количество работников. Возможны и другие варианты оценки производительности труда, например, изменение выработки или количества клиентов на единицу изменения ФОТ или затрат на стимулирование.

Направления оценки системы стимулирования и мотивации труда:

Качественные (направлены на выявление проблем стимулирования).

Количественные (создают базу для количественной оценки результатов функционирования системы стимулирования и уровня ее эффективности).

Любая оценка должна сводиться к анализу ее эффективности с точки зрения поставленных организацией базовых целей (прибыль, рентабельность, доля рынка, устойчивое развитие, исполнение социальных функций и пр.), при этом условие измеримости результата сохраняется в любом случае.

В качестве примера, иллюстрирующего применение алгоритма качественной оценки системы стимулирования и мотивации труда, возьмем методы описания ситуации и метод уточнения ограничений, приводимые А. Я. и его коллегами.

Метод описания ситуации. В основе метода описания ситуаций лежит отображение характеристик трудового поведения персонала, описывающих общую мотивацию работников и материальную ее составляющую. После этого ведется сравнение полученных описаний с «полюсами эффективности и неэффективности» работы персонала. Метод уточнения ограничений. Метод уточнения ограничений состоит в оценке ответов на вопросы, призванные охарактеризовать ограничения руководства организации, связанные с материальным вознаграждением и влиянием руководителя на коллектив. В этом смысле данный метод может применяться как часть оценки ограничений в рамках базовых этапов формирования системы мотивации и стимулирования труда и распределения полномочий и ответственности. На первом этапе проводится оценка ограничений возможностей материального стимулирования. Для этого менеджмент должен ответить на следующие вопросы: Может ли он на своем уровне управления самостоятельно устанавливать размер заработной платы своих сотрудников?

Может ли руководитель самостоятельно выписать премию своим сотрудникам?

Может ли оштрафовать работника за невыполнение своего распоряжения?

Может ли оплатить дополнительные виды работ, выполняемых в рабочее время?

На втором этапе происходит оценка влияния руководителя на коллектив.

Вопросы, ответы на которые необходимо получить в рамках данного этапа:

Может ли руководитель сделать замечание лучшему работнику, не повысив вероятности его увольнения? Может ли он поручить работнику экстренное задание руководства без обсуждения условий его оплаты и при этом быть уверенным, что задание будет выполнено? Может ли руководитель попросить работника выполнить часть своей работы и не будет ли он при этом «мучиться» вопросом, точно ли он сделает все как надо, или нет, или вдруг не сделает вовсе?

Ясно, что отрицательные ответы на поставленные вопросы говорят на первом этапе о нехватке в руках руководителя инструментов материального стимулирования, а на втором – о низкой степени влияния руководителя на трудовой коллектив и необходимости смены системы стимулирования труда.

Количественные показатели оценки эффективности системы стимулирования. Производительность труда (ПТ) – ключевой показатель эффективности системы стимулирования. Производительность труда, как и любой другой показатель эффективности, является соотношением эффекта (Э) к затратам (З), необходимым для его достижения: Эффект и затраты могут быть выражены в денежных, натуральных (физических) и условно - натуральных (часы) показателях.

Эффект может представлять собой дополнительный доход (выручку, прибыль) или экономию тех или иных расходов, если ставятся иные цели, чем финансовые показатели, то в качестве эффекта могут выступать соответствующие показатели, характеризующие уровень достижения цели.

Производительность труда (ПТ): А. Выручка предприятия, добавленная стоимость (ДС), стоимость произведенной продукции или прибыль в расчете на одного работника (приведенного к полной ставке), например, руб. /ставку (чел.), где – число ставок по штатному расписанию основных работников, всего персонала, управленческого персонала (в зависимости от целей исследования).

Б. Выручка предприятия, добавленная стоимость (ДС), стоимость продукции или прибыль в расчете на рубль ФОТ:

руб./ руб. где ФОТ – фонд оплаты труда с отчислениями или без них.

В. Производительность как сопоставление фактических результатов с плановыми.

где – фактическое время выполнения задания, а НЧ – утвержденный норматив часов. Г. Количество произведенной продукции, обслуженных клиентов, обработанных заказов отнесенных, к среднесписочному числу работников, приведенных к полной ставке или времени работы (в последнем случае показатель оценивает интенсивность труда). шт./ руб. где – количество произведенной продукции, ФОТ – фонд оплаты труда с отчислениями или без них. Где К. – количество работников. Возможны и другие варианты оценки производительности труда, например, изменение выработки или количества клиентов на единицу изменения ФОТ или затрат на стимулирование.

Направления оценки системы стимулирования и мотивации труда:

Качественные (направлены на выявление проблем стимулирования).

Количественные (создают базу для количественной оценки результатов функционирования системы стимулирования и уровня ее эффективности).

Любая оценка должна сводиться к анализу ее эффективности с точки зрения поставленных организацией базовых целей (прибыль, рентабельность, доля рынка, устойчивое развитие, исполнение социальных функций и пр.), при этом условие измеримости результата сохраняется в любом случае.

В качестве примера, иллюстрирующего применение алгоритма качественной оценки системы стимулирования и мотивации труда, возьмем методы описания ситуации и метод уточнения ограничений, приводимые А. Я. и его коллегами.

Метод описания ситуации. В основе метода описания ситуаций лежит отображение характеристик трудового поведения персонала, описывающих общую мотивацию работников и материальную ее составляющую. После этого ведется сравнение полученных описаний с «полюсами эффективности и неэффективности» работы персонала. Метод уточнения ограничений. Метод уточнения ограничений состоит в оценке ответов на вопросы, призванные охарактеризовать ограничения руководства организации, связанные с материальным вознаграждением и влиянием руководителя на коллектив. В этом смысле данный метод может применяться как часть оценки ограничений в рамках базовых этапов формирования системы мотивации и стимулирования труда и распределения полномочий и ответственности. На первом этапе проводится оценка ограничений возможностей материального стимулирования. Для этого менеджмент должен ответить на следующие вопросы: Может ли он на своем уровне управления самостоятельно устанавливать размер заработной платы своих сотрудников?

Может ли руководитель самостоятельно выписать премию своим сотрудникам?

Может ли оштрафовать работника за невыполнение своего распоряжения?

Может ли оплатить дополнительные виды работ, выполняемых в рабочее время?

На втором этапе происходит оценка влияния руководителя на коллектив.

Вопросы, ответы на которые необходимо получить в рамках данного этапа:

Может ли руководитель сделать замечание лучшему работнику, не повысив вероятности его увольнения? Может ли он поручить работнику экстренное задание руководства без обсуждения условий его оплаты и при этом быть уверенным, что задание будет выполнено? Может ли руководитель попросить работника выполнить часть своей работы и не будет ли он при этом «мучиться» вопросом, точно ли он сделает все как надо, или нет, или вдруг не сделает вовсе?

Ясно, что отрицательные ответы на поставленные вопросы говорят на первом этапе о нехватке в руках руководителя инструментов материального стимулирования, а на втором – о низкой степени влияния руководителя на трудовой коллектив и необходимости смены системы стимулирования труда.

Количественные показатели оценки эффективности системы стимулирования. Производительность труда (ПТ) – ключевой показатель эффективности системы стимулирования. Производительность труда, как и любой другой показатель эффективности, является соотношением эффекта (Э) к затратам (З), необходимым для его достижения: Эффект и затраты могут быть выражены в денежных, натуральных (физических) и условно - натуральных (часы) показателях.

Эффект может представлять собой дополнительный доход (выручку, прибыль) или экономию тех или иных расходов, если ставятся иные цели, чем финансовые показатели, то в качестве эффекта могут выступать соответствующие показатели, характеризующие уровень достижения цели.

Производительность труда (ПТ): А. Выручка предприятия, добавленная стоимость (ДС), стоимость произведенной продукции или прибыль в расчете на одного работника (приведенного к полной ставке), например, руб. /ставку (чел.), где – число ставок по штатному расписанию основных работников, всего персонала, управленческого персонала (в зависимости от целей исследования).

Б. Выручка предприятия, добавленная стоимость (ДС), стоимость продукции или прибыль в расчете на рубль ФОТ:

руб./ руб. где ФОТ – фонд оплаты труда с отчислениями или без них.

В. Производительность как сопоставление фактических результатов с плановыми.

где – фактическое время выполнения задания, а НЧ – утвержденный норматив часов. Г. Количество произведенной продукции, обслуженных клиентов, обработанных заказов отнесенных, к среднесписочному числу работников, приведенных к полной ставке или времени работы (в последнем случае показатель оценивает интенсивность труда). шт./ руб. где – количество произведенной продукции, ФОТ – фонд оплаты труда с отчислениями или без них. Где К. – количество работников. Возможны и другие варианты оценки производительности труда, например, изменение выработки или количества клиентов на единицу изменения ФОТ или затрат на стимулирование.

Направления оценки системы стимулирования и мотивации труда:

Качественные (направлены на выявление проблем стимулирования).

Количественные (создают базу для количественной оценки результатов функционирования системы стимулирования и уровня ее эффективности).

Любая оценка должна сводиться к анализу ее эффективности с точки зрения поставленных организацией базовых целей (прибыль, рентабельность, доля рынка, устойчивое развитие, исполнение социальных функций и пр.), при этом условие измеримости результата сохраняется в любом случае.

В качестве примера, иллюстрирующего применение алгоритма качественной оценки системы стимулирования и мотивации труда, возьмем методы описания ситуации и метод уточнения ограничений, приводимые А. Я. и его коллегами.

Метод описания ситуации. В основе метода описания ситуаций лежит отображение характеристик трудового поведения персонала, описывающих общую мотивацию работников и материальную ее составляющую. После этого ведется сравнение полученных описаний с «полюсами эффективности и неэффективности» работы персонала. Метод уточнения ограничений. Метод уточнения ограничений состоит в оценке ответов на вопросы, призванные охарактеризовать ограничения руководства организации, связанные с материальным вознаграждением и влиянием руководителя на коллектив. В этом смысле данный метод может применяться как часть оценки ограничений в рамках базовых этапов формирования системы мотивации и стимулирования труда и распределения полномочий и ответственности. На первом этапе проводится оценка ограничений возможностей материального стимулирования. Для этого менеджмент должен ответить на следующие вопросы: Может ли он на своем уровне управления самостоятельно устанавливать размер заработной платы своих сотрудников?

Может ли руководитель самостоятельно выписать премию своим сотрудникам?

Может ли оштрафовать работника за невыполнение своего распоряжения?

Может ли оплатить дополнительные виды работ, выполняемых в рабочее время?

На втором этапе происходит оценка влияния руководителя на коллектив.

Вопросы, ответы на которые необходимо получить в рамках данного этапа:

Может ли руководитель сделать замечание лучшему работнику, не повысив вероятности его увольнения? Может ли он поручить работнику экстренное задание руководства без обсуждения условий его оплаты и при этом быть уверенным, что задание будет выполнено? Может ли руководитель попросить работника выполнить часть своей работы и не будет ли он при этом «мучиться» вопросом, точно ли он сделает все как надо, или нет, или вдруг не сделает вовсе?

Ясно, что отрицательные ответы на поставленные вопросы говорят на первом этапе о нехватке в руках руководителя инструментов материального стимулирования, а на втором – о низкой степени влияния руководителя на трудовой коллектив и необходимости смены системы стимулирования труда.

Количественные показатели оценки эффективности системы стимулирования. Производительность труда (ПТ) – ключевой показатель эффективности системы стимулирования. Производительность труда, как и любой другой показатель эффективности, является соотношением эффекта (Э) к затратам (З), необходимым для его достижения: Эффект и затраты могут быть выражены в денежных, натуральных (физических) и условно - натуральных (часы) показателях.

Эффект может представлять собой дополнительный доход (выручку, прибыль) или экономию тех или иных расходов, если ставятся иные цели, чем финансовые показатели, то в качестве эффекта могут выступать соответствующие показатели, характеризующие уровень достижения цели.

Производительность труда (ПТ): А. Выручка предприятия, добавленная стоимость (ДС), стоимость произведенной продукции или прибыль в расчете на одного работника (приведенного к полной ставке), например, руб. /ставку (чел.), где – число ставок по штатному расписанию основных работников, всего персонала, управленческого персонала (в зависимости от целей исследования).

Б. Выручка предприятия, добавленная стоимость (ДС), стоимость продукции или прибыль в расчете на рубль ФОТ:

руб./ руб. где ФОТ – фонд оплаты труда с отчислениями или без них.

В. Производительность как сопоставление фактических результатов с плановыми.

где – фактическое время выполнения задания, а НЧ – утвержденный норматив часов. Г. Количество произведенной продукции, обслуженных клиентов, обработанных заказов отнесенных, к среднесписочному числу работников, приведенных к полной ставке или времени работы (в последнем случае показатель оценивает интенсивность труда). шт./ руб. где – количество произведенной продукции, ФОТ – фонд оплаты труда с отчислениями или без них. Где К. – количество работников. Возможны и другие варианты оценки производительности труда, например, изменение выработки или количества клиентов на единицу изменения ФОТ или затрат на стимулирование.

Направления оценки системы стимулирования и мотивации труда:

Качественные (направлены на выявление проблем стимулирования).

Количественные (создают базу для количественной оценки результатов функционирования системы стимулирования и уровня ее эффективности).

Любая оценка должна сводиться к анализу ее эффективности с точки зрения поставленных организацией базовых целей (прибыль, рентабельность, доля рынка, устойчивое развитие, исполнение социальных функций и пр.), при этом условие измеримости результата сохраняется в любом случае.

В качестве примера, иллюстрирующего применение алгоритма качественной оценки системы стимулирования и мотивации труда, возьмем методы описания ситуации и метод уточнения ограничений, приводимые А. Я. и его коллегами.

Метод описания ситуации. В основе метода описания ситуаций лежит отображение характеристик трудового поведения персонала, описывающих общую мотивацию работников и материальную ее составляющую. После этого ведется сравнение полученных описаний с «полюсами эффективности и неэффективности» работы персонала. Метод уточнения ограничений. Метод уточнения ограничений состоит в оценке ответов на вопросы, призванные охарактеризовать ограничения руководства организации, связанные с материальным вознаграждением и влиянием руководителя на коллектив. В этом смысле данный метод может применяться как часть оценки ограничений в рамках базовых этапов формирования системы мотивации и стимулирования труда и распределения полномочий и ответственности. На первом этапе проводится оценка ограничений возможностей материального стимулирования. Для этого менеджмент должен ответить на следующие вопросы: Может ли он на своем уровне управления самостоятельно устанавливать размер заработной платы своих сотрудников?

Может ли руководитель самостоятельно выписать премию своим сотрудникам?

Может ли оштрафовать работника за невыполнение своего распоряжения?

Может ли оплатить дополнительные виды работ, выполняемых в рабочее время?

На втором этапе происходит оценка влияния руководителя на коллектив.

Вопросы, ответы на которые необходимо получить в рамках данного этапа:

Может ли руководитель сделать замечание лучшему работнику, не повысив вероятности его увольнения? Может ли он поручить работнику экстренное задание руководства без обсуждения условий его оплаты и при этом быть уверенным, что задание будет выполнено? Может ли руководитель попросить работника выполнить часть своей работы и не будет ли он при этом «мучиться» вопросом, точно ли он сделает все как надо, или нет, или вдруг не сделает вовсе?

Ясно, что отрицательные ответы на поставленные вопросы говорят на первом этапе о нехватке в руках руководителя инструментов материального стимулирования, а на втором – о низкой степени влияния руководителя на трудовой коллектив и необходимости смены системы стимулирования труда.

Количественные показатели оценки эффективности системы стимулирования. Производительность труда (ПТ) – ключевой показатель эффективности системы стимулирования. Производительность труда, как и любой другой показатель эффективности, является соотношением эффекта (Э) к затратам (З), необходимым для его достижения: Эффект и затраты могут быть выражены в денежных, натуральных (физических) и условно - натуральных (часы) показателях.

Эффект может представлять собой дополнительный доход (выручку, прибыль) или экономию тех или иных расходов, если ставятся иные цели, чем финансовые показатели, то в качестве эффекта могут выступать соответствующие показатели, характеризующие уровень достижения цели.

Производительность труда (ПТ): А. Выручка предприятия, добавленная стоимость (ДС), стоимость произведенной продукции или прибыль в расчете на одного работника (приведенного к полной ставке), например, руб. /ставку (чел.), где – число ставок по штатному расписанию основных работников, всего персонала, управленческого персонала (в зависимости от целей исследования).

Б. Выручка предприятия, добавленная стоимость (ДС), стоимость продукции или прибыль в расчете на рубль ФОТ:

руб./ руб. где ФОТ – фонд оплаты труда с отчислениями или без них.

В. Производительность как сопоставление фактических результатов с плановыми.

где – фактическое время выполнения задания, а НЧ – утвержденный норматив часов. Г. Количество произведенной продукции, обслуженных клиентов, обработанных заказов отнесенных, к среднесписочному числу работников, приведенных к полной ставке или времени работы (в последнем случае показатель оценивает интенсивность труда). шт./ руб. где – количество произведенной продукции, ФОТ – фонд оплаты труда с отчислениями или без них. Где К. – количество работников. Возможны и другие варианты оценки производительности труда, например, изменение выработки или количества клиентов на единицу изменения ФОТ или затрат на стимулирование.

Направления оценки системы стимулирования и мотивации труда:

Качественные (направлены на выявление проблем стимулирования).

Количественные (создают базу для количественной оценки результатов функционирования системы стимулирования и уровня ее эффективности).

Любая оценка должна сводиться к анализу ее эффективности с точки зрения поставленных организацией базовых целей (прибыль, рентабельность, доля рынка, устойчивое развитие, исполнение социальных функций и пр.), при этом условие измеримости результата сохраняется в любом случае.

В качестве примера, иллюстрирующего применение алгоритма качественной оценки системы стимулирования и мотивации труда, возьмем методы описания ситуации и метод уточнения ограничений, приводимые А. Я. и его коллегами.

Метод описания ситуации. В основе метода описания ситуаций лежит отображение характеристик трудового поведения персонала, описывающих общую мотивацию работников и материальную ее составляющую. После этого ведется сравнение полученных описаний с «полюсами эффективности и неэффективности» работы персонала. Метод уточнения ограничений. Метод уточнения ограничений состоит в оценке ответов на вопросы, призванные охарактеризовать ограничения руководства организации, связанные с материальным вознаграждением и влиянием руководителя на коллектив. В этом смысле данный метод может применяться как часть оценки ограничений в рамках базовых этапов формирования системы мотивации и стимулирования труда и распределения полномочий и ответственности. На первом этапе проводится оценка ограничений возможностей материального стимулирования. Для этого менеджмент должен ответить на следующие вопросы: Может ли он на своем уровне управления самостоятельно устанавливать размер заработной платы своих сотрудников?

Может ли руководитель самостоятельно выписать премию своим сотрудникам?

Может ли оштрафовать работника за невыполнение своего распоряжения?

Может ли оплатить дополнительные виды работ, выполняемых в рабочее время?

На втором этапе происходит оценка влияния руководителя на коллектив.

Вопросы, ответы на которые необходимо получить в рамках данного этапа:

Может ли руководитель сделать замечание лучшему работнику, не повысив вероятности его увольнения? Может ли он поручить работнику экстренное задание руководства без обсуждения условий его оплаты и при этом быть уверенным, что задание будет выполнено? Может ли руководитель попросить работника выполнить часть своей работы и не будет ли он при этом «мучиться» вопросом, точно ли он сделает все как надо, или нет, или вдруг не сделает вовсе?

Ясно, что отрицательные ответы на поставленные вопросы говорят на первом этапе о нехватке в руках руководителя инструментов материального стимулирования, а на втором – о низкой степени влияния руководителя на трудовой коллектив и необходимости смены системы стимулирования труда.

Количественные показатели оценки эффективности системы стимулирования. Производительность труда (ПТ) – ключевой показатель эффективности системы стимулирования. Производительность труда, как и любой другой показатель эффективности, является соотношением эффекта (Э) к затратам (З), необходимым для его достижения: Эффект и затраты могут быть выражены в денежных, натуральных (физических) и условно - натуральных (часы) показателях.

Эффект может представлять собой дополнительный доход (выручку, прибыль) или экономию тех или иных расходов, если ставятся иные цели, чем финансовые показатели, то в качестве эффекта могут выступать соответствующие показатели, характеризующие уровень достижения цели.

Производительность труда (ПТ): А. Выручка предприятия, добавленная стоимость (ДС), стоимость произведенной продукции или прибыль в расчете на одного работника (приведенного к полной ставке), например, руб. /ставку (чел.), где – число ставок по штатному расписанию основных работников, всего персонала, управленческого персонала (в зависимости от целей исследования).

Б. Выручка предприятия, добавленная стоимость (ДС), стоимость продукции или прибыль в расчете на рубль ФОТ:

руб./ руб. где ФОТ – фонд оплаты труда с отчислениями или без них.

В. Производительность как сопоставление фактических результатов с плановыми.

где – фактическое время выполнения задания, а НЧ – утвержденный норматив часов. Г. Количество произведенной продукции, обслуженных клиентов, обработанных заказов отнесенных, к среднесписочному числу работников, приведенных к полной ставке или времени работы (в последнем случае показатель оценивает интенсивность труда). шт./ руб. где – количество произведенной продукции, ФОТ – фонд оплаты труда с отчислениями или без них. Где К. – количество работников. Возможны и другие варианты оценки производительности труда, например, изменение выработки или количества клиентов на единицу изменения ФОТ или затрат на стимулирование.

Направления оценки системы стимулирования и мотивации труда:

Качественные (направлены на выявление проблем стимулирования).

Количественные (создают базу для количественной оценки результатов функционирования системы стимулирования и уровня ее эффективности).

Любая оценка должна сводиться к анализу ее эффективности с точки зрения поставленных организацией базовых целей (прибыль, рентабельность, доля рынка, устойчивое развитие, исполнение социальных функций и пр.), при этом условие измеримости результата сохраняется в любом случае.

В качестве примера, иллюстрирующего применение алгоритма качественной оценки системы стимулирования и мотивации труда, возьмем методы описания ситуации и метод уточнения ограничений, приводимые А. Я. и его коллегами.

Метод описания ситуации. В основе метода описания ситуаций лежит отображение характеристик трудового поведения персонала, описывающих общую мотивацию работников и материальную ее составляющую. После этого ведется сравнение полученных описаний с «полюсами эффективности и неэффективности» работы персонала. Метод уточнения ограничений. Метод уточнения ограничений состоит в оценке ответов на вопросы, призванные охарактеризовать ограничения руководства организации, связанные с материальным вознаграждением и влиянием руководителя на коллектив. В этом смысле данный метод может применяться как часть оценки ограничений в рамках базовых этапов формирования системы мотивации и стимулирования труда и распределения полномочий и ответственности. На первом этапе проводится оценка ограничений возможностей материального стимулирования. Для этого менеджмент должен ответить на следующие вопросы: Может ли он на своем уровне управления самостоятельно устанавливать размер заработной платы своих сотрудников?

Может ли руководитель самостоятельно выписать премию своим сотрудникам?

Может ли оштрафовать работника за невыполнение своего распоряжения?

Может ли оплатить дополнительные виды работ, выполняемых в рабочее время?

На втором этапе происходит оценка влияния руководителя на коллектив.

Вопросы, ответы на которые необходимо получить в рамках данного этапа:

Может ли руководитель сделать замечание лучшему работнику, не повысив вероятности его увольнения? Может ли он поручить работнику экстренное задание руководства без обсуждения условий его оплаты и при этом быть уверенным, что задание будет выполнено? Может ли руководитель попросить работника выполнить часть своей работы и не будет ли он при этом «мучиться» вопросом, точно ли он сделает все как надо, или нет, или вдруг не сделает вовсе?

Ясно, что отрицательные ответы на поставленные вопросы говорят на первом этапе о нехватке в руках руководителя инструментов материального стимулирования, а на втором – о низкой степени влияния руководителя на трудовой коллектив и необходимости смены системы стимулирования труда.

Количественные показатели оценки эффективности системы стимулирования. Производительность труда (ПТ) – ключевой показатель эффективности системы стимулирования. Производительность труда, как и любой другой показатель эффективности, является соотношением эффекта (Э) к затратам (З), необходимым для его достижения: Эффект и затраты могут быть выражены в денежных, натуральных (физических) и условно - натуральных (часы) показателях.

Эффект может представлять собой дополнительный доход (выручку, прибыль) или экономию тех или иных расходов, если ставятся иные цели, чем финансовые показатели, то в качестве эффекта могут выступать соответствующие показатели, характеризующие уровень достижения цели.

Производительность труда (ПТ): А. Выручка предприятия, добавленная стоимость (ДС), стоимость произведенной продукции или прибыль в расчете на одного работника (приведенного к полной ставке), например, руб. /ставку (чел.), где – число ставок по штатному расписанию основных работников, всего персонала, управленческого персонала (в зависимости от целей исследования).

Б. Выручка предприятия, добавленная стоимость (ДС), стоимость продукции или прибыль в расчете на рубль ФОТ:

руб./ руб. где ФОТ – фонд оплаты труда с отчислениями или без них.

В. Производительность как сопоставление фактических результатов с плановыми.

где – фактическое время выполнения задания, а НЧ – утвержденный норматив часов. Г. Количество произведенной продукции, обслуженных клиентов, обработанных заказов отнесенных, к среднесписочному числу работников, приведенных к полной ставке или времени работы (в последнем случае показатель оценивает интенсивность труда). шт./ руб. где – количество произведенной продукции, ФОТ – фонд оплаты труда с отчислениями или без них. Где К. – количество работников. Возможны и другие варианты оценки производительности труда, например, изменение выработки или количества клиентов на единицу изменения ФОТ или затрат на стимулирование.

Направления оценки системы стимулирования и мотивации труда:

Качественные (направлены на выявление проблем стимулирования).

Количественные (создают базу для количественной оценки результатов функционирования системы стимулирования и уровня ее эффективности).

Любая оценка должна сводиться к анализу ее эффективности с точки зрения поставленных организацией базовых целей (прибыль, рентабельность, доля рынка, устойчивое развитие, исполнение социальных функций и пр.), при этом условие измеримости результата сохраняется в любом случае.

В качестве примера, иллюстрирующего применение алгоритма качественной оценки системы стимулирования и мотивации труда, возьмем методы описания ситуации и метод уточнения ограничений, приводимые А. Я. и его коллегами.

Метод описания ситуации. В основе метода описания ситуаций лежит отображение характеристик трудового поведения персонала, описывающих общую мотивацию работников и материальную ее составляющую. После этого ведется сравнение полученных описаний с «полюсами эффективности и неэффективности» работы персонала. Метод уточнения ограничений. Метод уточнения ограничений состоит в оценке ответов на вопросы, призванные охарактеризовать ограничения руководства организации, связанные с материальным вознаграждением и влиянием руководителя на коллектив. В этом смысле данный метод может применяться как часть оценки ограничений в рамках базовых этапов формирования системы мотивации и стимулирования труда и распределения полномочий и ответственности. На первом этапе проводится оценка ограничений возможностей материального стимулирования. Для этого менеджмент должен ответить на следующие вопросы: Может ли он на своем уровне управления самостоятельно устанавливать размер заработной платы своих сотрудников?

Может ли руководитель самостоятельно выписать премию своим сотрудникам?

Может ли оштрафовать работника за невыполнение своего распоряжения?

Может ли оплатить дополнительные виды работ, выполняемых в рабочее время?

На втором этапе происходит оценка влияния руководителя на коллектив.

Вопросы, ответы на которые необходимо получить в рамках данного этапа:

Может ли руководитель сделать замечание лучшему работнику, не повысив вероятности его увольнения? Может ли он поручить работнику экстренное задание руководства без обсуждения условий его оплаты и при этом быть уверенным, что задание будет выполнено? Может ли руководитель попросить работника выполнить часть своей работы и не будет ли он при этом «мучиться» вопросом, точно ли он сделает все как надо, или нет, или вдруг не сделает вовсе?

Ясно, что отрицательные ответы на поставленные вопросы говорят на первом этапе о нехватке в руках руководителя инструментов материального стимулирования, а на втором – о низкой степени влияния руководителя на трудовой коллектив и необходимости смены системы стимулирования труда.

Количественные показатели оценки эффективности системы стимулирования. Производительность труда (ПТ) – ключевой показатель эффективности системы стимулирования. Производительность труда, как и любой другой показатель эффективности, является соотношением эффекта (Э) к затратам (З), необходимым для его достижения: Эффект и затраты могут быть выражены в денежных, натуральных (физических) и условно - натуральных (часы) показателях.

Эффект может представлять собой дополнительный доход (выручку, прибыль) или экономию тех или иных расходов, если ставятся иные цели, чем финансовые показатели, то в качестве эффекта могут выступать соответствующие показатели, характеризующие уровень достижения цели.

Производительность труда (ПТ): А. Выручка предприятия, добавленная стоимость (ДС), стоимость произведенной продукции или прибыль в расчете на одного работника (приведенного к полной ставке), например, руб. /ставку (чел.), где – число ставок по штатному расписанию основных работников, всего персонала, управленческого персонала (в зависимости от целей исследования).

Б. Выручка предприятия, добавленная стоимость (ДС), стоимость продукции или прибыль в расчете на рубль ФОТ:

руб./ руб. где ФОТ – фонд оплаты труда с отчислениями или без них.

В. Производительность как сопоставление фактических результатов с плановыми.

где – фактическое время выполнения задания, а НЧ – утвержденный норматив часов. Г. Количество произведенной продукции, обслуженных клиентов, обработанных заказов отнесенных, к среднесписочному числу работников, приведенных к полной ставке или времени работы (в последнем случае показатель оценивает интенсивность труда). шт./ руб. где – количество произведенной продукции, ФОТ – фонд оплаты труда с отчислениями или без них. Где К. – количество работников. Возможны и другие варианты оценки производительности труда, например, изменение выработки или количества клиентов на единицу изменения ФОТ или затрат на стимулирование.

Направления оценки системы стимулирования и мотивации труда:

Качественные (направлены на выявление проблем стимулирования).

Количественные (создают базу для количественной оценки результатов функционирования системы стимулирования и уровня ее эффективности).

Любая оценка должна сводиться к анализу ее эффективности с точки зрения поставленных организацией базовых целей (прибыль, рентабельность, доля рынка, устойчивое развитие, исполнение социальных функций и пр.), при этом условие измеримости результата сохраняется в любом случае.

В качестве примера, иллюстрирующего применение алгоритма качественной оценки системы стимулирования и мотивации труда, возьмем методы описания ситуации и метод уточнения ограничений, приводимые А. Я. и его коллегами.

Метод описания ситуации. В основе метода описания ситуаций лежит отображение характеристик трудового поведения персонала, описывающих общую мотивацию работников и материальную ее составляющую. После этого ведется сравнение полученных описаний с «полюсами эффективности и неэффективности» работы персонала. Метод уточнения ограничений. Метод уточнения ограничений состоит в оценке ответов на вопросы, призванные охарактеризовать ограничения руководства организации, связанные с материальным вознаграждением и влиянием руководителя на коллектив. В этом смысле данный метод может применяться как часть оценки ограничений в рамках базовых этапов формирования системы мотивации и стимулирования труда и распределения полномочий и ответственности. На первом этапе проводится оценка ограничений возможностей материального стимулирования. Для этого менеджмент должен ответить на следующие вопросы: Может ли он на своем уровне управления самостоятельно устанавливать размер заработной платы своих сотрудников?

Может ли руководитель самостоятельно выписать премию своим сотрудникам?

Может ли оштрафовать работника за невыполнение своего распоряжения?

Может ли оплатить дополнительные виды работ, выполняемых в рабочее время?

На втором этапе происходит оценка влияния руководителя на коллектив.

Вопросы, ответы на которые необходимо получить в рамках данного этапа:

Может ли руководитель сделать замечание лучшему работнику, не повысив вероятности его увольнения? Может ли он поручить работнику экстренное задание руководства без обсуждения условий его оплаты и при этом быть уверенным, что задание будет выполнено? Может ли руководитель попросить работника выполнить часть своей работы и не будет ли он при этом «мучиться» вопросом, точно ли он сделает все как надо, или нет, или вдруг не сделает вовсе?

Ясно, что отрицательные ответы на поставленные вопросы говорят на первом этапе о нехватке в руках руководителя инструментов материального стимулирования, а на втором – о низкой степени влияния руководителя на трудовой коллектив и необходимости смены системы стимулирования труда.

Количественные показатели оценки эффективности системы стимулирования. Производительность труда (ПТ) – ключевой показатель эффективности системы стимулирования. Производительность труда, как и любой другой показатель эффективности, является соотношением эффекта (Э) к затратам (З), необходимым для его достижения: Эффект и затраты могут быть выражены в денежных, натуральных (физических) и условно - натуральных (часы) показателях.

Эффект может представлять собой дополнительный доход (выручку, прибыль) или экономию тех или иных расходов, если ставятся иные цели, чем финансовые показатели, то в качестве эффекта могут выступать соответствующие показатели, характеризующие уровень достижения цели.

Производительность труда (ПТ): А. Выручка предприятия, добавленная стоимость (ДС), стоимость произведенной продукции или прибыль в расчете на одного работника (приведенного к полной ставке), например, руб. /ставку (чел.), где – число ставок по штатному расписанию основных работников, всего персонала, управленческого персонала (в зависимости от целей исследования).

Б. Выручка предприятия, добавленная стоимость (ДС), стоимость продукции или прибыль в расчете на рубль ФОТ:

руб./ руб. где ФОТ – фонд оплаты труда с отчислениями или без них.

В. Производительность как сопоставление фактических результатов с плановыми.

где – фактическое время выполнения задания, а НЧ – утвержденный норматив часов. Г. Количество произведенной продукции, обслуженных клиентов, обработанных заказов отнесенных, к среднесписочному числу работников, приведенных к полной ставке или времени работы (в последнем случае показатель оценивает интенсивность труда). шт./ руб. где – количество произведенной продукции, ФОТ – фонд оплаты труда с отчислениями или без них. Где К. – количество работников. Возможны и другие варианты оценки производительности труда, например, изменение выработки или количества клиентов на единицу изменения ФОТ или затрат на стимулирование.

Направления оценки системы стимулирования и мотивации труда:

Качественные (направлены на выявление проблем стимулирования).

Количественные (создают базу для количественной оценки результатов функционирования системы стимулирования и уровня ее эффективности).

Любая оценка должна сводиться к анализу ее эффективности с точки зрения поставленных организацией базовых целей (прибыль, рентабельность, доля рынка, устойчивое развитие, исполнение социальных функций и пр.), при этом условие измеримости результата сохраняется в любом случае.

В качестве примера, иллюстрирующего применение алгоритма качественной оценки системы стимулирования и мотивации труда, возьмем методы описания ситуации и метод уточнения ограничений, приводимые А. Я. и его коллегами.

Метод описания ситуации. В основе метода описания ситуаций лежит отображение характеристик трудового поведения персонала, описывающих общую мотивацию работников и материальную ее составляющую. После этого ведется сравнение полученных описаний с «полюсами эффективности и неэффективности» работы персонала. Метод уточнения ограничений. Метод уточнения ограничений состоит в оценке ответов на вопросы, призванные охарактеризовать ограничения руководства организации, связанные с материальным вознаграждением и влиянием руководителя на коллектив. В этом смысле данный метод может применяться как часть оценки ограничений в рамках базовых этапов формирования системы мотивации и стимулирования труда и распределения полномочий и ответственности. На первом этапе проводится оценка ограничений возможностей материального стимулирования. Для этого менеджмент должен ответить на следующие вопросы: Может ли он на своем уровне управления самостоятельно устанавливать размер заработной платы своих сотрудников?

Может ли руководитель самостоятельно выписать премию своим сотрудникам?

Может ли оштрафовать работника за невыполнение своего распоряжения?

Может ли оплатить дополнительные виды работ, выполняемых в рабочее время?

На втором этапе происходит оценка влияния руководителя на коллектив.

Вопросы, ответы на которые необходимо получить в рамках данного этапа:

Может ли руководитель сделать замечание лучшему работнику, не повысив вероятности его увольнения? Может ли он поручить работнику экстренное задание руководства без обсуждения условий его оплаты и при этом быть уверенным, что задание будет выполнено? Может ли руководитель попросить работника выполнить часть своей работы и не будет ли он при этом «мучиться» вопросом, точно ли он сделает все как надо, или нет, или вдруг не сделает вовсе?

Ясно, что отрицательные ответы на поставленные вопросы говорят на первом этапе о нехватке в руках руководителя инструментов материального стимулирования, а на втором – о низкой степени влияния руководителя на трудовой коллектив и необходимости смены системы стимулирования труда.

Количественные показатели оценки эффективности системы стимулирования. Производительность труда (ПТ) – ключевой показатель эффективности системы стимулирования. Производительность труда, как и любой другой показатель эффективности, является соотношением эффекта (Э) к затратам (З), необходимым для его достижения: Эффект и затраты могут быть выражены в денежных, натуральных (физических) и условно - натуральных (часы) показателях.

Эффект может представлять собой дополнительный доход (выручку, прибыль) или экономию тех или иных расходов, если ставятся иные цели, чем финансовые показатели, то в качестве эффекта могут выступать соответствующие показатели, характеризующие уровень достижения цели.

Производительность труда (ПТ): А. Выручка предприятия, добавленная стоимость (ДС), стоимость произведенной продукции или прибыль в расчете на одного работника (приведенного к полной ставке), например, руб. /ставку (чел.), где – число ставок по штатному расписанию основных работников, всего персонала, управленческого персонала (в зависимости от целей исследования).

Б. Выручка предприятия, добавленная стоимость (ДС), стоимость продукции или прибыль в расчете на рубль ФОТ:

руб./ руб. где ФОТ – фонд оплаты труда с отчислениями или без них.

В. Производительность как сопоставление фактических результатов с плановыми.

где – фактическое время выполнения задания, а НЧ – утвержденный норматив часов. Г. Количество произведенной продукции, обслуженных клиентов, обработанных заказов отнесенных, к среднесписочному числу работников, приведенных к полной ставке или времени работы (в последнем случае показатель оценивает интенсивность труда). шт./ руб. где – количество произведенной продукции, ФОТ – фонд оплаты труда с отчислениями или без них. Где К. – количество работников. Возможны и другие варианты оценки производительности труда, например, изменение выработки или количества клиентов на единицу изменения ФОТ или затрат на стимулирование.

Направления оценки системы стимулирования и мотивации труда:

Качественные (направлены на выявление проблем стимулирования).

Количественные (создают базу для количественной оценки результатов функционирования системы стимулирования и уровня ее эффективности).

Любая оценка должна сводиться к анализу ее эффективности с точки зрения поставленных организацией базовых целей (прибыль, рентабельность, доля рынка, устойчивое развитие, исполнение социальных функций и пр.), при этом условие измеримости результата сохраняется в любом случае.

В качестве примера, иллюстрирующего применение алгоритма качественной оценки системы стимулирования и мотивации труда, возьмем методы описания ситуации и метод уточнения ограничений, приводимые А. Я. и его коллегами.

Метод описания ситуации. В основе метода описания ситуаций лежит отображение характеристик трудового поведения персонала, описывающих общую мотивацию работников и материальную ее составляющую. После этого ведется сравнение полученных описаний с «полюсами эффективности и неэффективности» работы персонала. Метод уточнения ограничений. Метод уточнения ограничений состоит в оценке ответов на вопросы, призванные охарактеризовать ограничения руководства организации, связанные с материальным вознаграждением и влиянием руководителя на коллектив. В этом смысле данный метод может применяться как часть оценки ограничений в рамках базовых этапов формирования системы мотивации и стимулирования труда и распределения полномочий и ответственности. На первом этапе проводится оценка ограничений возможностей материального стимулирования. Для этого менеджмент должен ответить на следующие вопросы: Может ли он на своем уровне управления самостоятельно устанавливать размер заработной платы своих сотрудников?

Может ли руководитель самостоятельно выписать премию своим сотрудникам?

Может ли оштрафовать работника за невыполнение своего распоряжения?

Может ли оплатить дополнительные виды работ, выполняемых в рабочее время?

На втором этапе происходит оценка влияния руководителя на коллектив.

Вопросы, ответы на которые необходимо получить в рамках данного этапа:

Может ли руководитель сделать замечание лучшему работнику, не повысив вероятности его увольнения? Может ли он поручить работнику экстренное задание руководства без обсуждения условий его оплаты и при этом быть уверенным, что задание будет выполнено? Может ли руководитель попросить работника выполнить часть своей работы и не будет ли он при этом «мучиться» вопросом, точно ли он сделает все как надо, или нет, или вдруг не сделает вовсе?

Ясно, что отрицательные ответы на поставленные вопросы говорят на первом этапе о нехватке в руках руководителя инструментов материального стимулирования, а на втором – о низкой степени влияния руководителя на трудовой коллектив и необходимости смены системы стимулирования труда.

Количественные показатели оценки эффективности системы стимулирования. Производительность труда (ПТ) – ключевой показатель эффективности системы стимулирования. Производительность труда, как и любой другой показатель эффективности, является соотношением эффекта (Э) к затратам (З), необходимым для его достижения: Эффект и затраты могут быть выражены в денежных, натуральных (физических) и условно - натуральных (часы) показателях.

Эффект может представлять собой дополнительный доход (выручку, прибыль) или экономию тех или иных расходов, если ставятся иные цели, чем финансовые показатели, то в качестве эффекта могут выступать соответствующие показатели, характеризующие уровень достижения цели.

Производительность труда (ПТ): А. Выручка предприятия, добавленная стоимость (ДС), стоимость произведенной продукции или прибыль в расчете на одного работника (приведенного к полной ставке), например, руб. /ставку (чел.), где – число ставок по штатному расписанию основных работников, всего персонала, управленческого персонала (в зависимости от целей исследования).

Б. Выручка предприятия, добавленная стоимость (ДС), стоимость продукции или прибыль в расчете на рубль ФОТ:

руб./ руб. где ФОТ – фонд оплаты труда с отчислениями или без них.

В. Производительность как сопоставление фактических результатов с плановыми.

где – фактическое время выполнения задания, а НЧ – утвержденный норматив часов. Г. Количество произведенной продукции, обслуженных клиентов, обработанных заказов отнесенных, к среднесписочному числу работников, приведенных к полной ставке или времени работы (в последнем случае показатель оценивает интенсивность труда). шт./ руб. где – количество произведенной продукции, ФОТ – фонд оплаты труда с отчислениями или без них. Где К. – количество работников. Возможны и другие варианты оценки производительности труда, например, изменение выработки или количества клиентов на единицу изменения ФОТ или затрат на стимулирование.

Направления оценки системы стимулирования и мотивации труда:

Качественные (направлены на выявление проблем стимулирования).

Количественные (создают базу для количественной оценки результатов функционирования системы стимулирования и уровня ее эффективности).

Любая оценка должна сводиться к анализу ее эффективности с точки зрения поставленных организацией базовых целей (прибыль, рентабельность, доля рынка, устойчивое развитие, исполнение социальных функций и пр.), при этом условие измеримости результата сохраняется в любом случае.

В качестве примера, иллюстрирующего применение алгоритма качественной оценки системы стимулирования и мотивации труда, возьмем методы описания ситуации и метод уточнения ограничений, приводимые А. Я. и его коллегами.

Метод описания ситуации. В основе метода описания ситуаций лежит отображение характеристик трудового поведения персонала, описывающих общую мотивацию работников и материальную ее составляющую. После этого ведется сравнение полученных описаний с «полюсами эффективности и неэффективности» работы персонала. Метод уточнения ограничений. Метод уточнения ограничений состоит в оценке ответов на вопросы, призванные охарактеризовать ограничения руководства организации, связанные с материальным вознаграждением и влиянием руководителя на коллектив. В этом смысле данный метод может применяться как часть оценки ограничений в рамках базовых этапов формирования системы мотивации и стимулирования труда и распределения полномочий и ответственности. На первом этапе проводится оценка ограничений возможностей материального стимулирования. Для этого менеджмент должен ответить на следующие вопросы: Может ли он на своем уровне управления самостоятельно устанавливать размер заработной платы своих сотрудников?

Может ли руководитель самостоятельно выписать премию своим сотрудникам?

Может ли оштрафовать работника за невыполнение своего распоряжения?

Может ли оплатить дополнительные виды работ, выполняемых в рабочее время?

На втором этапе происходит оценка влияния руководителя на коллектив.

Вопросы, ответы на которые необходимо получить в рамках данного этапа:

Может ли руководитель сделать замечание лучшему работнику, не повысив вероятности его увольнения? Может ли он поручить работнику экстренное задание руководства без обсуждения условий его оплаты и при этом быть уверенным, что задание будет выполнено? Может ли руководитель попросить работника выполнить часть своей работы и не будет ли он при этом «мучиться» вопросом, точно ли он сделает все как надо, или нет, или вдруг не сделает вовсе?

Ясно, что отрицательные ответы на поставленные вопросы говорят на первом этапе о нехватке в руках руководителя инструментов материального стимулирования, а на втором – о низкой степени влияния руководителя на трудовой коллектив и необходимости смены системы стимулирования труда.

Количественные показатели оценки эффективности системы стимулирования. Производительность труда (ПТ) – ключевой показатель эффективности системы стимулирования. Производительность труда, как и любой другой показатель эффективности, является соотношением эффекта (Э) к затратам (З), необходимым для его достижения: Эффект и затраты могут быть выражены в денежных, натуральных (физических) и условно - натуральных (часы) показателях.

Эффект может представлять собой дополнительный доход (выручку, прибыль) или экономию тех или иных расходов, если ставятся иные цели, чем финансовые показатели, то в качестве эффекта могут выступать соответствующие показатели, характеризующие уровень достижения цели.

Производительность труда (ПТ): А. Выручка предприятия, добавленная стоимость (ДС), стоимость произведенной продукции или прибыль в расчете на одного работника (приведенного к полной ставке), например, руб. /ставку (чел.), где – число ставок по штатному расписанию основных работников, всего персонала, управленческого персонала (в зависимости от целей исследования).

Б. Выручка предприятия, добавленная стоимость (ДС), стоимость продукции или прибыль в расчете на рубль ФОТ:

руб./ руб. где ФОТ – фонд оплаты труда с отчислениями или без них.

В. Производительность как сопоставление фактических результатов с плановыми.

где – фактическое время выполнения задания, а НЧ – утвержденный норматив часов. Г. Количество произведенной продукции, обслуженных клиентов, обработанных заказов отнесенных, к среднесписочному числу работников, приведенных к полной ставке или времени работы (в последнем случае показатель оценивает интенсивность труда). шт./ руб. где – количество произведенной продукции, ФОТ – фонд оплаты труда с отчислениями или без них. Где К. – количество работников. Возможны и другие варианты оценки производительности труда, например, изменение выработки или количества клиентов на единицу изменения ФОТ или затрат на стимулирование.

Направления оценки системы стимулирования и мотивации труда:

Качественные (направлены на выявление проблем стимулирования).

Количественные (создают базу для количественной оценки результатов функционирования системы стимулирования и уровня ее эффективности).

Любая оценка должна сводиться к анализу ее эффективности с точки зрения поставленных организацией базовых целей (прибыль, рентабельность, доля рынка, устойчивое развитие, исполнение социальных функций и пр.), при этом условие измеримости результата сохраняется в любом случае.

В качестве примера, иллюстрирующего применение алгоритма качественной оценки системы стимулирования и мотивации труда, возьмем методы описания ситуации и метод уточнения ограничений, приводимые А. Я. и его коллегами.

Метод описания ситуации. В основе метода описания ситуаций лежит отображение характеристик трудового поведения персонала, описывающих общую мотивацию работников и материальную ее составляющую. После этого ведется сравнение полученных описаний с «полюсами эффективности и неэффективности» работы персонала. Метод уточнения ограничений. Метод уточнения ограничений состоит в оценке ответов на вопросы, призванные охарактеризовать ограничения руководства организации, связанные с материальным вознаграждением и влиянием руководителя на коллектив. В этом смысле данный метод может применяться как часть оценки ограничений в рамках базовых этапов формирования системы мотивации и стимулирования труда и распределения полномочий и ответственности. На первом этапе проводится оценка ограничений возможностей материального стимулирования. Для этого менеджмент должен ответить на следующие вопросы: Может ли он на своем уровне управления самостоятельно устанавливать размер заработной платы своих сотрудников?

Может ли руководитель самостоятельно выписать премию своим сотрудникам?

Может ли оштрафовать работника за невыполнение своего распоряжения?

Может ли оплатить дополнительные виды работ, выполняемых в рабочее время?

На втором этапе происходит оценка влияния руководителя на коллектив.

Вопросы, ответы на которые необходимо получить в рамках данного этапа:

Может ли руководитель сделать замечание лучшему работнику, не повысив вероятности его увольнения? Может ли он поручить работнику экстренное задание руководства без обсуждения условий его оплаты и при этом быть уверенным, что задание будет выполнено? Может ли руководитель попросить работника выполнить часть своей работы и не будет ли он при этом «мучиться» вопросом, точно ли он сделает все как надо, или нет, или вдруг не сделает вовсе?

Ясно, что отрицательные ответы на поставленные вопросы говорят на первом этапе о нехватке в руках руководителя инструментов материального стимулирования, а на втором – о низкой степени влияния руководителя на трудовой коллектив и необходимости смены системы стимулирования труда.

Количественные показатели оценки эффективности системы стимулирования. Производительность труда (ПТ) – ключевой показатель эффективности системы стимулирования. Производительность труда, как и любой другой показатель эффективности, является соотношением эффекта (Э) к затратам (З), необходимым для его достижения: Эффект и затраты могут быть выражены в денежных, натуральных (физических) и условно - натуральных (часы) показателях.

Эффект может представлять собой дополнительный доход (выручку, прибыль) или экономию тех или иных расходов, если ставятся иные цели, чем финансовые показатели, то в качестве эффекта могут выступать соответствующие показатели, характеризующие уровень достижения цели.

Производительность труда (ПТ): А. Выручка предприятия, добавленная стоимость (ДС), стоимость произведенной продукции или прибыль в расчете на одного работника (приведенного к полной ставке), например, руб. /ставку (чел.), где – число ставок по штатному расписанию основных работников, всего персонала, управленческого персонала (в зависимости от целей исследования).

Б. Выручка предприятия, добавленная стоимость (ДС), стоимость продукции или прибыль в расчете на рубль ФОТ:

руб./ руб. где ФОТ – фонд оплаты труда с отчислениями или без них.

В. Производительность как сопоставление фактических результатов с плановыми.

где – фактическое время выполнения задания, а НЧ – утвержденный норматив часов. Г. Количество произведенной продукции, обслуженных клиентов, обработанных заказов отнесенных, к среднесписочному числу работников, приведенных к полной ставке или времени работы (в последнем случае показатель оценивает интенсивность труда). шт./ руб. где – количество произведенной продукции, ФОТ – фонд оплаты труда с отчислениями или без них. Где К. – количество работников. Возможны и другие варианты оценки производительности труда, например, изменение выработки или количества клиентов на единицу изменения ФОТ или затрат на стимулирование.

ПРИЛОЖЕНИЕ 7

Общее количество затрат в течение месяца на реализацию стратегии развития ООО ТК «АвтоТрансРегион»

Наименование затрат	Количество, шт.	Цена за одну единицу, руб.	Общая стоимость, руб.
Бумага А4 (500 листов)	384	168,00	64680,00
Ручка	10	5,00	50,00
Компьютер	1	_	_
Услуги по предоставлению интернета	1	1850,00	1850,00
Услуги связи	1	640,00	640,00
Аренда офиса	1	10680,00	10680,00
Принтер	1	_	_
Картридж для принтера	1	2030,00	2030,00
Энергоресурсы	1	980,00	980,00
Разработка рекламного баннера	1	1000,00	1000,00
Услуги по размещению баннера в интернете	5	3000,00	15000,00
Размещение контекстной рекламы	4	1000,00	4000,00
Услуги по проведению рекламной акции-конкурса на радио	7*5*30	5154,24	180394,40
Приз	3	350,00	1050,00
Факс	1	_	_
Ножницы	1	_	_
Услуги промоутеров	4*4*2	200,00	6400,00
Изготовлению визиток	7000	0,75	5250,00
Аренда места для визиток на стенде	10	1500,00	15000,00
Услуги по размещению рекламного щита + изготовление рекламного щита	2	16000,00	32000,00
Размещение рекламы на транспорте	50	1000,00	50000,00
Услуги по размещению рекламы в бегущей дорожке на телевидении	30 (дней)	взаимозачет	взаимозачет
Зарплата сотрудникам	5	10000,00	50000,00
		ИТОГО	441004,40

47