- •Том Демарко
- •Ieee Computer Society Благодарности к первому изданию
- •Ко второму изданию
- •Предисловие ко второму изданию
- •Предисловие к первому изданию
- •I. Управление человеческим ресурсом
- •1. А в это время где-то гибнет проект
- •Суть вопроса
- •Миражи высоких технологий
- •2. Сделал чизбургер – продай его
- •Допустимость ошибок
- •Менеджмент, простецкое определение
- •Человеческие запчасти
- •Стабилизация проекта означает его смерть
- •У нас есть время только выполнить работу, но не думать о ней
- •3. Вена ждёт тебя
- •Испанская теория управления
- •Письмо из дома
- •Сверхурочные не существуют
- •Трудоголики
- •Производительность: выигранные сражения и проигранные войны
- •4. Качество? Если успеем
- •Бегство от совершенства
- •Качество ничего не стоит, но…
- •Право вето
- •5. Ещё раз о законе Паркинсона
- •Закон Паркинсона и закон Ньютона
- •А нашего Ивана вы видели?!
- •Университет Нового Южного Уэльса: некоторые данные
- •Вариация на тему закона Паркинсона
- •6. Лаетрил
- •Худейте во сне
- •Семь сирен
- •Это и есть руководство
- •II. Офисная среда
- •Часть II посвящена некоторым причинам потери времени и мерам, которые можно предпринять для создания стабильной, способствующей работе обстановки.
- •7. Мебельная полиция
- •Полицейский менталитет
- •Единообразный пластиковый подвал
- •8. «С девяти до пяти здесь совершенно невозможно работать»
- •Политика дефолта
- •Военные манёвры разработчиков: наблюдаемые факторы производительности
- •Индивидуальные различия
- •Что не влияет на производительность
- •Об этом не стоит рассказывать боссу
- •Влияние рабочего места
- •Что мы доказали?
- •9. Экономия на пространстве
- •Моровая язва
- •Мы прерываем обличительные речи, чтобы познакомить вас с фактами
- •Качество рабочего места и качество продукта
- •Открытие, достойное Нобелевской премии
- •Интермедия
- •Замеры производительности и неопознанные летающие объекты
- •Закон Гилба
- •Не позволяйте себе не знать
- •Измерения с закрытыми глазами
- •10. Работа ума и работа тела
- •Бесконечное отсутствие потока
- •Исчисление времени, основанное на потоке
- •Фактор «с»
- •Сад платков
- •О размышлениях на работе
- •11. Телефон
- •Путешествие в альтернативную реальность
- •Байки из склепа
- •Модифицированная телефонная мораль
- •Не пробуйте повторить это сами…
- •12. Верните дверь на место
- •Нет, наша песенка пока не спета
- •Роскошь
- •Творческое пространство
- •Жизненное пространство
- •Ломка корпоративного шаблона
- •13. Танцы с зонтиком
- •Александер и его органический порядок
- •Шаблоны
- •Первый шаблон: подгонка стандартного рабочего пространства
- •Второй шаблон: окна
- •Третий шаблон: закрытое и открытое пространство
- •Четвёртый шаблон: общее пространство
- •Шаблон шаблонов
- •Возвращение в реальный мир
- •III. Подходящие люди
- •14. Фактор Хорнблауэра
- •Прирождённые против обучившихся
- •Пластиковый человек установленной формы
- •Униформа
- •Кодовое слово: Профессионализм
- •Корпоративная энтропия
- •15. Как нанять жонглёра
- •Портфолио
- •Тесты на профпригодность
- •Организация проб
- •16. Счастлив работать здесь
- •Вопрос 1. Какая текучесть кадров наблюдалась в вашей организации в последние несколько лет?
- •Вопрос 2. Сколько в среднем стоит замена уволившегося сотрудника?
- •Текучка: очевидные затраты
- •Скрытая стоимость текучки
- •Почему люди уходят
- •Особая патология: переезд компании
- •Умонастроение постоянства
- •17. Самоизлечение системы
- •Детерминированные и недетерминированные системы
- •Тайный смысл Методологии
- •Безумие Методологии
- •Умышленное повиновение
- •Как не выплеснуть ребёнка с водой
- •И снова иллюзия высоких технологий
- •IV. Создание продуктивных команд
- •18. Целое больше суммы его частей
- •Понятие кристаллизации команды
- •Управление посредством истерического оптимизма
- •Пушки острова Наварон
- •Признаки кристаллизации команды
- •Команды и клики
- •19. Чёрная Команда
- •Материал для легенд
- •Жалкие земляне, кто вам теперь поможет?
- •20. Травля команд
- •Оборонительная позиция руководства
- •Бюрократия
- •Физическое разделение
- •Дробление рабочего времени
- •Снижение качества продукта
- •Идиотские сроки сдачи
- •Насаждение клик
- •И опять на ту же грустную тему
- •21. Ужин со спагетти
- •Начинают проявляться командные эффекты
- •Что здесь происходит?
- •22. Открытое кимоно
- •Сообщите о здоровье
- •Освобождающие уловки
- •Правила существуют, и мы их нарушаем
- •Цыплята с губами
- •Кто здесь главный?
- •23. Химия формирования команд
- •Культ качества
- •Элитная команда
- •Не распыляйте силы
- •Сетевая модель поведения команды
- •Сложный выбор – меню китайской кухни
- •Компиляция
- •V. Удовольствие от работы? здесь?
- •24. Хаос и порядок
- •Наша главная проблема – прогресс
- •Пилотные проекты
- •Военные игры67
- •Мозговой штурм
- •Обучение, путешествия, конференции, торжества, отдых
- •25. Свободные электроны
- •Феномен надомного промысла
- •Никакой родительской опеки
- •26. Хольгер Датчанин
- •Почему я?
- •Спящий гигант
- •Как пробудить Хольгера
- •VI. Наследие peopleware
- •27. Снова о травле команд
- •Проклятые плакаты
- •Сверхурочные: непредвиденный побочный эффект
- •28. Конкуренция
- •Рассмотрим аналогию
- •Нужно ли это? о важности обучения
- •Снова и снова о травле команд
- •Перепутанные метафоры
- •29. Программы модернизации процессов
- •Краткий исторический экскурс
- •Парадокс модернизации процессов
- •Это же выгодно
- •Новый мировой рекорд во всех категориях
- •Модернизация процессов: ведёт ли она к Тёмной стороне?79
- •Великое противоречие модернизации процессов
- •30. Как сделать перемены возможными
- •А теперь послушаем другого знаменитого системного консультанта
- •Классная идея, босс. Займусь немедленно.
- •Другая модель изменений
- •Безопасность прежде всего
- •31. Человеческий капитал
- •Что касается людей
- •Кому какое дело?
- •Какова длина взлётной полосы для опытного работника?
- •Под дудку Уолл-стрит
- •32. Обучение организаций
- •Опыт и обучение
- •Пример перестройки
- •Главный вопрос про обучение организаций
- •Команда руководителей
- •Опасность пустого пространства
- •33. Самый страшный грех в руководстве – это…
- •К примеру
- •Собрания, посвящённые положению дел, нужны, чтобы подчёркивать положение
- •Преждевременный набор
- •Снова дробление
- •Уважайте свои вложения
- •34. Создание общины
- •Отступление от корпоративной политики
- •Почему это важно
- •Обуздание волшебства
- •Библиография
Закон Паркинсона и закон Ньютона
В законе Паркинсона вовсе нет ничего аксиоматичного. Это даже не закон в том смысле, в каком является им закон Ньютона. Ньютон был учёным, он исследовал гравитационный эффект, следуя строжайшему научному методу. Его теория была принята лишь после тщательных проверок и экспериментов. Закон Ньютона выдержал испытание временем – около двухсот лет исследований.
Паркинсон учёным не был. Он не собирал данные и, вероятно, даже не понимал правил статистических заключений. Паркинсон был юмористом. Его «закон» получил такое распространение не потому, что он соответствовал действительности. Просто шутка была забавная.
Разумеется, закон Паркинсона кажется нам забавным, поскольку в нем есть частичка истины. Паркинсон приводит примеры действия своего закона в рамках вымышленной правительственной бюрократической машины, прообразом которой, по мнению некоторых, является Британская почтовая служба. Бюрократия подвержена таким проблемам, потому что её сотрудники почти не получают удовлетворения непосредственно от рабочих задач. Но вы-то, вероятно, не состоите в бюрократии. А если и состоите, то изо всех сил стараетесь устроить так, чтобы ваших людей её воздействие не затрагивало, потому что в противном случае они никогда ничего не сделают. В результате ваши люди имеют возможность получать от работы удовлетворение. Из этого следует простая истина, которую имеет смысл озвучить:
Закон Паркинсона наверняка не применим к вашим людям.
Их жизнь слишком коротка, чтобы они стали отлынивать от работы. Раз им нравится работа, они не склонны растягивать её до бесконечности, поскольку это лишь отсрочит удовлетворение, ради которого все они стараются. Они не меньше вашего желают выполнить работу, но только с тем условием, что им не придётся нарушать собственные стандарты качества.
А нашего Ивана вы видели?!
Каждый руководитель хотя бы раз в жизни вынужден иметь дело с сотрудником, который избегает работы, или же не имеет стандарта качества, или просто не может сделать работу. Разве это не подтверждает закон Паркинсона?
В здоровой рабочей обстановке причинами стагнации для некоторых людей становятся недостаток компетенции, нехватка уверенности, а также неопределённость цели проекта и отсутствие интеграции с командой. Ни в одном из этих случаев временное давление помочь не способно. Скажем, когда сотрудник вяло работает и кажется, что он не задумывается о качестве своих результатов, это верный признак того, что бедняга подавлен сложностью работы. Ему не нужно более сильное давление. Ему нужна смена деятельности, возможно, просто перевод в другую компанию.
Даже в тех редких случаях, когда давление на человека остаётся единственным вариантом, руководитель должен это давление оказывать последним. Эффект гораздо сильнее, когда давление исходит от команды. Нам встречались случаи однородных команд, где руководителям пришлось бы занимать очередь, чтобы покричать на единственного человека, который не старается вмести со всеми.
В последующих главах мы ещё не раз вернёмся к командам и разумному их формированию. А пока речь не о том, что действует. Речь о том, что не действует: не действует отношение к сотрудникам, основанное на законе Паркинсона. Оно способно лишь унизить и лишить мотивации.