- •Реферат
- •Раздел 1. История возникновения конкурентной разведки
- •Раздел 2. Понятие конкурентной разведки
- •Деловая разведка
- •Конкурентная разведка
- •Отличие конкурентной разведки от промышленного шпионажа
- •Раздел 3. Цели и задачи конкурентной разведки
- •3.1. Цели конкурентной разведки:
- •3.2. Задачи конкурентной разведки:
- •Раздел 4. Методы сбора информации о конкурентах
- •Раздел 5. Служба конкурентной разведки на предприятии
- •Раздел 6. Конкурентная разведка в условиях глобализации
- •Раздел 7. Конкурентная разведка на практике
- •Заключение
- •Список использованных источников
Раздел 5. Служба конкурентной разведки на предприятии
Цели создания службы конкурентной разведки:
раннее выявление скрытых и явных угроз организации со стороны конкурентов;
поиск новых возможностей;
формирование и усиление конкурентных преимуществ.
Задачи службы конкурентной разведки:
сбор информации о конкурентах (их рыночных долях, стратегиях, планах, взаимодействиях с партнерами, поставщиками, потребителями) на регулярной основе;
анализ потока собранных данных;
своевременное информирование лиц в компании, которые принимают управленческие решения;
улучшение организации отношений с партнерами;
обеспечение доступа к информации всех сотрудников, имеющих на то разрешение.
Организация работы службы конкурентной разведки может быть следующая:
1. оперативная — подготовка краткой справки на конкретного конкурента;
долгосрочная — подготовка и проведение полного цикла исследований;
ситуационная — поиск решения определенной проблемы;
аналитическая — анализ полученных данных.
Нет единого, универсального способа построения службы конкурентной разведки. Обычно встречаются такие ее виды:
один человек, докладывающий непосредственно первому лицу;
специалисты подчинены начальнику отдела стратегического планирования и предоставляют ему отчеты; специалисты работают независимо друг от друга в каждом территориальном филиале и предоставляют информацию начальнику филиала. В такой схеме иногда бывает один главный специалист в центральном офисе, который просматривает отчеты с мест, часто в неформальной обстановке;
жесткая структура в виде пирамиды, с централизацией информации и специалистами в территориальных филиалах. Специалисты не предоставляют отчет директору филиала, а отправляют как информацию, так и данные в главный офис.
Организационная структура службы конкурентной разведки в организации не бывает стабильной — просто потому, что меняются приоритеты компании, а соответственно, меняется и структура службы.
Служба конкурентной разведки, если она отрабатывает в полном объеме как стратегические, так и тактические вопросы, должна быть подчинена руководителю предприятия или его заместителю. При этом она не должна иметь собственных интересов. Единственная ее задача — информировать руководство о реальном положении дел по тем вопросам, которые перед этой службой поставлены. При этом не имеет значения, приятные или неприятные данные сообщает конкурентная разведка. Информация должна быть достоверной, упреждающей и нужной.
По меткому высказыванию одного из руководителей стратегической разведки США периода Второй мировой войны, разведывательная информация должна отвечать на «пять W»:
who — кто;
what — что;
when — когда;
where — где;
why — почему.
Афишировать наличие этой структуры на предприятии не следует, ведь это может понизить эффективность работы конкурентной разведки. «Спрятать» конкурентную разведку надо либо в отделе маркетинга, либо в отделе стратегического планирования. Но именно спрятать, то есть разместить территориально и вписать в ведомость по зарплате и в штатное расписание вообще.
Тогда специалисты конкурентной разведки могут выполнять свою работу, представляясь возможным собеседникам специалистами отдела маркетинга, каковыми они формально являются, но в то же время передавать наиболее деликатные целевые данные непосредственно руководству предприятия, сохраняя при этом необходимый уровень конфиденциальности.
Но при этом следует принимать во внимание, что, во-первых, отсутствие четкой структуры делает усилия по конкурентной разведке менее эффективными и второстепенными, а во-вторых, если отдел начинает преследовать свои собственные интересы, конкурентная разведка проводится им вообще неэффективно.
Многие американские компании-товаропроизводители не имеют четко структурированной службы конкурентной разведки. Это не значит, что конкурентная разведка не работает в принципе. Просто работа в этом случае отдается в отдел маркетинга, отдел продаж, экономическую группу, финансовый отдел или в научно-исследовательское подразделение.
Почему важно создать самостоятельное подразделение конкурентной разведки.
Решения, принимаемые топ-менеджерами, настолько важны, что если решение не оптимально, это может стоить предприятию очень дорого. Ошибочные же решения вообще могут привести к банкротству.
В то же время для того, чтобы принять правильное решение, надо обработать настолько большой объем информации, что он намного превышает физические возможности топ-менеджеров. Тем более что руководители предприятий практически всегда работают в условиях перманентной перегрузки.
Если службы конкурентной разведки в компании нет, то обычно возникает одна и та же ситуация: топ-менеджеры попадают в информационную зависимость от своих подчиненных, которые поставляют им субъективно окрашенные, противоречивые данные, оценки, предложения.
Интерес у службы конкурентной разведки должен быть только один: правда. У грамотно организованного подразделения конкурентной разведки нет других интересов, кроме поиска достоверной информации о состоянии внешней среды.