- •Основы менеджмента и организационное поведение (вопросы 38-75)
- •38. Функции организации
- •39. Функции управления. Управленческий цикл
- •Планирование
- •Организация
- •Контроль
- •Мотивация
- •40. Общая функция -- планирование. Классификация планов. Принципы планирования
- •41. Общая функция – организация. Проектирование работы. Содержание технологии выполнения работы при ее проектировании
- •42. Модели проектирования работы исполнителей
- •Социальная система:
- •43. Общая функция – мотивация. Регуляторы и мотивы. Мотивация специалистов и менеджеров
- •44. Контроль. Типы контроля. Принципы и эффективность контроля
- •45. Ситуационные факторы проектирования организации
- •Внешняя среда
- •47. Департаментизация и ее типы
- •48. Масштаб управляемости и контроля
- •49. Линейно-функциональная организационная структура (традиционная)
- •Генеральный директор
- •Директор
- •50. Эдхократическая организация
- •51. Предпринимательская организация
- •Потребители
- •Предпринимательские ячейки
- •Подразделения поддержки
- •52. Организация, ориентированная на рынок
- •Функции
- •Процессы
- •Рабочая группа
- •53. Партисипативная организация
- •Руководитель предприятия
- •54. Коммуникации. Процесс коммуникации. Коммуникационные сети
- •Отправитель
- •55. Власть. Источники власти
- •Личностная основа
- •Организационная основа
- •57. Авторитарный, демократический, нейтральный и ситуационный стили управления
- •58. Модель ситуационного лидерства Херсея -- Бланшарда
- •59. Проблемы и решения. Запрограммированные и незапрограммированные решения
- •60. Рациональность решения. Поведенческие модели принятия решений
- •61. Рациональный процесс принятия решений. Подходы к участию в принятии решений. Основные требования, предъявляемые к решению
- •Этап «признания необходимости решить проблему»
- •Этап «выработки решения»
- •62. Парето-анализ. Моделирование
- •63. Метод мозгового штурма. Ранжирование (диаграмма приоритетов, метод попарных сравнений)
- •64. Метод дерева решений. Балансовый метод. Метод причинно-следственной диаграммы
- •Соответствие разряда
- •Квалификация стк
- •65. Сущность и система стратегического управления
- •Анализ среды
- •Выполнение стратегии
- •66. Swot – анализ
- •67. Эталонные группы стратегий
- •68. Содержание и задачи операционного менеджмента и его роль в системе управления организацией
- •69. Модель «5р операционного менеджмента»
- •71. Производственные и сервисные организации. Основные различия между производством и обслуживанием. Виды услуг
- •71. Понятия операция, процесс, бизнес-процесс, главная операционная функция
- •72. Операционная система
- •Операционная система
- •73. Функциональный и процессный подход
- •74. Интеграция деятельности и уровни интеграции. Политики интеграции и специализации
- •75. Принципы операционного менеджмента
65. Сущность и система стратегического управления
В прошлом многие предприятия успешно работали, сосредоточившись, в основном, на ежедневной работе и внутренних проблемах, связанных с повышением эффективности использования ресурсов в текущей деятельности. В современных условиях этого недостаточно. Наряду с необходимостью рационально использовать потенциал организации в текущей деятельности важнейшим фактором ее устойчивости организации является управление, обеспечивающее своевременную адаптацию субъекта хозяйствования к быстро изменяющимся условиям ведения бизнеса.
Стратегический менеджмент ориентирован в будущее. При стратегическом управлении в каждый момент фиксируется, какие действия должна предпринимать организация сейчас, чтобы достичь желаемых целей в будущем, причем с учетом возможного изменения условий. Речь не идет о плане или описании того, что организации предстоит делать в будущем, а об определении действий сегодняшнего дня, которые принесут результаты завтра. Важнейшей задачей стратегического управления является выработка у организации способности реагировать на изменения в окружении.
У стратегического управления нет описательной теории, предписывающей, что следует предпринимать в конкретных ситуациях. Это, скорее, определенная философия менеджмента, которая каждым отдельным менеджером понимается и реализуется в значительной мере по-своему. Тем не менее, наработан ряд рекомендаций, правил и логических схем анализа проблем и выбора стратегии, а также осуществления стратегического планирования и практической реализации стратегии. В антикризисном управлении стратегическое управление играет главную роль.
Стратегическое управление рассматривается как динамическая система следующих взаимосвязанных управленческих процессов: анализа среды, определения миссии и целей, выбора и оценки стратегии, выполнения стратегии, контроля над выполнением стратегии. Данные процессы вытекают один из другого и воздействуют друг на друга (рис. 8.1).
Анализ среды
Определение миссии
и целей
Выбор и оценка
стратегии
Выполнение стратегии
Контроль над
выполнением стратегии
Рис. 8.1. Схема стратегического управления
Стратегический маркетинг представляет собой анализ потребностей потенциальных клиентов. Его роль заключается в том, чтобы не отставать от эволюции рынка, а основной задачей является поиск рыночной «ниши», под которой понимается возможность сбыта продукции с определенными функциональными характеристиками в пределах конкретного рыночного сегмента. Он конкретизирует стратегический выбор применительно к реальной структуре рынка, реальной конкуренции в рамках рыночных сегментов и реальным ресурсным и организационным возможностям компании, увязывает цели маркетинговой и инвестиционной деятельности, маркетинга и НИОКР, маркетинга и управления финансовыми ресурсами.
В процессе анализа исследуются следующие элементы среды: а) внешняя среда косвенного воздействия; б) внешняя среда прямого воздействия; в) внутренняя среда.
66. Swot – анализ
Для выявления задач стратегического управления организации используется SWOT-анализ (аббревиатура от английских слов: «сила», «слабость», «возможности», «угрозы»). Сначала с учетом конкретной ситуации, в которой находится организация, определяются ее сильные и слабые стороны, а также возможности и угрозы внешней среды, а затем устанавливаются связи между указанными переменными, в дальнейшем позволяющие сформулировать стратегию организации. С этой целью используются блоки вопросов.
Когда выявлены сильные и слабые стороны, возможности и угрозы организации, строится матрица SWOT и устанавливаются связи между состоянием внешней и внутренней среды (рис. 8.2).
-
Возможности:
1.
2.
3.
…
Угрозы:
1.
2.
3.
…
Сильные стороны:
1.
2.
3.
…
СИВ
СИУ
Слабые стороны:
1.
2.
3.
…
СЛВ
СЛУ
Рис. 8.2. Матрица SWOT:
СИВ -- поле силы и возможностей; СИУ -- поле силы и угроз; СЛВ -- поле слабости и возможностей; СЛУ -- поле слабости и угроз.
Слева в матрице выделяются и вносятся все сильные и слабые стороны, выявленные на первом этапе анализа организации, в верхней части -- все выявленные возможности и угрозы. На пересечении разделов образуется четыре поля: СИВ, СИУ, СЛВ, и СЛУ. Каждое из них рассматривают с точки зрения попарных комбинаций, чтобы выделить те, которые должны быть учтены при выработке стратегии поведения организации. В отношении пар, отобранных на поле СИВ, следует разрабатывать стратегию опирающуюся на сильные стороны организации для оптимального использования открывшихся возможностей внешней среды. В подходе к парам на поле СЛВ, формируется стратегия, позволяющая преодолеть имеющиеся в организации слабости за счет появившихся возможностей. К парам на поле СИУ подбирают стратегию обеспечивающую использование силы организации для устранения угроз. Парам на поле «СЛУ», подходит стратегия, способствующая в преодолении слабости и предотвращении угроз.
На основе выводов SWOT-анализа выбирается стратегия и составляется план мероприятий по ее реализации: усилению сильных сторон, ликвидации угроз и слабых сторон и использовании открывшихся возможностей. Причем по важности на первом месте в этих мероприятиях находятся мероприятия по ликвидации слабых сторон организации и внешних угроз. На втором -- использование сильных сторон организации для реализации открывшихся возможностей. На третьем -- использование сильных сторон для ликвидации угроз и слабых сторон при реализации возможностей.