Глава 3. Анализ проблемы оценки эффективности организационных структур

3.1 Виды оценки эффективности организационной структуры управления

Оценка эффективности является важным элементом разработки проектных и плановых решений, позволяющим определить уровень прогрессивности действующей структуры, разрабатываемых проектов ли плановых мероприятий, и проводится с целью выбора наиболее рационального варианта структуры или способа её совершенствования. Эффективность организационной структуры должна оцениваться на стадии проектирования, при анализе структур управления действующих организаций для планирования и осуществления мероприятий по совершенствованию управления.

Комплексный набор критериев эффективности системы управления формируется с учётом двух направлений оценки её функционирования: по степени соответствия достигаемых результатов установленным целям производственно-хозяйственной организации; по степени соответствия процесса функционирования системы объективным требованиям к его содержанию организации и результатам.

Критерием эффективности при сравнении различных вариантов организационной структуры служит возможность наиболее полного и устойчивого достижения конечных целей системы управления при относительно меньших затратах на её функционирование.

Принципиальное значение для оценки эффективности системы управления имеет выбор базы для сравнения или определения уровня эффективности, который принимается за нормативный. Один из подходов дифференцирования сводится к сравнению с показателями, характеризующими эффективность организационной структуры эталонного варианта систем управления. Эталонный вариант может быть разработан и спроектирован с использованием всех имеющихся методов и средств проектирования систем управления.

Характеристики такого варианта принимаются в качестве нормативных. Может применяться также сравнение с показателями эффективности и характеристиками системы управления, выбранной в качестве эталона, определяющего допустимый или достаточный уровень эффективности организационной структуры.

Часто вместо методов используется экспертная оценка организационно-технического уровня анализируемой и проектируемой системой, а также отдельных её подсистем и принимаемых проектных и плановых решений, или комплексная оценка системы управления, основанная на использовании количественно - качественного подхода, позволяющего оценивать эффективность управления по значительной совокупности факторов.

Показатели, используемые при оценках эффективности аппарата управления и его организационной структуры, могут быть разбиты на следующие три взаимосвязанные группы.

1. Группа показателей, характеризующих эффективность системы управления, выражающихся через конечные результаты деятельности организации, и затраты на управления. При оценках эффективности на основе показателей, характеризующих конечные результаты деятельности организации, в качестве эффекта, обусловленного функционированием или развитием системы управления, могут рассматриваться объём, прибыль, себестоимость, объём капитальных вложений, качество продукции, сроки внедрения новой техники и т.п.

2. Группа показателей, характеризующих содержание и организацию процесса управления в том числе непосредственные результаты и затраты управленческого труда. В качестве затрат на управление учитываются текущие расходы на содержание аппарата управления, эксплуатацию технических средств, содержание зданий и помещений, подготовку и переподготовку кадров управления [18, с. 133 - 135].

При оценке эффективности процесса управления используются показатели, которые могут оцениваться как количественно, так и качественно. Эти показатели приобретают нормативный характер и могут использоваться в качестве критерия эффективности ограничений, когда организационная структура изменяется в направлении улучшения одного или группы показателей эффективности без изменения (ухудшения) остальных. К нормативным характеристикам аппарата управления могут быть отнесены следующие: производительность, экономичность, адаптивность, гибкость, оперативность, надёжность.

a) Производительность аппарата управления может определяться, как количество произведённой организацией конечной продукции или объёмы выработанной в процессе управления информации.

б) Под экономичностью аппарата управления понимаются относительные затраты на его функционирование. Для оценки экономичности могут использоваться такие показатели, как удельный вес затрат на содержание аппарата управления, удельный вес управленческих работников в численности промышленно-производственного персонала, стоимость выполнения единицы объёма отдельных видов работ.

в) Адаптивность системы управления определяется её способностью эффективно выполнять задачные функции в определённом диапазоне изменяющихся условий. Чем относительно шире этот диапазон, тем более адаптивной считается система.

г) Гибкость характеризует свойство органов аппарата управления изменять в соответствии с возникающими задачами свои роли в процессе принятия решений и налаживать новые связи, не нарушая присущей данной структуре упорядоченности отношений.

д) Оперативность принятия управленческих решений характеризует современность выявления управленческих проблем и такую скорость их решения, которая обеспечивает максимальное достижение поставленных целей при сохранении устойчивости налаженных производственных и обеспечивающих процессов.

е) Надёжность аппарата управления в целом характеризует его безотказным функционированием. Если считать качество определения целей и постановки проблем достаточным, т.е. способностью обеспечивать выполнение заданий в рамках установленных сроков и выделенных ресурсов. Для оценки исполнительности аппарата управления и его подсистем может использоваться уровень выполнения плановых заданий и соблюдение утверждённых нормативов, отсутствие отклонений при исполнении указаний [19, с. 265].

3 Группа показателей, характеризующих рациональность организационной структуры и её техническо-организационной уровень. К структурам относится звенность системы управления, уровень централизации функций управления, принятые нормы управляемости, сбалансированность распределения прав и ответственности.

Для оценки эффективности управления важное значение имеет определение соответствия системы управления и её организационной структуры объекту управления. Это находит выражение в сбалансированности состава функций и целей управления, соответствии численности состава работников объёму и сложности работ, полноте обеспечения требуемой информацией, обеспеченности процессов управления технологическими средствами с учётом их номенклатуры [20, с. 359 - 361].

Важными требованиями, являются, способность адекватного отражения динамичности управляемых процессов, сбалансированность и непротиворечивость показателей. При оценке эффективности отдельных мероприятий по совершенствованию системы управления допускается использование основных требований к их выбору – максимальное соответствие каждого показателя целевой ориентации проводимого мероприятия и полнота отражения достигаемого эффекта.

Ранее руководители предприятий даже не задумывались о конкуренции, о повышении эффективности, об увеличение прибыли, так как предприятия не являлись собственностью начальника или директора.

Эволюция организационных форм управления последовательно отражала основную тенденцию развития организации общественного производства – углубление разделения и кооперации труда, усиление его специализации, ускорение научно-технического прогресса и его роли в производстве, повышение разнообразия и сложности условий, в которых функционируют производственно-хозяйственные организации. Усложнение процессов организации производства получало достаточно адекватное отражение в новых формах организационных структур управления [21, c. 247].

Построение организационной структуры управления, адекватной объективным условиям, - это творческая задача, которая отнюдь не сводится к использованию типовых структур (или систем) управления, оправдавших себя в некоторых достаточно ограниченных условиях хозяйственной деятельности. Это не означает отрицания возможности и необходимости классификации структур управления как предмета исследования и проектирования, но требует системного подхода учеными всего мира.

Таким образом, комплексный набор критериев эффективности системы управления формируется с учётом двух направлений оценки её функционирования: по степени соответствия достигаемых результатов установленным целям производственно-хозяйственной организации; по степени соответствия процесса функционирования системы объективным требованиям к его содержанию организации и результатам

3.2 Проблема использования различных методов оценки

Модель четкой иерархической структуры управления была разработана в начале ХХ века немецким ученым М. Вебером в теории бюрократии, как наиболее эффективной для того времени системы управления организациями и обществом. Основным принципиальным положением теории было четкое разделение труда, из которого вытекали следующие требования к системе управления:

- использование квалифицированных специалистов на всех уровнях исполнения;

- соблюдение иерархии управления, т.е. нижестоящий уровень должен подчиняться вышестоящему уровню;

- наличие формальных правил и норм для выполнения персоналом своих задач;

- разработка квалификационных требований для каждого должностного лица.

Со временем понятие "бюрократия" превратилось в нарицательный термин. Бюрократическая система утратила многие черты своей рациональности и превратилась в целый слой людей, связанных с управлением (чиновников). В настоящее время это понятие определяет тип управления, при котором работники управленческого звена ставят свои личные или корпоративные интересы выше интересов организации и государства. Такое отношение к делу способствует развитию чиновничьего диктата, как в экономической сфере, так и в социальной.

Одной из самых главных проблем организационных структур управления (ОСУ) постепенно становилась проблема гибкости. Эту проблему пытались решить, создавая новые варианты комбинированных структур путем внедрения в основной костяк (например, линейно-функциональной) структуры новых элементов, что вызвало к жизни новые ОСУ, такие как с временными (создаваемыми на срок) органами, с комитетами, управление по проекту (продукту, объекту), матричные структуры и т.д. Все эти варианты ОСУ получили общее название программно-целевых структур.

При этом роль и место руководителя программы меняется в зависимости от условий, в которых осуществляется управление. Необходимо отметить сущностное отличие ОСУ программно-целевого типа от структур механистического типа, состоящее в том, что в основе, например, линейно-функциональной, лежит комплексное управление объективно складывающимися подсистемами, в то время как программно-целевые структуры базируются на комплексном управлении всей системой в целом, как единым объектом, ориентированным на определенную цель.

Современными модификациями программно-целевых ОСУ являются венчурные и инновационные. Крупные фирмы интегрируют такие структуры в свой менеджмент. Это наиболее перспективный путь мобильного реагирования на быстро меняющиеся условия рынка.

Принципы построения и действия венчурного отдела в фирме те же, что и в самостоятельном венчурном предприятии. Венчурные (инновационные) структуры в крупных фирмах имеют несколько разновидностей в зависимости от ряда факторов:

- значимости разрабатываемых проектов;

- их целевой направленности и сложности;

- от степени формализации и самостоятельности деятельности.

Применявшиеся до последнего времени методы построения органи­зационных структур управления характеризовались чрезмерно нормативным характером, недостаточным разнообразием, гипертрофированным использованием типовых решений, что приводило к механическому переносу применявшихся в прошлом организационных форм в новые условия.

Нередко аппарат управления на самых разных уровнях повторял одни и те же схемы, наборы функций и состав подразделений, отличающихся только по численности.

С научной точки зрения слишком узкую трактовку получали сами исходные факторы формирования структур:

- численность персонала вместо целей организации;

- постоянный набор органов вместо изменения их состава и комбинации в разных условиях;

- упор на исполнение неизменных функций в отрыве от менявшихся задач;

- устаревшие схемы и штаты как усредненные показатели существующих организаций без анализа их недостатков и пригодности.

Научно обоснованное формирование организационных структур управления - актуальная задача современного этапа адаптации хозяйствующих субъектов к рыночной экономике. В новых условиях необходимо широко использовать принципы и методы проектирования организации управления на основе системного подхода [22, с. 31].

Без развития методов проектирования структур управления затруднено дальнейшее совершенствование управления и повышение эффективности производства, так как:

Во-первых, в новых условиях в целом ряде случаев нельзя оперировать старыми организационными формами, которые не удовлетворяют требованиям рыночных отношений, создают опасность деформации самих задач управления;

Во-вторых, в сферу хозяйственности управления техническими системами. Комплексный подход к совершенствованию организационного механизма ранее во многом был подменён работой по внедрению и использованию автоматизированных систем управления.

В-третьих, создание структуры должно опираться не только на опыт, аналогию, привычные схемы и интуицию, но и на научные методы организационного проектирования;

В-четвёртых, проектирование сложнейшего механизма - механизма управления - должно возлагаться на специалистов, владеющих методологией формирование организационных систем.

До последнего времени методы построения управления, характеризовались чрезмерно нормативным характером, недостаточным разнообразием, что приводит к механическому переносу применявшихся в прошлом организационных форм в новые условия.

Нередко аппарат управления на самых разных уровнях повторял одни и те же схемы. С научной точки зрения слишком узкую трактовку получали сами исходные факторы формирования структур: численность персонала вместо целей организаций; постоянный набор органов вместо изменения их состава и комбинации в разных условиях [23, с.184].

Одним из главных недостатков применявшихся методик являлась их функциональная ориентация, строгая регламентация процессов управления, а не их результатов. Поэтому цели и взаимосвязи различных звеньев системы управления приобретают более важное значение, чем строгое установление их функциональной специализации. Это особенно отчётливо проявляется при решении проблем, связанных с созданием корпораций, акционерных обществ, финансово-промышленных групп, заказов и договоров запросам потребителей, с комплексным решением проблем качества продукции.

Многие современные компании перестраивают традиционные организационные структуры управления. Практика работы компаний показывает, что ранее используемые структуры сдерживают развитие тех видов деятельности, в которых потребители отдают предпочтение индивидуальным заказам, а условия рыночной конъюнктуры быстро меняются. Многоступенчатые структуры управления, обладающие высоким бюрократизмом, сдерживающие инициативу и самостоятельность подчиненных уступают место структурам, имеющим меньшее число уровней, быстро реагирующих на изменения и открытые для нововведений [15, с. 183].

Специфика проблемы использования методов эффективной оценки организационной структуры управления состоит в том, что она не может быть адекватно представлена в виде задачи формального выбора наилучшего варианта организационной структуры по чётко сформулированному, однозначному, математически выраженному критерию оптимальности.

Это - количественно-качественная, многокритериальная проблема, решаемая на основе сочетания научных, в том числе формализованных, методов анализа, оценки, моделирования организационных систем с субъективной деятельностью ответственных руководителей, специалистов и экспертов по выбору и оценке наилучших вариантов организационных решений.

Таким образом, эволюция организационных структур управления в ХХ веке однозначно показывает, что совершенной, универсальной структуры нет и процесс поиска будет продолжаться и в новом столетии.

Следует отметить, что существует и другая точка зрения, состоящая в том, что совершенной, идеальной организационной структуры управления (ОСУ) нет и быть не может. Это так называемая концепция "размороженной системы" или организации без ОСУ. Последователи этой концепции считают, что время "организованных организаций" прошло и что современная экономика в ХХI веке вступает в такой этап, когда особую важность приобретает самоорганизация. Не отрицая важности самоорганизации задача поиска эффективных ОСУ остается актуальной.

Можно выделить типичные недостатки управления многих российских компаний. К ним относятся: чрезмерная централизация, замкнутость структурных подразделений на первых руководителей; много заместителей у генерального директора с размытыми и пересекающимися полномочиями; основное внимание уделяется краткосрочным результатам деятельности; отсутствует долгосрочная стратегия; система управления предприятий ориентирована скорее на сохранение трудовых коллективов и снижение социальной напряженности, чем на повышение эффективности производства, несмотря на то, что ресурсы дорожают, а возможности повышения цен на продукцию сокращаются; конфликт собственников и менеджеров, нежелание работать с инвестором; отсутствие информационной поддержки предприятия; низкая квалификация экономических служб.

3.3 Рекомендации к решению проблемы оценки эффективности организационных структур

Процесс организационного проектирования состоит в последовательности приближения к модели рациональной структуры управления, в котором методы проектирования играют вспомогательную роль при рассмотрении, оценке и принятии к практической реализации наиболее эффективных вариантов организационных решений [24, с. 192].

Проектирование организационных структур управления осуществляется на основе следующих основных взаимодополняющих методов:

а) аналогий;

б) экспертно-аналитического;

в) структуризации целей;

г) организационного моделирования [25, с. 25 - 27].

П. Друкер сказал: «Исторические успехи нации на 80% определяются не природными ресурсами, не экономическим базисом или технологиями, даже не талантом народа, а эффективностью управления». Основной причиной кризиса или разрушения компаний в настоящее время является невнимание к организационной структуре управления компанией.

Чтобы подойти к решению проблемы оценки эффективности организационной структуры управления, необходимо начинать с определения целей, специфики и потребностей субъекта хозяйственной деятельности. Если начинать новое дело – это отличная возможность заранее заложить в структуру функциональность, четкое подчинение и способы контроля. Другое дело, если планируется реструктуризация.

Это и ломка привычных налаженных взаимодействий, сопротивление сотрудников, трудности с бумажным оформлением процесса. Однако и в этом случае необходимо помнить, не нужно менять структуру под людей - это тупик. Необходимо как бы вновь создать организационную структуру и подобрать людей под нее.

Любая организационная структура должна быть прозрачной, то есть понятной владельцам, менеджерам, сотрудникам; хорошо управляемой, то есть все административные воздействия должны осуществляться и анализироваться точно своевременно; гибкой, то есть при необходимости могла реагировать на изменения во внешней и внутренней среде; рентабельной.

Совершенствование организационной структуры управления субъектов хозяйственной деятельности предполагает учет всего многообразия факторов, диктующих ее тип. Наиболее значимыми факторами являются: размер и степень разнообразия деятельности хозяйствующего субъекта, географическое положение хозяйствующего субъекта, технология, отношение к организации со стороны руководителя и сотрудников, динамизм внешней среды, стратегия, реализуемая хозяйствующим субъектом. Каждый тип организационной структуры управления проявляет себя в зависимости от тех условий, в которых функционирует хозяйствующий субъект.

В последние годы возможности организационного моделирования задач совершенствования систем управления возросли в связи с более широким и продуманным использованием персональных ЭВМ. С помощью ЭВМ и экономико-математических моделей стала возможной имитация многих ситуаций управленческой деятельности [26].

Выбор того или иного метода проведения работ по совершенствованию организационной структуры управления зависит от характера стоящих проблем в этой области, наличия ресурсов, квалифицированных исполнителей, степени обоснованности нормативной и методической базы и других условий. На практике, как правило, используется сочетание рассмотренных методов, которые дополняют один другого.

Рекомендации по решению проблемы эффективности организационных структур:

1.Четкое определение цели организации, ее специфики и потребностей субъекта;

2.Стратегические планы и оргструктура должны быть сбалансированы;

3. Определение перечня регламентирующих документов;

4. Учет всего многообразия факторов, наиболее значимые это:

- географическое расположение,

- технология,

- отношение к организации со стороны руководителя и сотрудников,

- динамизм внешней среды,

- стратегия организации.

5. Исследовать и организационно оформить все связи и отношения по горизонтали управления;

6. Обеспечить органическое сочетание вертикали и горизонтали управления;

7. Диагностика. Если это действующая структура. Выявление и формализация существующих проблем:

- анализ всей оргструктуры,

- пересмотр штатного расписания,

- пересмотр должностных инструкций,

- доработка регламентирующей документации,

- оценка персонала – соответствие работников предъявляемым требованиям;

8. Перераспределение задач, прав и ответственности, информационных потоков повышает эффективность организации;

9. Гарантия того, что программа нововведений содержит максимально простые и конкретные предложения по изменению;

10. Повышение уровня информированности сотрудников, что позволит им лучше оценить свою причастность и, следовательно, усилит их ответственность за намеченные перемены;

11. Анализ окружающей среды, который необходимо оценить так, чтобы можно было принять решение о структуре, что является конечным этапом аналитического процесса;

12. Изучение состояния оргструктуры управления на основе сравнения фактических значений соответствующих показателей и плановых. Такой анализ позволяет выявить недостатки (резервы) в деятельности системы управления. Целесообразно использовать экспертный метод и метод структуризации целей;

13. Использование квалифицированных специалистов на всех уровнях исполнения, необходимость профессиональной подготовки и переподготовки кадров для собственных нужд определяет работодатель. Работодатель проводит профессиональную подготовку, переподготовку, повышение квалификации работников, обучение их вторым профессиям в организации, а при необходимости - в образовательных учреждениях начального, среднего, высшего и дополнительного образования на условиях и в порядке, которые определяются коллективным договором, соглашениями, трудовым договором;

14. Распределение ответственности между специалистами различных уровней по принятию управленческих решений;

15. Обеспечить эффективный контроль за ходом выполнения запланированных работ.

Выводы по главе 3:

1. Процесс проектирования организационной структуры управления должен быть основан на совместном использовании охарактеризованных выше методов. Выбор метода решения той или иной организационной проблемы зависит от её характера, а также возможностей для проведения соответствующего исследования.

2.Чтобы подойти к решению проблемы оценки эффективности организационной структуры управления, необходимо начинать с определения целей, специфики и потребностей субъекта хозяйственной деятельности. Если формируется новая оргструктура - отличная возможность заранее заложить в структуру функциональность, четкое подчинение и способы контроля. Другое дело, если планируется реструктуризация.

3.Эффективность, а в ряде случаев выживаемость организации, во многом зависит от того, насколько она адаптирована к внешней среде, в какой мере гибки, подвижны ее структуры, какова ее способность к нововведениям. Любая организационная структура должна быть прозрачной, то есть понятной владельцам, менеджерам, сотрудникам; хорошо управляемой, то есть все административные воздействия должны осуществляться и анализироваться точно своевременно; гибкой, то есть при необходимости могла реагировать на изменения во внешней и внутренней среде; рентабельной. Оценка эффективности управления может быть произведена по уровню реализации заданий, надежности и организованности системы управления, скорости и оптимальности принимаемых управленческих решений.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В данной работе изучены теоретические основы организационных структур сущности, видов, факторов эффективности.

В работе раскрыты сущность и виды ОСУ, рассмотрены организационные требования, охарактеризованы этапы и методы формирования, факторы эффективности оргструктур.

Если организационная структура перестает соответствовать целям субъекта хозяйственной деятельности, не успевает приспосабливаться к меняющимся условиям, значит, снижается эффективность деятельности системы в целом.

Эффективность, а в ряде случаев выживаемость организации, во многом зависит от того, насколько она адаптирована к внешней среде, в какой мере гибки, подвижны ее структуры, какова ее способность к нововведениям.

Эффективная организационная структура, с одной стороны, должна опираться на то, чего хочет и что может коллектив, а с другой - соответствовать тому рынку, на котором предприятие. Оценка эффективности управления может быть произведена по уровню реализации заданий, надежности и организованности системы управления, скорости и оптимальности принимаемых управленческих решений.

Теоретический анализ и опыт показывают, что наиболее существенными факторами являются характеристики:

- целей системы;

- среды ее функционирования;

- ресурсов, имеющихся для достижения целей;

- организационно-технологических параметров системы и процессов ее функционирования.

Считается, что организация существует во внешней среде, которая формирует ее стратегию, технологию, масштаб и уровень нововведений. Эти ситуационные факторы, в свою очередь, определяют необходимую структуру, то есть структуру, которую должна принять организация для обеспечения производственной деятельности. Применение предложенных рекомендаций повысит эффективность труда управляющего персонала и организационную культуру принимаемых решений управленческой деятельности.

Признаки оптимальной структуры:

небольшое число уровней руководства;

небольшие подразделения или автономные группы с высококвалифицированным персоналом;

целенаправленная работа на потребителей;

предусмотрение изменений или быстрая реакция на них;

высокая производительность и низкие затраты - высокая эффективность.

Структура организации, ее иерархия скрывают в себе глубочайший смысл. Корни этого вопроса уходят далеко в фундаментальные разработки экономической теории, маркетинга и теории отраслевых рынков, а эти основополагающие исследования признаны учеными всего мира.

Даная тема долгое время будет оставаться актуальной т.к. организационная структура управления" - одно из ключевых понятий менеджмента, тесно связанное с целями, функциями, процессом управления, работой менеджеров и распределением между ними полномочий.

Характеризуя в целом организационные структуры, можно отметить:

1) не бывает идеальных, совершенных структур, но каждая структура может быть достаточно эффективной при определенных обстоятельствах, поэтому необходимо постоянно взвешивать достоинства и недостатки каждой организационной структуры, прежде чем их использовать;

2) структура любой организации или ее части должна соответствовать целям организации, более того, должна формироваться на основе дерева целей;

3) социальные структуры организации зависят не только от целей, но и от других организационных компонентов — организационной технологии, состава участников производственного процесса, культуры членов организации.

Критерием эффективности при сравнении различных вариантов организационной структуры служит возможность наиболее полного и устойчивого достижения конечных целей системы управления при относительно меньших затратах на её функционирование.

В методологии организационного механизма особое место занимают методы оценки и анализа эффективности управленческой системы. Под эффективностью управления следует понимать создание благоприятных условий для достижения коллективом предприятия высоких результатов в обусловленные сроки с наименьшими затратами.

Оптимальной структуры управления для всех компаний и на все случаи жизни не существует. Оптимальная структура конкретной компании в конкретных рыночных условиях зависит как от специфики компании, так и от специфики рынка, а также от тактических и стратегических целей, которые ставит перед собой компания.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Герчикова И.Н. Менеджмент / И.Н. Герчикова – М.: ЮНИТИ, 2009. – 491с.

2. Веснин В.Р. Менеджмент: Учебник / В.Р. Веснин – М.: Проспект, 2012. –

616 с.

3. Королев В.И. Основы менеджмента: учеб.пособие/под ред. Д-ра

экон.наук, проф. В.И. Королева.- М.: Магистр, 2008. - 620с.

4. Антонов В.Г. Эволюция организационных структур / Портал Финансовый

Директор, М. – 2007, (http://www/findirector/ru)

5. Грибов В.Д. Менеджмент / В.Д. Грибов - М: КноРус, 2007. – 280с.

6. Атаманчук Г.В. Теория государственного управления: учебник / Г.В.

Атаманчук – М: Омега-Л, 2011. – 525 с.

7. Одегов Ю.Г. Управление персоналом: Оценка эффективности: учеб.

пособие для вузов / Ю.Г. Одегов – М.: экзамен, 2008. -256 с.

8. Игнатьева А.В. Исследование систем управления: Учебное пособие для

студентов вузов, обучающихся по специальностям Государственное и

муниципальное управление и Менеджмент - 2-е изд.,перераб. / А.В.

Игнатьева, М.М. Максимцов – М.: Юнити-Дана, 2010. – 167 с.

9. Абрютина М.С. Анализ финансово-экономической деятельности

предприятия / М.С. Абрютина - М.: Филин, 2008. – 256 с.

10. Виханский О.С. Наумов А.И. «Менеджмент»: 4-е издание / О.С.

Виханский А.И., Наумов - М.: Экономистъ, 2007. – 302 с.

11. Кузнецов А.И. Организационная структура предприятия с позиций

обеспечения выживания. Портал iTeam «Стратегическое управление», М.

– 2010, (www.iteam.ru/publications/strategy/)

12. Лагунова Е. Стратегическое управление предприятием: внешние и

внутренние факторы / Е. Лагунова // Проблемы теории и практики

управления. - 2007. - № 9. - С. 93.

13. Веснин В.Р.Стратегическое управление в вопросах и ответах: Учебное

пособие для вузов / В.Р. Веснин – М.: Высшая Школа, 2009. – 216 с.

14. Лукичева Л.И. Управление персоналом: учебное пособие / Л.И. Лукичева;

под.ред. Ю.П. Анискина – М.: Омега-Л, 2011. – 263 с.

15. Макашева З.М. Исследование систем управления / З.М. Макашева – М.:

КноРус, 2008. – 176 с.

16. Друкер П. Эффективный руководитель: Пер. с англ. / П. Друкер – М.:

Вильямс, 2010. – 224 с.

17. Минцберг Г. Структура в кулаке: создание эффективной организации / Г.

Минцберг пер. с англ. под ред. Ю.Н. Каптуревского - СПб.:Питер, 2011. –

512 с.

18. Изюмова Е.А. Совершенствование организационной структуры

управления /Е.А. Изюмова // Успехи современного естествознания – 2009.

– № 5 – С.133-135

19. Мишин В.М. Исследование систем управления: Профессиональный

учебник / В.М. Мишин - М.: Юнити-Дана, 2010. - 528с.

20. Сабирова Д.Р. Организационная структура управления / Д.Р. Сабирова //

Фундаментальные исследования. – 2007. – № 12 – С. 359-361

21. Мескон М. Основы менеджмента / М. Мескон - М.: «Дело», 2011. – 492 с.

22. Уфимов Ю.Г. Теория организации / Ю.Г. Уфимов // Менеджмент в

России и за рубежом. – 2010 - №8. - С. 31

23. Фатхутдинов, Р. А. Производственный менеджмент : учебник для вузов /

Р.А. Фатхутдинов. - СПб.:Питер, 2007. - 496 с.

24. Поршнев А.Г. Управление организацией. Энциклопедический словарь /

А.Г. Поршнев - М.:Инфра-М, 2009. – 832с.

25. Сотникова С.И. Оценка эффективности работы персонала / С.И.

Сотникова // Вопросы экономики - 2009. - №6. – С. 27-33.

26. Изюмова Е.А. совершенствование организационной структуры

управления // Успехи современного естествознания. – 2009. – № 5 – С. 133- 135 URL: www.rae.ru/use/?section=content&op=show_article&article_id=7782127