8. Организационные структуры организации: понятие и виды

Для того чтобы учесть все эти различия в задачах, отразить их в стра­тегических и оперативных планах организации, руководители используют системы департаментализации. Департаментализация - процесс деления организации па отдельные блоки, которые могут называться отделами, отделениями, секторами. Простейшей системой департаментализации является функционально-организационная структура. Создание такой структуры сводится к группи­ровке персонала по тем задачам, которые они выполняют. Традиционные функциональные блоки компании при функциональной департаментализа­ции - это отделы производства, маркетинга, финансов. Функциональная структура (традиционная или классическая) была первой структурой, под­вергшейся изучению и разработке. Эта структура широко исполь­зуется в компаниях среднего размера. Если размер всей организации или данного отдела велик, то они делятся на подразделения, которые называ­ются вторичными или производными. Основная цель такой системы орга­низации - максимально использовать специализацию и не допустить перезагрузки руководства.

Вице-прези­дент, помощ­ник президента	Вице-президент по производственно­технологическим вопросам			Вице-прези- дент по фи­нансовым во­просам			Вице-прези­дент по сбыту				Управляющий службой кадров
		“ 1						1
Управляющий заводом в г. N	Управляю­щий заводом «Сигма»		Управляющий заводом в г. М		Управляющий сбытом по раз­личным отраслям					Вице-президент по сбыту ка­менной соли

Президент

Рис. 6. Блок-схема функциональной оргструктуры

Преимущества функциональной структуры:

• стимулирует специализацию;

• уменьшает дублирование усилий и потребление материальных ре­сурсов;

• улучшает координацию в функциональных областях;

Недостатки:

• возможность большей заинтересованности в выполнении задач под­разделения, чем организации в целом;

• увеличенная цепь команд.

Опыт свидетельствует о том, что функциональную структуру целесо­образно использовать в организациях с узкой номенклатурой выпуска про­дукции, действующих в стабильных внешних условиях и требующих для своей работы стандартных управленческих решений.

Для работы организации с широкой номенклатурой выпускаемой про­дукции в условиях внешней среды с высокой подвижностью применяются дивизиональныесистемы, в которых деление организации на блоки и под­разделения осуществляется:

1. по видам товаров или услуг — дивизионально-продуктоваясистема;

2) по группам покупателей - дивизиональная система, ориентирован­ная на потребителя;

3) по географическим регионам - региональная организационная сис­тема.

Различные типы дивизиональных структур имеют одни и те же пре­имущества и недостатки, поскольку имеют одну и ту же цель - обеспечить более эффективную реакцию организации на тот или иной фактор внешней среды. Продуктовая структура позволяет легко справляться с разработкой новой продукции; региональная - учитывать местное законодательство: структура, ориентированная на потребителя, - учитывать запросы тех по­требителей. от которых больше всего зависит организация.

К 1972 г. 70 % крупных европейских фирм, имевших ранее функцио­нальные структуры, перешли на дивизиональные структуры (рис. 10).

Предприниматель, желающий выйти на международный рынок с од­ним или несколькими видами новой продукции, обычно вводит должности управляющего по экспорту, который подчиняется, руководству от дела мар­кетинга. Компании, значительно увеличившие объем продаж за рубежом, создают там свои производственные филиалы, руководители которых бу­дут подчиняться исполнительному директору или президенту всей фирмы. При этом центральное руководство фирмы помогает филиалам в вопросах производства, маркетинга, финансовых и людских ресурсов. Часть штаб­ного персонала главного управления фирмы переводится в зарубежные филиалы для обеспечения эффективной реализации стратегии фирмы в це­лом.

Рис. 10. Дивизиональная оргструктура с зарубежными филиалами

По мере дальнейшего расширения активности на международных рынках в компании создается специапыюе международное отделение, ру­ководитель которого подчиняется непосредственно президенту компании, наделен довольно широкими полномочиями во всех сферах деятельности зарубежных филиалов. Фирмы, создающие дивизиональные структуры с международным отделением, имеют относительно небольшой объем зару­бежных продаж по сравнению с продажами внутри страны, ограниченную номенклатуру и географию зарубежных рынков (рис. 11). Однако по мере расширения таких фирм международная- дивизиональная структура начи-

9. Функциональные и линейные организационные структуры.

Линейно-функциональную организационную структуру иногда называют традиционной или классической, поскольку она была первой структурой, подвергшейся изучению и разработке.

Подобные структуры базируются с одной стороны на линейных полномочиях. Линейные полномочия — это полномочия, которые передаются непосредственно от начальника к подчиненному и далее к другим подчиненным (иерархия уровней управления). Принципы управления, заложенные в линейные структуры, сформулированы еще в начале ХХ века. Наиболее полную формулировку этих принципов дал немецкий социолог Макс Вебер (концепция рациональной бюрократии). Важная особенность такой структуры заключается в единоначалии и Цепи команд. Схема линейной структуры показана на рисунке. Рисунок взят из книги: Альберт М., Мескон М.Х., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – М: Дело, 2004.

Кроме того, в основе подобных структур управления лежит принцип функциональной департаментализации (процесс деления организации на отдельные элементы, каждый из которых имеет свою четко определенную, конкретную задачу и обязанности). Конкретные характеристики и черты деятельности того или иного подразделения соответствуют наиболее важным направлениям деятельности всей организации. Совокупность линейности полномочий и функциональной департаментализации в линейно — функциональной структуре обеспечивает преимущества и недостатки такого типа структур.

ПРЕИМУЩЕСТВА:

1.Стимулирует деловую и профессиональную специализацию.

2.Уменьшает дублирование усилий и потребление материальных ресурсов в функциональных областях.

3.Улучшает координацию в функциональных областях.

НЕДОСТАТКИ:

1.Отделы могут быть более заинтересованы в реализации целей и задач своих подразделений, чем общих целей всей организации. Это увеличивает возможность конфликтов между функциональными областями.

2.В большой организации цепь команд от руководителя до непосредственного исполнителя становится слишком длинной.

3.Замедленная реакция на внешние изменения.

4.Проблемы с распределением ответственности за устранение проблем.

Имеющийся опыт говорит о том, что линейно — функциональную структуру целесообразность использовать в тех организациях, которые выпускают относительно ограниченную номенклатуру продукции, действуют в стабильных внешних условиях и для обеспечения своего функционирования требуют решения стандартных управленческих задач. Примерами такого рода могут служить фирмы, действующие в металлургической и резинотехнической промышленности, а также в отраслях промышленности, производящих сырьевые материалы. Функциональная структура не подходит для организаций с широкой номенклатурой продукции, действующих в среде с быстро меняющимися потребительскими и технологическими потребностями, а также для организаций, осуществляющих свою деятельность в широких международных масштабах, одновременно на нескольких рынках в странах с различными социально-экономическими системами и законодательством. Для организаций такого типа наиболее подходящей будет дивизиональная структура.

9. Матричные организационные структуры

Наиболее широко известный вариант проектной организации настолько сильно отличается от только что описанных ее типов, что заслуживает отдельного названия. Он называется матричной организацией. Начало применению матричной организации было положено средними по размеру авиакосмическими фирмами в 50-е и 60-е годы нашего столетия. Эти фирмы были слишком малы, чтобы оказалась эффективной чисто проектная организация. Тем не менее, они были достаточно велики, чтобы столкнуться с проблемами, порождаемыми функциональными структурами, в которых интеграция происходит только на самой вершине пирамиды управления. Для того, чтобы использовать преимущества и функциональных и проектных структур, такие фирмы, как «Дженерал Электрик», «Эквитабл Лайф Иншуэренс», «Ти Ар Дабл Ю», «Доу Кемикл» и «Шелл Ойл» провели эксперименты по наложению проектной структуры на постоянную для данной организации функциональную структуру.

В МАТРИЧНОЙ ОРГАНИЗАЦИИ члены проектной группы подчиняются как руководителю проекта, так и руководителям тех функциональных отделов, в которых они работают постоянно. Руководитель проекта обладает так называемыми ПРОЕКТНЫМИ ПОЛНОМОЧИЯМИ. Эти полномочия могут варьировать от почти всеобъемлющей линейной власти над всеми деталями проекта до практически чистых штабных полномочий. Выбор конкретного варианта определяется тем, какие права делегирует ему высшее руководство организации.

Руководители проектов в матричной организации отвечают в целом за интеграцию всех видов деятельности и ресурсов, относящихся к данному проекту. Для того, чтобы они смогли добиться этого, все материальные и финансовые ресурсы по данному проекту передаются в их полное распоряжение. Руководители проекта также отвечают за планирование проекта, особенно за составление графика. Руководитель проверяет ход выполнения проекта, чтобы убедиться, что соблюдены запланированные затраты по проекту, его количественные, качественные и временные показатели. Руководители функциональных отделов делегируют руководителю проекта некоторые из своих обязанностей, решают, как и где должна быть сделана та или иная работа. Руководство функциональных отделов контролирует также ход выполнения задач.

Основной недостаток матричной структуры - ее сложность. Как указывает фирма «Дженерал Электрик» в своем «Бюллетене организации и планирования», «матричная структура - это слишком сложная, трудная и порой непонятная форма организации, чтобы постоянно прибегать к ней». Очень много проблем возникает из-за наложения вертикальных и горизонтальных полномочий, что подрывает принцип единоначалия. Исследования показывают, что такое наложение часто приводит к конфликтам». Джон Хамфри, президент «Форум Корпорейшы оф Норт Америка» (консультационной фирмы, специализирующейся на обучении управленческого персонала работе в условиях матричной организации), утверждает, что в таких структурах «ожидаемый результат может и не просматриваться, может так и не появиться опыт межличностного общения, могут не наладиться рабочие взаимоотношения».

Исследователи в области управления Стенли Дэвис и Пол Лоуренс указывают и на некоторые другие проблемы, возникающие в матричной организации: борьбу за власть, неприспособленность к неблагоприятным экономическим условиям, конформизм в принятии групповых решений, чрезмерные накладные расходы. Эти авторы указывают также, что поскольку «сотрудники не видят начальника, кому бы они подчинялись, существует тенденция к анархии, и весь контроль пытаются захватить функциональные руководители».

Несмотря на все эти возможные сложности, матричная организация стала использоваться во многих отраслях промышленности: химической, банковском деле и страховании, фасованых товаров, электронике и производстве вычислительной техники. Различные варианты матричной организации используются также в больницах, банках, правительственных учреждениях, профессиональных организациях. И легко понять почему. Матричная структура (если использовать ее эффективно) дает организации возможность получать некоторые преимущества, присущие как функциональным так и дивизиональным структурам. Матричная организация позволяет достичь определенной гибкости, которая никогда не присутствует в функциональных структурах, поскольку в них все сотрудники постоянно закреплены за определенными функциональными отделами. В матричной организации - обратная картина: поскольку сотрудники набираются из различных функциональных отделов для работы в конкретном проекте, по мере появления новых проектов трудовые ресурсы можно гибко перераспределять в зависимости от конкретных потребностей каждого проекта. Помимо значительно большей гибкости, матричная организация дает большую возможность координации работ, характерную для дивизиональных структур. Это достигается за счет создания должности руководителя проекта, который координирует все связи между участниками проекта, работающими в различных функциональных отделах.

9. Сущность организации; её миссия и цели

Миссия организации.

Миссия организации - основная цель, четко выраженная причина ее существования.

Понятие «миссия организации» должно включать в себя следующее:

1. вид деятельности (основные изделия, рынки, технологии);

2. определение рабочих принципов организации, зависящее от внеш­ней среды;

3. культура организации, которая зависит от рабочего климата внутри организации.

Без определения миссии организации как ориентира ее руководители в принятии решений руководствовались бы только своими индивидуальными ценностями.

Основной миссией предпринимательства должно стать нахождение клиентов. Генри Форд определил миссию компании «Форд» как предос­тавление людям дешевого транспорта (автомобиля). Он отмечал, что те, кто гак определяют миссию, вряд ли пройдут мимо прибыли. Прибыль представляет собой полностью внутреннюю проблему предприятия. По­скольку организация является открытой системой, она может выжить, только если будет удовлетворять какую-то потребность, находящуюся вне ее самой.

Цели организации.

Цели организации выбирают для осуществления ее миссии.

/

Большое значение для организации имеют ценности и цели высшего руководства, которые формируются опытом, образованием и социально- экономическим фоном. По наблюдениям исследователей, поведение не яв­ляется свободным от воздействия ценностных ориентаций, даже если это означает потери с точки зрения результата. Установлено шесть ценност­ных ориентаций, оказывающих влияние на принятие управленческих решений, которые связаны со специфическими типами целевых предпочте­ний.

Ценностные ориентации	Категории ценностей	Типы целей, предпочитаемых организациями
Теоретические	Истина, знание, рациональное мышление	Долгосрочные исследования и разработки
Экономические	Практичность, полезность, накопление богатства	Рост, прибыль, результаты
Политические	Власть, признание	Общий объем каптала, про­даж, количество работников
Социальные	Хорошие человеческие отношения, привязанность, отсутствие конфликта	Социальная ответственность, благоприятная атмосфера в коллективе, косвенная конкуренция
Этические	Художественная гармония, состав, форма и симметрия	Дизайн изделия, качество, при­влекательность, даже с ущер­бом для прибыли
Религиозные	Согласие во вселенной	Этика, моральные проблемы

Высшее руководство обязано сохранять определенные ценности, ко­торые проявляются в выборе типа управления и целях организации.

Цели организации формулируются на основе миссии и ценностей, на которые ориентируется руководство. Цели должны обладать рядом харак­теристик, чтобы внести истинный вклад в успех организации:

1. Конкретность и измеримость.

2. Ориентированность во времени (долгосрочные - на 5 лег и больше, среднесрочные - от 1 года до 5 лет, краткосрочные - до 1 года).

3. Реалистичность (достижимость), иначе ослабнет мотивация работ­ников.

4. Взаимоподдержка друг друга (не противоречие друг с другом).

Цели должны быть установлены для каждого вида деятельности, ко­торый организация считает важным. Только тогда цели будут значимой частью стратегического планирования и управления, когда они правильно сформулированы и доведены до сведения работников, а также определены стимулы для их достижения.

9. Внешняя и внутренняя среда организации

ВНУТРЕННЯЯ СРЕДА ОРГАНИЗАЦИИ

Внутренняя среда организации, или внутренние переменные, - это си­туационные факторы-внутри организации. К ним относятся: цели, задачи, структура, технология и люди.

Цели - это конкретные конечные состояния или желаемый результат, которого стремится добиться группа людей, работая вместе. Цели подраз­делений должны соответствовать целям организации в целом, не вступая в противоречие с целями других подразделений.

Задача - это работа или ее часть, которая должна быть выполнена за­ранее установленным способом в заранее оговоренные сроки. Согласно структуре организации каждой должности соответствуют определенные задачи, решение которых вносит необходимый вклад в достижение целей организации.

Структура организации - это логическая форма взаимоотношения уровней управления. В основе структуры лежит горизонтальное и верти­кальное разделение труда. Выбор структуры организации - важнейшее управленческое решение. Структура основывается на создании скалярной цепи (цепи команд), образуя иерархию управления организацией до уровня неуправленческого персонала.

Число лиц, подчиненных одному руководителю, представляет собой сферу контроля. Если это число большое, то говорят о широкой сфере кон­троля, которая дает в результате плоскую структуру управления. Если сфера контроля узкая, го говорят о многоуровневой структуре. На прак­тике сфера контроля в организации часто варьируется как по уровням управления, так и по функциональным областям. Не существует идеальной сферы контроля. При этом ни сфера контроля, ни «высота» структуры ор­ганизации не свидетельствуют о ее размере.

Когда работа четко делится и по горизонтали, и по вертикали, возни­кает необходимость ее координации через гак называемые механизмы ко­ординации. Одним из них является формулирование и сообщение целей организации в целом и каждому ее подразделению.

Технология - это способ преобразования сырья в готовый продукт. Влияние этой переменной на управление определялось тремя крупными переворотами в производстве:

1. промышленной революцией;

2. стандартизацией и механизацией;

3. применением поточного производства.

Люди - центральный фактор в любой модели управления. Существует три аспекта человеческой переменной в ситуационном подходе к управле­нию:

1. поведение отдельных людей;

2. поведение людей в группах;

3. поведение руководителя и его влияние на поведение отдельных людей и людей в группах.

Поведение человека в различных ситуациях зависит от индивидуаль­ных характеристик личности и внешней среды. Число конкретных потен­циальных характеристик личности практически бесконечно:

1. способности;

2. предрасположенность, одаренность;

3. потребности;

4. ожидания;

5. восприятие;

6. отношение, точка зрения;

7. ценности и т.д.

Личность проявляется через характеристики человека и его поведе­ние, которые сгруппированы гак, что отражает характер приспособления^- данного человека к окружающей среде. До 70-х гг. большинство психоло­гов полагало, что черты характера человека являются постоянными во всех ситуациях. Сегодня многие из них считают, что поведение человека опре­деляется его личностными характеристиками и зависит от влияния окру­жающей среды, при этом ситуация все же имеет большее влияние, чем свойства личности. Отсюда важность создания такой атмосферы в трудо­вом коллективе, которая поддерживала бы тип поведения, желательный для организации.

Перечисленные наиболее значимые переменные в организации не мо­гут рассматриваться в отдельности, независимо друг от друга. Значитель­ные изменения одной из переменных будут в определенной степени влиять на все остальные. Внутренние переменные в совокупности рассматривают­ся как социотехническая подсистема (рис. 2 Взаимосвязь внутренних факторов).

Организация

Технология

Ж

Люди		Цели

Структура

ВНЕШНЯЯ СРЕДА ОРГАНИЗАЦИИ

Современным организациям приходится приспосабливаться к измене­ниям во внешней среде и соответствующим образом осуществлять измене­ния внутри себя.

Внешняя среда организации включает такие элементы:

• потребители;

• поставщик конкуренты;

• финансовые учреждения;

• источники трудовых ресурсов;

• правительственные учреждения и т.д.

Все внешние элементы делятся на элементы прямою воздействия на организацию извне и косвенного воздействия.

Элементы прямого воздействия непосредственно влияют на операции фирмы и испытывают на себе прямое воздействие ог операций организа­ции. К элементам прямого воздействия относятся поставщики, потребите­ли и конкуренты.

Элементы косвенного воздействия не имеют прямого воздействия на организацию, но, тем не менее, сказываются на ее операциях. Это такие, как состояние экономики, научно-технический прогресс, социально­культурные и политические изменения, влияние групповых интересов и существенные для организации события в других странах, технология. Технология является одновременно внутренней переменной и внешним фактором большого значения. Сегодня для сохранения конкурентоспособ­ности организации должны разрабатывать и внедрять новую технологию, от которой зависит эффективность деятельности фирмы.

К характеристикам внешней среды относятся:

1) взаимосвязанность факторов внешней среды;

2. сложностьвнешней среды - число факторов, на которые организа­ция обязана реагировать, а также уровень вариативности каждого фактора;

3. подвижностьвнешней среды - это скорость, с которой происходят изменения в окружающей среде;

4. неопределенность внешней среды - зависимость от количества и точности информации, которой располагает организация.

9. Формальные и неформальные организации

Как возникают неформальные организации

Формальная организация создается по воле руководства. Но как только она создана, она становится также и социальной средой, где люди взаимодействуют отнюдь не по предписаниям руководства. Люди из разных подгрупп общаются за чашкой кофе, во время собраний, за обедом и после работы. Из социальных взаимоотношений рождается множество дружественных групп, неформальных групп, которые все вместе представляют неформальную организацию.

Признаки формальной организации:

1.Юридический (статус юр. лица)

2.Бухгалтерский (самостоятельный бухгалтерский баланс/смета)

3.Директорский (расчётный счёт в банке)

НЕФОРМАЛЬНАЯ ОРГАНИЗАЦИЯ - это спонтанно образовавшаяся группа людей, которые вступают в регулярное взаимодействие для достижения определенной цели. Как и у формальных организаций эти цели являются причиной существовании такой неформальной организации. Мы дадим ее описание позже. Важно понять, что в большой организации существует не одна неформальная организация. Большинство из них свободно объединены в своего рода сеть. Поэтому некоторые авторы считают, что неформальная организация — это, по существу, сеть неформальных организаций. Для образования таких групп особенно благоприятна трудовая среда. Благодаря формальной структуре организациии ее задачам, одни и те же люди обычно собираются вместе каждый день, иногда на протяжении многих лет. Люди, которые в других условиях вряд ли бы даже встретились, часто вынуждены проводить больше времени в обществе своих коллег, чем в своей собственной семье. Более того, характер задач, которые они решают, во многих случаях заставляет их часто общаться и взаимодействовать друг с другом. Как мы уже говорили, члены одной организации во многих аспектах зависят друг от друга. Естественным результатом этого интенсивного социального взаимодействия является спонтанное возникновение неформальных организаций.

У неформальных организаций много общего с формальными организациями, в которые они оказываются вписанными. Они в некотором роде организованы так же, как и формальные организации — у них имеется иерархия, лидеры и задачи. В спонтанно возникших (эмерджентных) организациях также имеются неписаные правила, называемые нормами, которые служат для членов организации эталонами поведения. Эти нормы подкрепляются системой поощрений и санкций. Специфика в том, что формальная организация создана по заранее продуманному плану. Неформальная же организация скорее является спонтанной реакцией на неудовлетворенные индивидуальные потребности. На рис.15.1. вы видите разницу в механизмах образования формальных и неформальных организаций.

Структура и тип формальной организации строятся руководством сознательно с помощью проектирования, в то время как структура и тип неформальной организации возникают в результате социального взаимодействия. Описывая процесс развития неформальных организаций, Леонард Сэйлис и Джордж Штраус говорят:

«Сотрудники образуют дружественные группы на основе своих контактов и общих интересов, и эти группы возникают из самой жизни данной организации. Однако, как только эти группы образовались, они начинают жить собственной жизнью, почти полностью оторванной от трудового процесса, на основе которого они возникли. Это — динамичный, самогенерирующийся процесс. Сотрудники, объединенные рамками формальной организации, взаимодействуют друг с другом. Все возрастающее взаимодействие способствует возникновению у них приятельских чувств по отношению к другим членам группы. В свою очередь, эти чувства образуют основу для все большего числа разнообразных видов деятельности, многие из которых отсутствуют в описании должностных обязанностей: совместные обеды, выполнение работы за приятеля, борьба с теми, кто не является членом группы, азартные игры с номерами на денежных чеках и т.д. Такие расширенные возможности взаимодействия способствуют созданию более крепких межличностных уз. Тогда группа начинает представлять собой нечто большее, чем простое собрание людей. Она создает традиционные способы выполнения тех или иных действий — комплекс устойчивых характеристик, которые с трудом поддаются изменению. Группа становится организацией».

Почему люди вступают в группы и неформальные организации?

Люди обычно знают, почему они вступают в формальные организации. Как правило, они либо хотят осуществлять цели организации, либо им нужно вознаграждение в виде дохода или ими руководят соображения престижа, связанные с принадлежностью к этой организации. У людей также имеются причины и для вступления в группы и неформальные организации, но они часто не осознают их. Как показал Хоторнский эксперимент, принадлежность к неформальным группам может дать людям психологические выгоды не менее важные для них, чем получаемая зарплата. Важнейшие причины вступления в группу: чувство принадлежности, взаимопомощь, взаимозащита, тесное общение и заинтересованность.

ПРИНАДЛЕЖНОСТЬ. Самой первой причиной вступления в неформальную группу является удовлетворение потребности в чувстве принадлежности, — одной из самых сильных наших эмоциональных потребностей. Еще до Хоторнского эксперимента Элтон Мэйо обнаружил, что люди, чья работа не дает возможности устанавливать и поддерживать социальные контакты, склонны быть неудовлетворенными.

Другие исследования показали, что возможность принадлежать к группе и поддержка с ее стороны тесно связаны с удовлетворенностью сотрудника. И все же, несмотря на то, что потребность в принадлежности широко признается, большинство формальных организаций сознательно лишают людей возможностей социальных контактов. Поэтому рабочие часто вынуждены обращаться к неформальным организациям, чтобы эти контакты обрести.

ПОМОЩЬ. В идеальном варианте подчиненные должны иметь возможность без всякого стеснения обращаться к своему непосредственному начальству за советом или для обсуждения своих проблем. Если этого не происходит, то начальнику следует внимательно разобраться в своих взаимоотношениях с подчиненными. В любом случае, правильно это или неправильно, многие люди считают, что их начальник в формальной организации плохо о них подумает, если они будут спрашивать его, как им выполнить определенную работу. Другие боятся критики. Более того, в каждой организации есть множество неписаных правил, которые касаются мелких процедурных вопросов и протокола, как, например: какой продолжительности должен быть перерыв на кофе, каково отношение начальника и болтовне и шуткам, как следует одеваться, чтобы заслужить всеобщее одобрение, а также, насколько все эти правила обязательны. Понятно, что работник еще подумает, стоит ли обращаться за помощью к начальству по всем этим вопросам.

В этих и других ситуациях люди часто предпочитают прибегать к помощи своих коллег. Например, новый рабочий, занятый в производстве, скорее попросит другого рабочего объяснить ему, как произвести ту или иную операцию. Это приводит к тому, что новые рабочие тоже стремятся участвовать в уже сформировавшейся социальной группе, где есть опытные рабочие. Получение помощи от коллеги полезно обоим: и тому, кто получил ее, и тому, кто ее оказал. В результате оказания помощи дающий ее приобретает престиж и самоуважение, а получающий — необходимое руководство к действию. Таким образом, потребность в помощи приводит к возникновению неформальной организации, и происходит это двумя путями.

ЗАЩИТА. Люди всегда знали, что сила — в единстве. Одной из первостепенных причин, побуждавших доисторических людей объединяться в племена, была дополнительная защита от враждебных проявлений их внешнего окружения. Осознанная потребность в защите продолжает оставаться важной причиной вступления людей в те или иные группы. Хотя в наши дни очень редко можно говорить о существовании реальной физической опасности на рабочих местах, самые первые профсоюзы зародились именно в социальных группах, которые собирались в пивных и обсуждали свои претензии к начальству. И сегодня члены неформальных организаций, состоящих из работников низовых уровней, защищают друг друга от причиняющих им вред правил. Они, например, пробивают друг за друга хронометражные карты, чтобы скрыть допущенные ошибки. Или могут объединить усилия, чтобы опротестовать вредные условия работы. Не удивительно, что эта защитная функция приобретает еще более важное значение, когда начальству не доверяют.

Иногда руководители также образуют неформальные организации для защиты своих коллег. Их целью обычно является защита своей зоны от вторжения других подразделений организации. Например, сотрудники отдела маркетинга могут попробовать добиться прерогатив, которые в противном случае могут оказаться у производственных и финансовых подразделений, и использовать при этом такие способы, как неформальные собрания для выработки путей противодействия «врагам». Студенты, изучающие управление, иногда с трудом верят, что такое положение возникает во многих организациях. Но оно действительно возникает и явно мешает организациям достигать поставленных ими целей. Проблема неформальных организаций также свидетельствует о потребности в интеграции целей подразделений и направлении усилий на благо организации в целом.

ОБЩЕНИЕ. Люди хотят знать, что происходит вокруг них, особенно, если это затрагивает их работу. И все же во многих формальных организациях система внутренних контактов довольно слабая, а иногда руководство намеренно скрывает от своих подчиненных определенную информацию. Поэтому одной из важных причин принадлежности к неформальной организации является доступ к неформальному каналу поступления информации — слухам. Эта тема, которую мы рассматривали в гл. 6, также подразумевает социальные сплетни и другую информацию, которая либо совсем не поступает из официальных источников, либо идет по формальным каналам слишком медленно. Это может удовлетворить потребности отдельной личности в психологической защите и принадлежности, а также обеспечить ей более быстрый доступ к нужной для работы информации.

ТЕСНОЕ ОБЩЕНИЕ И СИМПАТИЯ. Люди часто присоединяются к неформальным группам просто для того, чтобы быть ближе к тем, кому они симпатизируют. Например, клерки или инженеры отдела часто работают в больших комнатах, где нет перегородок между столами. Эти люди имеют много общего и испытывают симпатию друг к другу частично оттого, что выполняют аналогичную работу. Так, они могут ходить вместе обедать, обсуждать свои рабочие и личные дела во время перерывов на кофе, или обращаться к начальству с просьбой о повышении зарплаты и улучшении условий работы. Воздействие одного только фактора соседства по рабочему пространству было проиллюстрировано на примере экипажей военных бомбардировщиков. Был сделан вывод, что люди скорее склонны устанавливать более тесные отношения с другими людьми, находящимися в непосредственной близости к ним, чем с теми, кто находится на расстоянии нескольких метров . На работе люди склонны взаимодействовать с теми, кто рядом . Людей обычно тянет к тем, кто, по их мнению, может удовлетворить их потребности в принадлежности, компетентности, защите, уважении и т.д.

Пример: Как женщины-управляющие могут использовать неформальную организацию в своих интересах

Женщинам, работающим в компаниях, следует сформировать систему неформальных взаимоотношений с целью поддерживать, информировать и консультировать друг друга. Зачем это нужна Неформальные структуры внутри организаций обычно оказывают наилучшую помощь в том, как стать полезным и продуктивным сотрудником и как выявлять возможности повышения в должности. Однако, в неформальных структурах подавляющее большинство — мужчины, т.к. они раньше женщин начали объединяться в подобные группы.

Что могли бы сделать женщины. Поставлять информацию об имеющихся вакансиях в различных подразделениях компании; находить среди управляющих таких мужчин, которые поддерживают и поощряют женщин и заручаться их помощью. Трудности, которые необходимо преодолеть, чтобы создать группу. Ограничения уменьшают конкуренцию среди женщин. Все женщины, обладающие хорошими профессиональными знаниями, могли бы продвигаться по службе. Помощь других женщин может оказаться решающим фактором.

Некоторые работающие женщины пытаются добыть себе надежную должность, выбирая работу, где они ни от кого не зависят. Но хорошая управленческая должность требует как раз обратного. Руководитель должен быть способен делегировать свои функции, зависеть от других людей, которые выполняют порученную им работу, и распределять эту работу таким образом, чтобы человек точно знал, что он должен делать. Руководитель должен уметь оказывать помощь и поддержку подчиненным. Он также должен уметь координировать усилия и вести за собой других людей, и, проявляя доверие к ним, будучи с ними откровенным, вселять в них уверенность и доверие к себе. Неформальные женские группы являются средством помощи женщин друг другу в овладении профессией управляющего.

Характеристики неформальных организаций : Процесс развития неформальных организаций и причины, по которым люди в них вступают, способствуют образованию у этих организаций свойств, которые делают их одновременно и похожими, и непохожими на формальные организации. Изучение этих характеристик представляет собой отдельное исследование, которое проводить здесь подробно мы не в состоянии. Ниже приводится краткое описание основных характеристик неформальных организаций, которые имеют прямое отношение к управлению, так как оказывают сильное влияние на эффективность формальной организации.

СОЦИАЛЬНЫЙ КОНТРОЛЬ. Как выявили ученые при проведении Хоторнского эксперимента, неформальные организации осуществляют социальный контроль за своими членами. Первым шагом к этому является установление и укрепление норм — групповых эталонов приемлемого и неприемлемого поведения. Чтобы быть принятым группой и сохранить в ней свое положение, личность должна соблюдать эти нормы. Вполне естественно, например, что у неформальной организации имеются свои четко сформулированные правила относительно характера одежды, поведения, приемлемых видов работы и протокола. Чтобы укрепить соблюдение этих норм, группа может применять довольно жесткие санкции, а тех, кто их нарушает, может ждать отчуждение. Это — сильное и эффективное наказание, когда человек зависит от неформальной организации в удовлетворении своих социальных потребностей (а это случается довольно часто). Социальный контроль, осуществляемый неформальной организацией, может оказать влияние и направить к достижению целей формальной организации. Он также может повлиять на мнение о руководителях и справедливости их решений. Обсуждая групповые нормы, Уильям Скотт говорит «Эти нормы могут не вполне соответствовать системе ценностей формальной организации, так что человек может оказаться в ситуации, когда к нему предъявляются взаимоисключающие требования».

СОПРОТИВЛЕНИЕ ПЕРЕМЕНАМ. Люди могут также использовать неформальную организацию для обсуждения предполагающихся или фактических перемен, которые могут произойти в их отделе или организации. В неформальных организациях наблюдается тенденция к сопротивлению переменам. Частично это объясняется тем, что перемены могут нести в себе угрозу дальнейшему существованию неформальной организации. Реорганизация, внедрение новой технологии, расширение производства и, следовательно, появление большой труппы новых сотрудников и т.п. может привести к распаду неформальной группы или организации, либо к сокращению возможностей взаимодействия и удовлетворения социальных нужд. Подчас такие изменения могут дать возможность конкретным группам добиться положения и власти. Поскольку люди реагируют не на то, что происходит объективно, а на то, что происходит по их представлению, предлагаемое изменение может показаться группе гораздо более опасным, чем оно есть на самом деле. Например, группа управляющих среднего уровня может сопротивляться внедрению вычислительной техники из опасения, что эта техника отнимет у них работу как раз в тот момент, когда руководство собирается расширить сферу их компетенции. Сопротивление будет возникать всякий раз, когда члены группы будут усматривать в переменах угрозу дальнейшему существованию своей группы как таковой, их общему опыту, удовлетворению социальных нужд, общим интересам или положительным эмоциям. Руководство может ослабить это сопротивление, разрешая и поощряя подчиненных участвовать в принятии решений. Этот вопрос будет рассмотрен в последних главах.

НЕФОРМАЛЬНЫЕ ЛИДЕРЫ. Так же, как и формальные организации, неформальные имеют своих лидеров. Неформальный лидер приобретает свое положение, добиваясь власти и применяя ее по отношению к членам группы, аналогично тому, как это делает лидер формальной организации. По существу нет никаких серьезных различий в средствах, применяемых лидерами формальных и неформальных организаций, для оказания воздействия.

Таким образом, обширный материал последних глав, трактующий вопросы власти и лидерства, в равной мере относится и к неформальным лидерам. Их существенно отличает только то, что лидер формальной организации имеет поддержку в виде делегированных ему официальных полномочий и обычно действует в отведенной ему конкретной функциональной области. Опора неформального лидера — признание его группой. В своих действиях он делает ставку на людей и их взаимоотношения. Сфера влияния неформального лидера может выходить за административные рамки формальной организации. Несмотря на то, что неформальный лидер одновременно является одним из членов управленческого персонала формальной организации, очень часто он или она занимают там сравнительно невысокую ступень в организационной иерархии. Существенные факторы, определяющие возможность стать лидером неформальной организации, включают: возраст, должностное положение, профессиональную компетентность, расположение рабочего места, свободу передвижения по рабочей зоне и отзывчивость. Точные характеристики определяются принятой в группе системой ценностей. Так, например, в некоторых неформальных организациях пожилой возраст может считаться положительной характеристикой, а в других — наоборот. Неформальный лидер имеет две первостепенные функции: помогать группе в достижении ее целей и поддерживать и укреплять ее существование. Иногда эти функции выполняются разными людьми. Если это так, то в неформальной группе возникают два лидера: один для выполнения целей группы, другой — для социального взаимодействия.

9. Жизненный цикл организации.

Модель жизненного цикла организации Ицхака Адизеса

Развивая идеи Грейнера, И. Адизес предположил, что динамика организационного развития, носит циклический характер. Эту идею он заложил в основу теории жизненных циклов организации. Согласно модели Адизеса, в процессе жизнедеятельности организации можно выделить десять закономерных и последовательных этапов.

Этап первый. Выхаживание. Компании еще нет, но есть идея. Основатель лишь в мечтах представляет себе свой новый проект и то, что может из него выйти. Он собирает вокруг себя людей, которые постепенно вникают в его идею, принимают ее и соглашаются рискнуть и попробовать воплотить ее в жизнь.

Этап второй. Младенчество. На данном этапе компания не обладает еще четкой структурой и системой распределения полномочий и ответственности, основатель, возможно, работает больше всех. Его изнурительный труд и нежелание или неумение делиться полномочиями, а также акцент на краткосрочных результатах, пока важнейшие факторы выживания организации. Большое внимание уделяется результатам производства и удовлетворению потребностей конечных потребителей. Денег на этом этапе сильно не хватает – и это, кстати, вполне нормально.

Этап третий. Детство («давай-давай»). На этапе Детство, дела компании идут успешно, и она начинает работать все продуктивнее, преодолевая первые препятствия. Люди осознают, что идея начала работать и может быть экономически эффективной. Меняется представление сотрудников о будущем компании - видение расширяется и охватывает практически безграничные горизонты. В компании до сих пор нет четкой структуры управления и прописанных функциональных обязанностей.

Этап четвертый. Юность. Компания очень сильно меняется на этом этапе. Даже если все было благополучно на предыдущих этапах, наступает момент, когда без порядка, системы и дисциплины дальнейшее развитие невозможно. У основателя компании возникает потребность в изменении структуры компании и делегировании полномочий. Делегировать оказывается сложно, поскольку чревато ошибками подчиненных, но без этого никуда. В компании появляются профессиональные менеджеры-управленцы, которые начинают менять структуру, систему мотивации и контроля. Приходят новые работники, что неизбежно ведет к конфликту двух культур: «старого костяка» и «новых специалистов», Люди теряют силы на внутренние войны, энергия, ранее используемая на продвижение на рынке, теперь расходуется на внутренние столкновения.

Этап пятый. Расцвет. На стадии расцвета организация одновременно гибка и управляема. Она имеет относительно четкую структуру, прописанные функции, системы поощрения и наказания. Сотрудники – главный актив в компании, им приятно работать в таких условиях, они талантливы и скромны, из них получаются отличные командные игроки. Успешность деятельности организации оценивается по двум факторам, таким как удовлетворения потребностей клиентов и достижения поставленных целей. Нередко на этой стадии организация открывает несколько дочерних предприятий, которые будут проходить все стадии развития так же с самого начала.

Этап шестой. Стабилизация (Поздний расцвет). На этом этапе форма начинает преобладать над содержанием. Это первая стадия старения организации, когда компания постепенно отходит от политики быстрого развития, захвата новых рынков и расширения присутствия на существующих. Компания не стремится к изменениям, уделяя большее значение межличностным отношениям в коллективе, нежели рискам, связанным с ведением бизнеса. Но если в компании есть сотрудники, которые обеспокоены будущим компании, они стараются быть услышанными коллегами и руководством. Они стремятся пробуждать в других желание создавать. Они имеют шанс предотвратить дальнейшее старение организации.

Этап седьмой. Аристократизм. Компания владеет значительными финансовыми средствами, которые расходуются на обустройство собственной деятельности и укрепление существующей системы контроля. Появляются негласные формальные правила, связанные в первую очередь со стилем одежды и прочими традициями. Компания старается быть инновационной и генерировать новые продукты и идеи, приобретая (поглощая) другие компании, находящиеся на более ранних стадиях развития.

Этап восьмой. Ранняя бюрократизация. На этом этапе функция интеграции затухает: организация постепенно погружается в ряд сложных и порой неразрешимых структурных конфликтов, которые решаются путем увольнения сотрудников, но при этом, не меняя саму структуру. Постепенно внутренняя политика все сильнее отдаляет компанию от удовлетворения потребностей конечного потребителя.

Этап девятый. Поздняя бюрократизация. Компания полностью сосредоточивается на себе и на внутренних проблемах. Все сильнее запутывается внутренняя организация процессов. Нет склонности к повышению эффективности, изменениям, нет ориентации на потребности клиента. Поддерживается громоздкая и сложная система контроля над текущей деятельностью компании, которая требует от сотрудников соблюдения набора правил и процедур, но не эффективного труда.

Этап десятый. Смерть. Смерть предприятия, ориентированного на клиента, происходит сразу же после того, как клиенты массово перестают пользоваться услугами данного предприятия. Если же этого не происходит по причине того, что организация предоставляет монопольный продукт или поддерживается государством, то ее смерть может быть отсрочена во времени. В этом случае степень бюрократизации будет увеличиваться и в итоге все равно достигнет своего апогея, что приведет организацию к неминуемой гибели.

На практике теория Адизеса и его модель жизненного цикла организации дает весьма ощутимые результаты. Модель позволяет прогнозировать развитие событий и возникновение критических ситуаций, а значит, дает возможность подготовиться к ним надлежащим образом.

9. Требования к профессиональной компетенции менеджера

По сравнению с другими видами труда в организации, управленческий труд имеет ряд специфических особенностей:

• он представляет собой умственный труд, состоящий из трех видов деятельности: организационно-административной и воспитательной, аналитической и конструктивной, информационно-технической;

• участвует в создании материальных благ и оказании услуг опосредованно, через труд других работников;

• предметом труда является информация;

• средством труда — организационная и вычислительная техника;

• результатом труда — управленческое решение.

Чтобы выполнять свои функции, менеджеры должны иметь специальные знания и обладать способностью использовать их в повседневной работе по управлению предприятием.

Требования к их профессиональной компетенции можно условно разделить на две группы. Первую составляют знания и умения выполнять профессиональную работу в управлении. Они включают:

- умение обосновывать и принимать решения в ситуациях, для которых характерны высокая динамичность и неопределенность;

- информированность в вопросах развития отрасли, в которой работает предприятие: состояние исследований, техники, технологии, конкуренции, динамики спроса на продукцию;

- знакомство с опытом менеджмента в других организациях и отраслях;

- способность управлять ресурсами, прогнозировать и планировать работу предприятия, владение способами повышения эффективности управления;

- умение использовать современную информационную технологию, средства коммуникации и связи.

Вторая группа требований связана со способностью менеджеров работать с людьми и управлять самими собой. Менеджеры должны иметь личностные качества, которые усиливают доверие и уважение со стороны других. В данную группу входят:

- высокое чувство долга и преданность делу;

- честность в отношениях с людьми и доверие к партнерам;

- умение четко выражать свои мысли и убеждать;

- уважительное отношение к людям вне зависимости от их положения в организационной иерархии;

- способность быстро восстанавливать свои физические и душевные силы и критически оценивать собственную деятельность.