- •Хрестоматия для изучения дисциплины «Управление знаниями в организации»
- •Содержание
- •Тема 1. Что такое управление знаниями (уз) 3
- •Тема 2. Внедрение процессов уз в организации 75
- •Тема 3. Основные инструменты и методы уз 126
- •Тема 4. Проблемы и перспективы применения инструментов и методов уз в бизнесе. 166
- •Тема 1. Что такое управление знаниями (уз)
- •Букович у., Уильямс р. Управление знаниями: руководство к действию – сс. 1 – 4
- •Глава 1. Как пользоваться «Руководством по управлению знаниями»
- •Вебер а.В., Данилов а.Д., Шифрин с.И. Knowledge-технологии – сс. 12 – 18
- •Глава 1. Управление знаниями
- •1.1. Истоки знаний
- •1.2. Информация, интеллект, знания
- •Управление знаниями: Пер. С англ. / м. К. Румизен – сс. 3 – 10
- •Глава 1. Что значит само название? Издатель и крона
- •Определение управления знаниями
- •Определение знаний
- •Неявные и явные знания
- •Определение управления знаниями
- •Экономика знаний / в. В. Глухов, с. Б. Коробко, т. В. Маринина – сс. 84 – 88
- •3.1. Понятие управления знаниями
- •Букович у., Уильямс р. Управление знаниями: руководство к действию – сс. 5 – 12 Почему вопрос об управлении знаниями возникает именно сейчас?
- •Управление знаниями: Пер. С англ. / м. К. Румизен – сс. 10 – 14; 27 – 39
- •Глава 1. Что значит само название? Мотивы внедрения управления знаниями в организациях
- •А теперь победители
- •Нонака Икуджиро, Такеучи Хиротака. Компания – создатель знания – сс. 10 – 20
- •Глава 1. Введение в проблему создания знания компанией
- •«Знание» как конкурентный ресурс
- •Своеобразие принятого в Японии подхода к созданию знания
- •Вебер а.В., Данилов а.Д., Шифрин с.И. Knowledge-технологии – сс. 18 – 23
- •1.3. Ценность знаний для управления предприятием
- •Мариничева м. Важнейший ресурс компании
- •Важнейший ресурс компании
- •Кто интересуется управлением знаниями
- •Что происходит в российских компаниях
- •Кто лидер программы по управлению знаниями
- •Будущее
- •Климов с. М. Интеллектуальные ресурсы общества – сс. 28 – 39
- •1.2. Интеллектуальные ресурсы как объект стратегического управления
- •Нонака Икуджиро, Такеучи Хиротака. Компания – создатель знания – сс. 80 – 102
- •Глава 3. Теория создания организационного знания
- •Знание и информация
- •Два аспекта создания знания
- •Трансформация знания: взаимодействие неформализованного и формализованного знания
- •Четыре способа трансформации знания
- •Социализация: из неформализованного знания в неформализованное
- •Экстернализация: из неформализованного знания в формализованное
- •Комбинация: из формализованного знания в формализованное
- •Интернализация: из формализованного знания в неформализованное
- •Содержание знания и спираль создания знания
- •Тема 2. Внедрение процессов уз в организации
- •Букович у., Уильямс р. Управление знаниями: руководство к действию – сс. 14 – 19 Содержание «Руководства» - основные принципы организации процессов управления знаниями
- •Тактические процессы
- •Стратегические процессы
- •Нонака Икуджиро, Такеучи Хиротака. Компания – создатель знания – сс. 98 – 122
- •Глава 3. Теория создания организационного знания Содержание знания и спираль создания знания
- •Условия создания организационного знания
- •Заключение
- •Управление знаниями: Пер. С англ. / м. К. Румизен – сс. 55 – 65, 78 – 89, 103 – 124 Кто такой директор по управлению знаниями?
- •Кто-то должен делать это
- •Чужак извне или внутренний найм?
- •В поисках директора по управлению знаниями
- •Директора по управлению знаниями - это миссионеры
- •Директора по управлению знаниями - это предприниматели
- •Директора по управлению знаниями - мастера убеждать
- •Директора по управлению знаниями -это специалисты по коммуникации
- •Директора по управлению знаниямиразбираются в ит
- •Но что же они делают?
- •Где их шесток?
- •Без чего вам не обойтись
- •Определение места управления знаниями в организации
- •Создание новых ролей и забавных названий для них
- •Формирование управляющего комитета
- •Без чего вам не обойтись
- •Разработка стратегии
- •Фундамент хорошей стратегии управления знаниями
- •Подгонка стратегии управления знаниями к вашей организации
- •Рассмотрим пункт отправления
- •Преимущества исполнительного спонсора
- •Разработка презентации управления знаниями
- •Одна большая стратегия или множество проектов?
- •Связь с людьми или запись информации?
- •Без чего вам не обойтись
- •Составление бюджета
- •Тема 3. Основные инструменты и методы уз
- •Экономика знаний / в. В. Глухов, с. Б. Коробко, т. В. Маринина – сс. 92 – 95, сс. 111 – 118 Технология внутрифирменного управления корпоративными знаниями
- •Тенденции в области управления знаниями на уровне предприятий
- •Формы управления знаниями
- •Успех управления знаниями
- •Мариничева м. Основы Управления Знаниями
- •1. Управление знаниями: первые шаги
- •2. Управление знаниями и технологии
- •3. Обмен знаниями: делиться или не делиться?
- •4. Управление знаниями: в чем выгода?
- •5. Управление знаниями: этапы внедрения
- •6. Нолидж-менеджмент: стратегия и тактика
- •7. Управление знаниями: факторы успеха
- •Жалнин д. Гуманитарная и технологическая составляющие процесса управления знаниями Гуманитарная и технологическая составляющие процесса управления знаниями
- •Что такое управление знаниями?
- •Роль гуманитарных технологий
- •Роль сообществ
- •Передача знаний
- •Роль it решений
- •Основные циклы, поддерживаемые it – системами управления знаниями
- •Заключение
- •Управление знаниями: Пер. С англ. / м. К. Румизен – сс. 55 – 65, 78 – 89, 103 – 124 Стратегические варианты связи людей друг с другом Посмотрим на желтые страницы
- •Желтые страницы для экспертизы
- •Автоматизация
- •Системы лучших практик
- •Как сделать людей-искателей частью более обширной системы
- •Без чего вам не обойтись
- •Другие способы связи
- •Когда знания уходят на пенсию
- •Часть 1: что?
- •Часть 2: ну и что?
- •Часть 3: что теперь?
- •Когда специалисты накопятся в разных местах: передача стратегических знаний
- •Повседневный материал: сохранение и передача знаний
- •Выбор подходов
- •Без чего вам не обойтись
- •Тема 4.Проблемы и перспективы применения инструментов и методов уз в бизнесе.
- •Нонака Икуджиро, Такеучи Хиротака. Компания – создатель знания – сс. 21 – 27 Формализация знаний на примере автомобиля «Honda City»
- •Три основные характеристики создания знания
- •Основные участники процесса создания знания
- •Шпак н. Факторы управления знаниями Введение
- •Философский фактор
- •Организационный фактор
- •Технологический фактор
- •Человеческий фактор
- •Системный фактор
- •Глобальный фактор
- •Биологический фактор
- •Индивидуальный фактор
- •Фактор обучения
- •Фактор времени
- •Рациональность знания
- •Иррациональность знания
- •Перспективные тенденции
- •Литература
- •Мариничева м. Обмен знаниями (Knowledge Sharing) и роль hr-директора
- •Нонака Икуджиро, Такеучи Хиротака. Компания – создатель знания – сс. 292 – 320 Практические и теоретические выводы Краткое изложение основных результатов нашего исследования
- •Практические выводы
- •Теоретические выводы
- •Список литературы
Но что же они делают?
Краткий ответ — много чего. Если говорить более точно, большинство директоров по управлению знаниями заняты созданием программ. Давайте проанализируем работу директора по управления знаниями, рассмотрев типы действий, необходимых для созданий программ:
- определение недостатков возможностей и производительности;
- бенчмаркинг (benchmark) новых идей и стандартов производства;
- интегрирование потребностей различных отделов организации;
- выравнивание ресурсов — таких как работники, ИТ и деньги;
- гарантирование того, что информационно-технологическая инфраструктура обеспечивает создание, распределение, сохранение и применение знаний;
- развитие новых стратегий, подходов, инструментов;
- выполнение экспериментальных проектов и подходов;
- создание широкой поддерживающей платформы на всех уровнях управления;
- сотрудничество с ключевыми фигурами, в том числе с директором по информационным технологиям и главой отдела кадров;
- использование сильных составляющих культуры, нацеленное на то, чтобы хитрым приемом победить слабость;
- создание атмосферы, благоприятной для создания и распространения знаний;
- управление практическими изменениями;
- демонстрация результатов;
- закрепление успеха.
Бенчмаркинг (benchmarking) - это систематически организованный процесс научения тому лучшему, что порождается в движении, нацеленном на повышение качества. Он сосредоточен на обучении, повышающем производительность. Такой процесс предполагает определенную долю скромности, готовность признать, что другие лучше вас, и научиться у них самому лучшему.
Другими словами, директора по управлению знаниями помогают любому члену организации извлекать выгоду из того, что знают и умеют другие люди и группы, чтобы улучшить результаты, вырасти и лучше удовлетворить требования клиентов.
Вы можете задаться вопросом, нельзя ли директору по информационным технологиям поручить еще и управление знаниями. Это непрактично. В сутках не хватит часов, чтобы директор по информационным технологиям мог создавать, управлять и поддерживать информационно-технологическую инфраструктуру, руководя в то же время программой управления знаниями. Поэтому не надо нагружать директора по ИТ дополнительной головной болью.
Где их шесток?
Директора по управлению знаниями обычно обживаются в одном из четырех следующих мест; в отдельном независимом офисе; вместе с директором по информационным технологиям; в отделе корпоративного обучения; в отделе кадров. Несомненной помехой является то, что директор по управлению знаниями, базирующийся в отделе ИТ или отделе кадров, оказывается частью или единицей более обширной группы. У этой группы есть большое число других обязанностей, многие из которых никак не предполагают сотрудничества с директором по управлению знаниями. В любом подразделении корпорации всегда много конкурентов, борющихся друг с другом за ограниченные ресурсы. Директор по управлению знаниями фактически становится частью толпы, соревнующейся за ресурсы и признание.
Также при этом он становится зависимым от директора по информационным технологиям, от главы отдела обучения или главы кадрового отдела. Я знаю случаи, когда такая структура отлично работала, причем указанные руководители предоставляли всю возможную поддержку. Но также мне известны и те случаи, когда она работала плохо, поскольку директор по управлению знаниями всегда задвигался в конец списка. Зачем рисковать и ожидать равнодушных советов от того, чья голова занята другими вещами?
Другой существенный недостаток этого подхода состоит в том, что с руководителями компании общаются начальники директора по управлению знаниями, а не он сам. На обычных встречах руководителей высшего уровня за столом может сидеть начальник директора по управлению знаниями, но не он сам. Таким образом, директор по управлению знаниями теряет право непосредственного доступа к руководству. Поскольку критическим фактором успеха работы директора по управлению знаниями является получение поддержки со стороны высшего руководства, такое положение дел сковывает его движения.
Подобное позиционирование директора по управлению знаниями также дает всем остальным понять, что управление знаниями — это просто отдельная часть традиционных функций. В нем нет ничего особенного, это лишь доселе неизвестный аспект хорошо знакомой области. То есть оно не так уж и важно.
Поэтому лучший вариант — независимая позиция. «Отчет непосредственно перед директором или исполнительным директором» — вот что производит впечатление. Это определение указывает на то, что управление знаниями — нечто более важное, чем все считали раньше. Это означает, что управление знаниями будет играть большую роль в организации. А, как известно специалистам по маркетингу, восприятие — это все. Оно превосходит реальность.
В этом случае директор по управлению знаниями получает дополнительную свободу движений. Не будучи связан с тем или иным отделом организации, его склоками или частными целями, директор по управлению знаниями может направить свою энергию на совершенно новый бизнес внутри уже имеющегося.