- •Хрестоматия для изучения дисциплины «Управление знаниями в организации»
- •Содержание
- •Тема 1. Что такое управление знаниями (уз) 3
- •Тема 2. Внедрение процессов уз в организации 75
- •Тема 3. Основные инструменты и методы уз 126
- •Тема 4. Проблемы и перспективы применения инструментов и методов уз в бизнесе. 166
- •Тема 1. Что такое управление знаниями (уз)
- •Букович у., Уильямс р. Управление знаниями: руководство к действию – сс. 1 – 4
- •Глава 1. Как пользоваться «Руководством по управлению знаниями»
- •Вебер а.В., Данилов а.Д., Шифрин с.И. Knowledge-технологии – сс. 12 – 18
- •Глава 1. Управление знаниями
- •1.1. Истоки знаний
- •1.2. Информация, интеллект, знания
- •Управление знаниями: Пер. С англ. / м. К. Румизен – сс. 3 – 10
- •Глава 1. Что значит само название? Издатель и крона
- •Определение управления знаниями
- •Определение знаний
- •Неявные и явные знания
- •Определение управления знаниями
- •Экономика знаний / в. В. Глухов, с. Б. Коробко, т. В. Маринина – сс. 84 – 88
- •3.1. Понятие управления знаниями
- •Букович у., Уильямс р. Управление знаниями: руководство к действию – сс. 5 – 12 Почему вопрос об управлении знаниями возникает именно сейчас?
- •Управление знаниями: Пер. С англ. / м. К. Румизен – сс. 10 – 14; 27 – 39
- •Глава 1. Что значит само название? Мотивы внедрения управления знаниями в организациях
- •А теперь победители
- •Нонака Икуджиро, Такеучи Хиротака. Компания – создатель знания – сс. 10 – 20
- •Глава 1. Введение в проблему создания знания компанией
- •«Знание» как конкурентный ресурс
- •Своеобразие принятого в Японии подхода к созданию знания
- •Вебер а.В., Данилов а.Д., Шифрин с.И. Knowledge-технологии – сс. 18 – 23
- •1.3. Ценность знаний для управления предприятием
- •Мариничева м. Важнейший ресурс компании
- •Важнейший ресурс компании
- •Кто интересуется управлением знаниями
- •Что происходит в российских компаниях
- •Кто лидер программы по управлению знаниями
- •Будущее
- •Климов с. М. Интеллектуальные ресурсы общества – сс. 28 – 39
- •1.2. Интеллектуальные ресурсы как объект стратегического управления
- •Нонака Икуджиро, Такеучи Хиротака. Компания – создатель знания – сс. 80 – 102
- •Глава 3. Теория создания организационного знания
- •Знание и информация
- •Два аспекта создания знания
- •Трансформация знания: взаимодействие неформализованного и формализованного знания
- •Четыре способа трансформации знания
- •Социализация: из неформализованного знания в неформализованное
- •Экстернализация: из неформализованного знания в формализованное
- •Комбинация: из формализованного знания в формализованное
- •Интернализация: из формализованного знания в неформализованное
- •Содержание знания и спираль создания знания
- •Тема 2. Внедрение процессов уз в организации
- •Букович у., Уильямс р. Управление знаниями: руководство к действию – сс. 14 – 19 Содержание «Руководства» - основные принципы организации процессов управления знаниями
- •Тактические процессы
- •Стратегические процессы
- •Нонака Икуджиро, Такеучи Хиротака. Компания – создатель знания – сс. 98 – 122
- •Глава 3. Теория создания организационного знания Содержание знания и спираль создания знания
- •Условия создания организационного знания
- •Заключение
- •Управление знаниями: Пер. С англ. / м. К. Румизен – сс. 55 – 65, 78 – 89, 103 – 124 Кто такой директор по управлению знаниями?
- •Кто-то должен делать это
- •Чужак извне или внутренний найм?
- •В поисках директора по управлению знаниями
- •Директора по управлению знаниями - это миссионеры
- •Директора по управлению знаниями - это предприниматели
- •Директора по управлению знаниями - мастера убеждать
- •Директора по управлению знаниями -это специалисты по коммуникации
- •Директора по управлению знаниямиразбираются в ит
- •Но что же они делают?
- •Где их шесток?
- •Без чего вам не обойтись
- •Определение места управления знаниями в организации
- •Создание новых ролей и забавных названий для них
- •Формирование управляющего комитета
- •Без чего вам не обойтись
- •Разработка стратегии
- •Фундамент хорошей стратегии управления знаниями
- •Подгонка стратегии управления знаниями к вашей организации
- •Рассмотрим пункт отправления
- •Преимущества исполнительного спонсора
- •Разработка презентации управления знаниями
- •Одна большая стратегия или множество проектов?
- •Связь с людьми или запись информации?
- •Без чего вам не обойтись
- •Составление бюджета
- •Тема 3. Основные инструменты и методы уз
- •Экономика знаний / в. В. Глухов, с. Б. Коробко, т. В. Маринина – сс. 92 – 95, сс. 111 – 118 Технология внутрифирменного управления корпоративными знаниями
- •Тенденции в области управления знаниями на уровне предприятий
- •Формы управления знаниями
- •Успех управления знаниями
- •Мариничева м. Основы Управления Знаниями
- •1. Управление знаниями: первые шаги
- •2. Управление знаниями и технологии
- •3. Обмен знаниями: делиться или не делиться?
- •4. Управление знаниями: в чем выгода?
- •5. Управление знаниями: этапы внедрения
- •6. Нолидж-менеджмент: стратегия и тактика
- •7. Управление знаниями: факторы успеха
- •Жалнин д. Гуманитарная и технологическая составляющие процесса управления знаниями Гуманитарная и технологическая составляющие процесса управления знаниями
- •Что такое управление знаниями?
- •Роль гуманитарных технологий
- •Роль сообществ
- •Передача знаний
- •Роль it решений
- •Основные циклы, поддерживаемые it – системами управления знаниями
- •Заключение
- •Управление знаниями: Пер. С англ. / м. К. Румизен – сс. 55 – 65, 78 – 89, 103 – 124 Стратегические варианты связи людей друг с другом Посмотрим на желтые страницы
- •Желтые страницы для экспертизы
- •Автоматизация
- •Системы лучших практик
- •Как сделать людей-искателей частью более обширной системы
- •Без чего вам не обойтись
- •Другие способы связи
- •Когда знания уходят на пенсию
- •Часть 1: что?
- •Часть 2: ну и что?
- •Часть 3: что теперь?
- •Когда специалисты накопятся в разных местах: передача стратегических знаний
- •Повседневный материал: сохранение и передача знаний
- •Выбор подходов
- •Без чего вам не обойтись
- •Тема 4.Проблемы и перспективы применения инструментов и методов уз в бизнесе.
- •Нонака Икуджиро, Такеучи Хиротака. Компания – создатель знания – сс. 21 – 27 Формализация знаний на примере автомобиля «Honda City»
- •Три основные характеристики создания знания
- •Основные участники процесса создания знания
- •Шпак н. Факторы управления знаниями Введение
- •Философский фактор
- •Организационный фактор
- •Технологический фактор
- •Человеческий фактор
- •Системный фактор
- •Глобальный фактор
- •Биологический фактор
- •Индивидуальный фактор
- •Фактор обучения
- •Фактор времени
- •Рациональность знания
- •Иррациональность знания
- •Перспективные тенденции
- •Литература
- •Мариничева м. Обмен знаниями (Knowledge Sharing) и роль hr-директора
- •Нонака Икуджиро, Такеучи Хиротака. Компания – создатель знания – сс. 292 – 320 Практические и теоретические выводы Краткое изложение основных результатов нашего исследования
- •Практические выводы
- •Теоретические выводы
- •Список литературы
Кто-то должен делать это
Некоторые директора по управлению знаниями (chief knowledge officers, CKO) — самоучки. Джеймс Маклин (James МсКееп) и Сэнди Стэплз (Sandy Staples) из Centre for Knowledge-Based Enterprises (Центра информационных предприятий) в Queen's University (Королевском университете) Канады выяснили, что 25% изученных ими СКО создали свою работу самостоятельно. Эти СКО часто даже сами пишут свои должностные инструкции, хотя у большинства из них таких инструкций нет вовсе. Однако оставшаяся часть — это позиции директоров по управлению знаниями, которые были созданы исполнительными директорами (Chief Executive Officer, CEO).
Вы также можете встретить термин «директор по управлению обучением» (chief learning officer, CLO). Директор по управлению обучением также является одним из первых руководителей корпорации. В отличие от директора по управлению знаниями, его роль обычно предполагает большую сосредоточенность на применении обучения, на образовании и тренинге. Например, бывший директор по управлению обучением компании General Electric Стив Керр (Steve Kerr) был главой образовательного центра GE.
Такие исполнительные директора измучены внутренними проблемами. Знания не сохраняются или не распространяются по корпорации в должном объеме. Лью Платт (Lew Platt), сначала занимавший пост исполнительного директора в компании Hewlett-Packard, жаловался на то, что его организация не знает, какими знаниями она обладает. Или же корпорация, возможно, прошла процесс реорганизации, слияния или приобретения. Люди, которых можно найти после того, как уляжется пыль, не знают, какими знаниями организация все еще обладает и как выяснить, какими именно.
Как представляется, для всех этих исполнительных директоров в этом нет ничего хорошего. Их клиенты с каждым днем становятся все более требовательными. Однако, пока клиенты становятся более требовательными, организация теряет свои способности использовать собственные познания для удовлетворения требований клиентов и развития собственного бизнеса. Несмотря на рост баз данных с жалобами клиентов, ничего не удается исправить.
Так все и продолжается. Плохое управление знаниями — это основная причина бесконечного списка проблем, мучающих исполнительных директоров. Они убеждаются в том, что ответ на проблемы — эффективное использование знаний, однако, как кажется, организация не способна к координированным действиям. В этот момент организация вызывает на помощь специалиста по управлению знаниями.
Возможно, вы заявите, что в вашей организации уже идет работа по управлению знаниями. Я была бы удивлена, если бы никакого управления знаниями в ней не было вовсе. Расскажите о понятиях управления знаниями, и люди вскоре признают, что они занимались этим еще до того, как им об этом рассказали. К сожалению, это не значит, что вы сумели избежать существенных просчетов или же сумели не пропустить не менее существенных возможностей. Именно этот момент заставляет исполнительных директоров в самых разных организациях брать на работу директоров по управлению знаниями.
Некоторые из вас могут быть недовольны тем, что исполнительные директора берут на работу директоров по управлению знаниями. Вы можете заметить, что если знание сделать задачей одного лишь директора по управлению знаниями, все остальные окажутся ни при чем. Вокруг знаний, которые должны быть доступны всем, появятся дополнительные рогатки. Некоторые даже заявят, что таким образом мы можем прийти к самым ужасным вариантам бюрократии — к непластичному мышлению и возведению закрытых феодальных владений.
Действительно, в идеальном мире каждый должен был бы заниматься управлением знаниями. Однако мы живем не в идеальном мире. Создание позиции директора по управлению знаниями, назначение на него какого-то конкретного человека и вменение ему ответственности — это проверенный временем способ наконец-то попробовать решение на вкус. (А также на нюх и на ощупь.) По крайней мере на первых порах назначение особого ответственного лица поможет привлечь внимание к вопросам, связанным со знаниями. Еще более важно то, что директор по управлению знаниями может получить мандат на проведение операций и, тем самым, ресурсы, что позволит организации понять всю значимость управления знаниями.
Некоторые директора по управлению знаниями выбирают средний путь. Они говорят, что их работа — временная. Они должны будут запустить ход работ, выполнить экспериментальные программы и постепенно построить основную программу. Затем команда по управлению знаниями может уйти или же распределиться по разным разделам корпорации, включаясь в их текущую работу. Другой подход состоит в позиционировании группы по управлению знаниями в качестве независимого исследовательского центра, возможно — в качестве дополнительного бизнеса.
Возможно, что позже появится случай объявить войну выигранной, распустить генералитет и войска, а затем отпраздновать победу. Только не надейтесь на блицкриг. Составление базовой программы и создание инфраструктуры может занять несколько лет даже при наличии самых лучших антибюрократических намерений.
Роль директора по управлению знаниями пока еще столь нова, что трудно сказать, какой из вариантов наилучший. Каждой организации самой приходится решать, что ей нужно.